WJICllllUjr ПП JTUiri QVLJ-ltilbW 13 страница

Пытаясь изменить в свою пользу ход переговоров, никогда не следует прибегать к уловке, которую иногда позволяют себе наши представители на переговорах: они говорят, что кто-то предлагает им более выгодные условия сделки. В солидных деловых кругах это считается шантажом и бестактностью. Там принято считать, что каждый волен выбирать себе самого выгодного компаньона, но должен делать это достойно, не оскорбляя других.

«Постепенное повышение сложности обсуждаемых вопросов» -прием, предполагающий начинать переговоры с наиболее легