Правила ведения делового телефонного разговора, когда звонят вам 5 страница

Необходимо также знать, что не всегда уместно давать отрицательную оценку пуб­лично. Здесь необходимо учитывать и характер нару­шения или ошибки, и особен­ности личности работника. Сверх меры самолюбивый че­ловек воспринимает болезненно сам факт высказывания отрица­тельной оценки при других людях. В подобном случае содержание этой оценки, ее истинность или неистинность ухо­дят из поля зрения, ибо все сознание заполняется пе­реживаниями уязвленного самолюбия.

Форма высказывания отрицательной оценки, а также тон, каким она дана, даже выражение лица ру­ководителя, - все это не безразлично подчиненному. Важно, чтобы сотрудник усмотрел в форме ^выраже­ния отрицательной оценки заботу об интересах дела, а не стремление унизить, поста­вить его на место, показать ему власть руководителя.

Служебный этикет требует, что­бы ко всем членам коллектива при­менялись одинаковые мерки при оценке их работы. Начальник, который использует раз­ные мерки в оценке в зависимости от личных симпатий и антипатий или каких-либо иных, не относящихся к деловым отно­шениям признаков, проявляет несправедливость, т. е. качество, про­тивопоказанное руководителю. Наиболее же целесообразен прин­цип эмоциональной нейтральности, требующий ко всем сотрудни­кам относиться одинаково сдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий.

Особенно щепетильным следует быть с подчиненными во вне­служебных отношениях. Личные просьбы руководителя к под­чиненному, если они с готовностью выполняются, нередко по­рождают между этими лицами двусмысленные отношения, при которых оказавший некую услугу ожидает от начальника, что тот перестанет замечать его мелкие, а то и не мелкие наруше­ния. Другое дело, если между руководителем и подчиненным существуют прочные товарищеские или даже дружеские отноше­ния. Здесь, как правило, личные просьбы носят взаимный ха­рактер и при наличии принципиальности того и другого не могут нанести ущерб делу.

Положительные оценки деятельности подчиненных, выраженные в самых разных формах, - одно из наиболее важных средств мо­рального стимулирования труда. Даже простое «спасибо» или «благодарю», сказанное руководителем, и притом не обязательно в присутствии других людей (что, впрочем, желательно), а с «глазу на глаз» подчиненному, - уже есть та положительная оценка, ко­торая становится важным моральным стимулом для работника. Необходимо при этом помнить, что поощрение в любой форме не должно откладываться в «долгий ящик», а следовать непосред­ственно за тем, что явилось поводом для него.

Если речь идет о добром слове со стороны руководителя, то надо иметь в виду не только похвалу за хорошо сделанную работу, но и любое проявление человеческой теплоты. Так, внимательный к сотрудникам руководитель не забудет поздравить их с наступаю­щим праздником. Он знает памятные для сотрудников даты, осо­бенно годовщины трудовой деятельности, и понимает, что даже небольшой знак внимания к человеку способствует созданию ат­мосферы взаимного уважения и доверия.

Руководство - это многогранный феномен. Многочисленные дис­куссии на тему о том, каким должно быть руководство - авторитар­ным, коллегиальным, кооперативным, демократическим, продолжа­ются и поныне. Окончательных решений на этот счет пока нет. Мо­жет быть, это происходит потому, что всегда есть люди, которые хо­тят, чтобы ими руководили. Не только потому, чтобы постоянно знать, что делать, но и потому, чтобы таким образом воспользоваться плода­ми успеха, достигнуть которого самостоятельно они были бы не в со­стоянии. Именно поэтому из всех многочисленных теорий руковод­ства наиболее полезной с точки зрения проблемы служебного имиджа руководителя представляется теория Пола Херсли и Кена Бланшара, в соответствии с которой применение того или иного стиля руковод­ства зависит от зрелости подчиненных, т. е. от их способности отве­чать за свое поведение и от желания достичь поставленных целей. При этом зрелость и желание подчиненных оценивается руководителем применительно к каждой конкретной задаче.

Самый простой стиль руководства заключается в указаниях незрелым сотрудникам, не способным и не желающим отвечать за решение конкретных задач. Таким сотрудникам требуются «вож­жи» и строгий контроль, поэтому руководители в данном случае должны ориентироваться прежде всего на организационные под­ходы, а затем уже на создание коллектива и на налаживание че­ловеческих отношений.

Для отношений с подчиненными, обладающими средним уров­нем зрелости, когда они уже хотят брать на себя ответственность, но еще не могут этого сделать, предпочтителен стиль, сочетающий в равной мере ориентацию на организационную сторону дела, на коллективность и человеческие отношения. Руководитель, с одной стороны, дает подчиненным указания, а с другой - поддерживает стремление творчески, самостоятельно работать.

Когда подчиненные могут,, но не хотят отвечать за поставлен­ные задачи, несмотря на то, что обладают достаточной зрелостью, самым подходящим оказывается стиль, основанный на их участии в принятии решений. Они сами прекрасно знают, что, когда и как делать, и руководителю остается «разбудить» у них чувство при­частности, предоставить возможность принять участие в выработ­ке решений, ненавязчиво помогать, когда нужно.

При высокой степени зрелости, когда люди хотят и могут не­сти ответственность и работать самостоятельно и ни поддержка, ни руководящие указания не нужны, лучше всего подходит делегиро­вание полномочий и создание условий для коллективного управ­ления или самоуправления.

Некоторые считают, что для создания благоприятного служеб­ного имиджа достаточно завоевать признание подчиненных своей компетентностью. Однако одного уважения мало. Здесь, скорее, нужно стремиться завоевать их доверие. Но это предполагает, что вы сами доверяете подчиненным. К тому же нужно добавить, что доверие - вещь хрупкая. Следовательно, за доверие нужно бороться, им нужно располагать и дорожить.

Наиболее зримо способствует утверждению благоприятного слу­жебного имиджа руководителя уважение им личности каждого сотрудника. Это значит, что нужно искать подход к каждому от­дельному человеку, а это требует, в свою очередь, умения пони­мать людей и готовности их выслушивать. Наверное, не так уж много найдется у нас руководителей, обладающих этим качеством. Между тем на психологическом языке демонстрация руководите­лем данного качества в отношении любого человека, включая под­чиненного, означает удовлетворение важной социальной потребно­сти последнего - потребности в уважении.

Положительный служебный имидж нужен не только руководи­телю, но и подчиненному. Именно от такого имиджа зависит его служебное благополучие и продвижение по службе. Строительство положительного служебного имиджа подчиненного основано глав­ным образом на соблюдении норм служебной субординации и тре­бований культуры служебных взаимоотношений. Рассмотрим их более подробно.

Прежде всего, в числе этих норм и правил следует указать принцип индивидуальной ответственности за порученное дело, который, разумеется, распространяется на всех людей, какую бы должность - рядовую или руководящую - они ни занимали.

К сожалению, еще нередко можно встретить рядового работни­ка, рассуждающего по принципу: «я - человек маленький...» За этими словами скрывается психология обывателя-службиста, кото­рый ответственность за порученную работу понимает в самом уз­ком смысле, как необходимость чисто механического образа дей­ствий: поручили - выполнил.

Разумеется, индивидуальная ответственность с точки зрения культуры служебных взаимоотношений предполагает творческое, инициативное отношение к своим обязанностям. Это значит, что в случае каких-либо отрицательных последствий того или иного служебного действия подчиненный не должен обвинять во всем своего руководителя: я, мол, выполнял его распоряжение. Если эти отрицательные последствия подчиненный предвидел и не пре­дупредил своего непосредственного начальника, то он несет за них всю полноту ответственности. Вовремя поставить в извест­ность своего руководителя о возможности отрицательных резуль­татов той или иной служебной деятельности - прямой долг под­чиненного.

Если со стороны руководителя неприемлемы грубость, нетер­пимость, язвительность и раздражительность, то, само собой ра­зумеется, это же требование относится и к подчиненному, при­чем оно должно строго выполняться в любых служебных отно­шениях независимо от соподчиненности. Нет никакой доблести в поведении работника, который вызывающе держит себя по отношению к руководителю, видя в этом свою независимость. Жизнь показывает, что достоинство подчиненного в глазах ру­ководителя утверждается не умением дерзко поговорить с ним при других работниках, а действительными деловыми качества­ми, высокой культурой труда и общения с товарищами по рабо­те, в том числе и с руководителями.

Подчиненный не должен действовать через голову своего непос­редственного начальника, если, конечно, к этому его не вынужда­ют особые обстоятельства. Нередко обращение к вышестоящему руководителю, минуя непосредственного, создает ненужную напря­женность во взаимоотношениях всех троих. Сотрудник, которого «обошел» подчиненный, обратившись к вышестоящему лицу, вос­принимает это не только как известное пренебрежение к нему со стороны подчиненного, но и как выражение поблажек последнему со стороны вышестоящего руководителя.

Если попытаться более четко и конкретно сформулировать обя­занности подчиненного в системе управления, то их надо разде­лить на формальные и неформальные[36]. Начнем с формальных. Они заключаются в том, чтобы:

- принимать самостоятельные решения и действовать в рамках своей компетенции, не передавая задания коллегам и другим ли­цам;

- во всех случаях, когда решение проблемы выходит за рамки компетенции, докладывать руководству и советоваться с ним;

- консультироваться с руководством по всем вопросам, по ко­торым подчиненный считает необходимым это делать, откровенно высказывать свое мнение и критиковать, невзирая на лица;

- искать пути совершенствования своей деятельности, вносить соответствующие предложения в вышестоящие инстанции;

- постоянно информировать руководителя о своей деятельно­сти;

- координировать свои действия с работой других сотрудников того же уровня.

Неформальные обязанности подчиненных связаны в основном с их взаимоотношениями с руководителями. Именно здесь возни­кает очень много коллизий, для предотвращения которых теория и практика менеджмента разработала конкретные рекомендации. Назовем некоторые из них:

- смотреть на руководителя прежде всего как на человека, но на работе вести себя с ним, строго придерживаясь рамок служеб­ных отношений, оказывать уважение в соответствии с его старшин­ством, не дискредитировать, не подводить в делах;

- привлекать внимание руководителя не к своей персоне, а к качеству работы, добросовестному исполнению служебных обязан­ностей;

- помогать начальнику добиться популярности и уважения сре­ди коллег и подчиненных, способствовать созданию вокруг него определенного ореола;

- ценить время, отнимать его не более, чем требуется для пере­дачи необходимой информации и получения инструкций; не обра­щаться к руководителю без нужды, а лишь когда своими силами не удается решить проблему или обнаружить ошибку;

- не вмешиваться в решения руководителя, находящиеся исклю­чительно в его компетенции;

- не дожидаясь просьбы, предлагать руководителю помощь, если она сможет реально сэкономить время;

- честно признавать ошибки, не скрывать свои недостатки, но и не выпячивать их наружу.

Разумный подчиненный должен смотреть на свою работу, на ее результаты глазами руководителя, исходя прежде всего из его, а не своих интересов. Это обусловлено двумя обстоятельствами. Во-первых, руководитель лучше, чем подчиненный, осведомлен о целях и задачах деятельности организации или подразделения, о том, что нужно делать для их достижения, а следовательно, для обще­го блага. Во-вторых, когда руководитель понимает, что подчиненный работает на него, а не на собственную карьеру, он будет пре­доставлять ему все больше и больше свободы и самостоятельнос­ти, т. е. делать именно то, что рядовому сотруднику больше всего нужно для собственной карьеры.

Первая задача подчиненного - стать первоклассным специа­листом в своей области. Именно так его скорее всего заметят. А для этого хорошо использовать чужие знания и опыт, и прежде всего то, что накопил его руководитель за свою долгую жизнь. Поэтому при необходимости нужно, не задумываясь, обращать­ся к нему за помощью и советом. С одной стороны, ему это будет приятно; с другой - позволит подчиненному хорошо вы­полнить свое задание. Руководителю же это даст возможность повсюду хвалить подчиненного, поскольку в его интересах, по крайней мере с точки зрения рекламы, создать мнение о том, что его окружают сильные сотрудники, способные самостоятель­но выполнить самые сложные задания.

Нужно иметь в виду, что ни один руководитель не допустит, чтобы подчиненные принимали какие-либо серьезные решения, не поставив его об этом в известность. И дело не в том, что он хочет все знать и держать всех «под колпаком». Руководитель знает общую ситуацию лучше подчиненного, а потому своим контролем может предотвратить шаги, кажущиеся «снизу» пра­вильными, а фактически являющиеся ошибочными. Ведь в слож­ных хитросплетениях внутриорганизационных отношений он проводит политику, нацеленную на интересы дела вообще и каждого подразделения в частности, а подчиненный, не зная всех деталей, может ему помешать.

Конечно, у руководителя бывают и ошибки, на которые, как и любой другой человек, он имеет право. Если эти ошибки не­значительны, подчиненному не стоит вмешиваться- для него главное уметь хорошо выполнять не чью-то работу, а свою соб­ственную.

Специфической разновидностью подчиненных являются заме­стители. Особенность их состоит в том, что они совсем необяза­тельно должны обладать способностью руководить, по крайней мере на том уровне, где они работают. Часто умелый замести­тель, предоставленный самому себе, в отсутствие руководителя терпит крах.

Заместители бывают двух типов: «освобожденные» и «по со­вместительству». Первые используются там, где руководители часто и подолгу отсутствуют, и потому должны хорошо знать все деловые проблемы. В остальных случаях роль заместителя исполняет руководитель низового структурного подразделения.

Руководитель должен искренне относиться к своему заместите­лю, держать его в курсе всех своих дел, открывать свободный доступ к имеющейся информации и накопленному опыту, везде отстаивать его интересы. В то же время заместитель не должен проводить самостоятельной политики по отношению к высшему руководству и подчиненным, использовать полученную конфиден­циальную информацию в интересах личной карьеры. Ему нужно быть лояльным и во всем помогать шефу.

Учет этических и социально-психологических особенностей деловой этики зарубежных стран

Одним из основных принципов деловой жизни является поддер­жание честных и уважительных отношений с партнерами. Соблю­дение этого принципа еще более важно при сотрудничестве с зару­бежными партнерами, поскольку поступки и действия, связанные с незнанием особенностей делового этикета в стране пребывания, могут отрицательно повлиять на результат делового взаимодей­ствия.

Входящим в контакт с зарубежными партнерами, нужно иметь в виду, что поступки иностранцев, которые могут нас обескуражить, есть не что иное, как проявление другого характера, другого вос­питания, приверженности другим традициям.

Если проанализировать кодексы поведенческой культуры людей дела стран Европы, Азии и Америки, то можно обнару­жить, что они основаны на одних и тех же принципах. Но существует и национальная специфика делового этикета, кото­рую при поездке за рубеж необходимо знать и обязательно учи­тывать. Поэтому есть смысл более подробно рассмотреть особен­ности деловой этики и делового этикета в тех странах, с кото­рыми у нас традиционно существуют тесные торговые, экономи­ческие и политические связи.

США.Для этических норм и этикетных правил американца характерна глубокая ориентация на индивидуализм. Это то, что оказывает влияние на все сферы американской жизни. Самая боль­шая ценность - это индивидуальная свобода, которая возможна только в том случае, если человек всего добивается сам, если бу­дущее благополучие основывается на личном труде и опирается только на собственные силы. Поэтому в системе морально-этичес­ких норм и ценностей американцев значительное место занимают трудолюбие, бережливость, предприимчивость, трезвость мышле­ния, самосовершенствование и прагматизм.

Ключевое место в американском деловом имидже занимает ус­тановка на достижение успеха, и в первую очередь в делах. Это впитывается с первых лет жизни и впоследствии проявляется в таких человеческих качествах, как напористость, агрессивность, стремление к получению результата в кратчайшие сроки. Для аме­риканского делового этикета характерны утилитаризм, пренебре­жение к традициям, большое внимание к мелочам, ясность и про­стота в общении.

Российским бизнесменам и политикам, вступающим в американ­ский деловой мир, необходимо придерживаться существующих в нем правил, чтобы успешно решать свои задачи. Руководитель группы стратегических исследований американского бизнеса, осу­ществляющей проекты и обучение в области маркетинга и хозяй­ственных связей, госпожа Вивиан Кей обращает внимание на не­которые особенности делового климата в США[37].

Постарайтесь вникнуть в суть американских деловых отноше­ний. Американцы считают, что они превосходно разбираются в де­ловых отношениях любой страны и любой национальности. При деловых контактах они не сообщают вам информацию о всех дета­лях, но ожидают от вас понимания порядка работы и ведения дел по-американски.

В деловых письмах и разговорах всегда указывайте названия организаций или имена людей, которые представили вас партне­ру. Желательно попросить человека, предлагающего вам контак­тировать с какой-либо организацией, позвонить туда и предста­вить вас.

Американский стиль ведения переговоров отличается достаточ­но высоким профессионализмом. В американской делегации редко можно встретить человека, некомпетентного в тех вопросах, по которым ведутся переговоры. При этом, по сравнению с предста­вителями других стран, члены американской делегации относитель­но самостоятельны при принятии решений.

Они стремятся обсудить не только общие подходы, но и де­тали, связанные с реализацией договоренностей. Для них харак­терны открытость, энергичность и дружелюбие. Таким партне­рам импонирует не слишком официальная атмосфера ведения переговоров.

Одновременно с этим американцы нередко проявляют эгоцент­ризм, считая, что при ведении переговоров их партнер должен руководствоваться теми же правилами, что и они. В результате может возникнуть непонимание со стороны других участников переговоров. Поэтому, если при ведении переговоров вы ничего не знаете об информации, которую вам излагают, то примите ее как уже известную вам. Американцы быстро реагируют на все и тре­буют от партнеров того же.

На переговорах с американской стороной вы должны четко объяснить кто вы, что делаете и почему вашему партнеру выгодно вести переговоры именно с вами, а не с кем-то другим. Если вы этого сделать не сможете, американцы не будут терять времени на выяснение ваших преимуществ. Им проще и быстрее найти аль­тернативу.

В процессе переговоров фиксируйте свое внимание на целях вашего американского партнера и на оказании ему помощи в дос­тижении этих целей. Если ваши предложения помогут ему, он обя­зательно заинтересуется вами. Но эти предложения обязательно должны быть реальными и конкретными.

Чаще всего американские партнеры при заключении коммер­ческих или политических соглашений проявляют слишком боль­шую напористость и даже агрессивность. Это можно объяснить тем, что они, как правило, обладают достаточно сильной пози­цией, что не может не сказаться на ходе ведения переговоров. Американцы довольно настойчиво пытаются реализовать свои цели, любят торговаться, а в случае невыгодной позиции увязы­вают различные вопросы в один «пакет», чтобы сбалансировать интересы сторон.

При деловых переговорах обязательно постарайтесь обратить внимание вашего партнера на особенности деятельности вашего предприятия, отличающие его от других аналогичных.

При поиске деловых контактов с американской стороной выбе­рите 10-15 организаций, с которыми, на ваш взгляд, будет выгод­но сотрудничать. Старайтесь не выбирать крупных, так как они обычно имеют много подобных предложений и могут проигнориро­вать ваше. Собирайте как можно больше побочной информации о ваших предполагаемых партнерах.

Один из наиболее популярных методов поиска партнера заклю­чается в следующем: при каждом удобном случае просите собесед­ников, чтобы вам дали имя хотя бы одного человека, который может контактировать с вами по данной проблеме; используйте имена этих людей при новых контактах.

Англия.Вступая в деловые контакты с англичанами, необхо­димо учитывать специфику подобных отношений в этой стране. Прежде всего следует отметить, что деловой мир Великобрита­нии неоднороден не только в социальном плане, но и в своей «цеховой» специализации, что отличает его от деловых кругов других стран.

В частности для английских деловых кругов характерна касто­вость, которая, с одной стороны, определяет высокий профессио­нальный уровень участников деловых отношений, а с другой - пре­пятствует притоку «свежей крови».

Деловые люди Великобритании - одни из самых квалифициро­ванных в деловом мире Запада. Но в силу специфики историчес­кого и экономического развития, политического устройства, взаи­моотношений различных социальных слоев и групп населения биз­нес в этой стране, вернее, его промышленный сектор, не достиг тех высот развития, что в ФРГ, Японии и США. Английские биз­несмены, работающие в промышленности, умеют тщательно ана­лизировать ситуацию, складывающуюся на рынке, составлять крат­косрочные и среднесрочные прогнозы. Однако в целом они не мо­гут подняться до высочайшего уровня анализа долгосрочных пер­спектив, где, помимо экономических, огромное значение имеют со­циальные, политические и общемировые факторы. Как правило, английские бизнесмены проявляют напористость, когда дело идет о сиюминутной выгоде, заключении сделок, приносящих немедлен­ную прибыль, и очень неохотно идут на расходы, отдача от кото­рых будет через 5-10 лет.

В то же время финансовому и сырьевому секторам британского бизнеса практически нет равных в мире. Финансовый сектор иг­рает роль не только банка идей, но и является идеологом в прове­дении тех или иных нововведений.

Английскому деловому миру свой­ственны социальный консерватизм, приверженность идеям, имеющим многовековую историю. С дру­гой стороны, первые венчур­ные фирмы (коммерциализа­ция идей, находящихся на ос­трие технического прогресса) появились именно в Великоб­ритании, для которой харак­терны высокая изобретатель­ность населения и недостаточ­ная разработанность механиз­ма внедрения в жизнь идей и технологий.

Прежде чем вступать в дело­вые контакты с англичанами следует хорошо представлять себе портрет английского делового человека, четко знать «правила игры» в сферах бизнеса и политики в этой стране.

Английский деловой партнер - это вышколенный, эрудирован­ный человек, в котором сочетаются высочайшая профессиональная подготовка и своеобразный консерватизм идей и взглядов. Чисто человеческие факторы имеют для него огромное значение. Он не замыкается в своей работе, а имеет широкий круг интересов, свя­занных не только с экономикой и политикой, но и со спортом, ли­тературой, искусством. Он очень наблюдателен, хороший психо­лог и не приемлет фальши и попыток скрыть слабую профессио­нальную подготовку.

В связи с этим вам лучше сразу заявить, что у англичан есть чему поучиться, и вы просите своего английского коллегу о прак­тической помощи. Тем более, что они делятся своими знаниями и опытом весьма охотно, часто раскрывают профессиональные сек­реты и указывают на особенности и специфику ведения дел в их стране.

Прослойка как бизнесменов так и политиков довольно узка, и пополняется она в основном за счет семей, которые занима­лись этими видами деятельности многие десятилетия. Поэтому молодые люди, входящие в деловой мир, имеют превосходную психологическую подготовку. Теоретическую и практическую под­готовку они получают в колледжах и специализированных ком­мерческих школах. Обучение происходит на базе современной техники и отработанных методик. Помимо систематизированной информации, студентам преподают в виде деловых игр тактику и стратегию ведения коммерческих и политических перегово­ров, предлагают типовые решения соответствующих задач. Важ­ным предметом в программе обучения является социальная пси­хология.

Кадровый отбор после окончания учебы носит тщательный и придирчивый характер. Как правило, существует конкурс, и про­шедших его оформляют по временному контракту. Дальше служеб­ная карьера зависит от профессиональных и личностных качеств, а также от социального статуса выпускника.

Для английских деловых кругов существует определенный ри­туал общения, которого стараются строго придерживаться: при те­лефонном и личном общении; при проведении деловых ланчей, обедов; при посещении симпозиумов, конгрессов, семинаров, выс­тавок и участии в работе престижных клубов. Для британской политической элиты, в том числе и для бизнесменов, немаловаж­ное значение имеет посещение таких зрелищных мероприятий, как теннисные турниры, скачки и др.

Все это надо учитывать, чтобы расположить к себе англичанина. Установив с ним контакт, вы приобретаете не только делового партнера на настоящий момент, но создадите основу для установ­ления длительных деловых взаимоотношений, которые в будущем принесут вам и вашему делу немалую выгоду.

Если-английский партнер пригласил вас на ланч, не отказывай­тесь. Перед началом встречи поинтересуйтесь, каким временем он располагает, - тем самым вы покажете, что цените не только свое, но и его время. Не огорчайтесь, если первая встреча не принесла вам желаемого результата. Проанализируйте ход беседы и дайте оценку своим действия, может быть, вы допустили какую-то оп­лошность. Это позволит вам при следующей встрече исправить ошибки и не допускать их в дальнейшем.

Не менее важно не забывать оказывать знаки внимания тем, с кем вы когда-либо встречались или вели переговоры. Поздравитель­ная открытка к празднику или по случаю дня рождения, приве­ты близким вашего английского коллеги поднимут ваш деловой авторитет и укажут на вашу вежливость и хорошие человеческие качества.

В английских деловых кругах выработан ритуал вручения по­дарков и определен круг товаров, которые рассматриваются не как взятки, а как подарки. К ним относятся календари, записные книж­ки, зажигалки, фирменные авторучки, на Рождество - алкоголь­ные напитки. Другие товары рассматриваются не как знаки вни­мания, а как средства давления. Англичане очень щепетильно от­носятся к этому. Если в деловых кругах станет известно, что пред­ставители каких-то фирм или политических течений замешаны в таких действиях, то доверие к ним может быть подорвано. И это настолько серьезно, что придется уходить из данной сферы деятель­ности.

Английским партнерам свойственны прагматический подход к делу, эмпиризм. Традиционным для них является умение избегать острых углов.

Англичане выработали определенный ритуал делового общения, которого нужно строго придерживаться. Так, прежде чем присту­пить к переговорам с ними, необходимо собрать всю доступную информацию об интересующем вас деле, о политических настрое­ниях, структуре рынка того или иного товара, уровне цен, а также получить сведения об особенностях нужной вам политической или коммерческой структуры и о людях, которые в ней работают. И только после этого можно договариваться о встрече.

Переговоры с английскими партнерами лучше начинать не с предмета обсуждения, а с чисто житейских проблем: погода, спорт, дети и т. п. Постарайтесь расположить их к себе, покажите, что для вас общечеловеческие ценности если не выше профессиональ­ных интересов, то по крайней мере равны им. Необходимо под­черкнуть ваше доброе расположение к британскому народу и иде­алам, которые он разделяет. Все вопросы должны быть выдержан­ны и корректны. Во время беседы постарайтесь распознать наклон­ности и привычки вашего партнера.

Для определения позиции английских фирм на переговорах по заключению контрактов как по экспорту, так и по импорту очень важен торгово-политический фактор, который заставляет английс­кую фирму переступить через явную коммерческую выгоду и от­казаться от контракта.

Англичане особое внимание на переговорах уделяют длительно­сти периода контактов. Чем длительнее взаимоотношения, которые к тому же подкреплены чисто дружескими отношениями, тем лег­че английскому партнеру заключить сделку если не в ущерб себе, то с очень небольшой выгодой.

Франция- один из основных торговых партнеров России сре­ди промышленно развитых стран. Поэтому знание особенностей французского бизнеса и специфики его этикетных правил являет­ся для наших бизнесменов очень полезным.

Ключевое место во французском бизнесе занимает установка на достижение успеха, однако при всем этом французские биз­несмены стараются избегать рискованных финансовых операций. Их характеризуют такие качества, как внимательность, осторож­ность в принятии решений и предусмотрительность. Поэтому они уделяют большое внимание предварительным договоренностям и негативно относятся к существенным изменениям в коммерчес­ких предложениях во время финальных деловых встреч. Они предпочитают в бизнесе знакомства и связи. Таким образом, можно сделать вывод, что французский бизнесмен не является легким партнером, но к нему всегда можно найти подход, тща­тельно изучив его характер и правила французского делового сотрудничества.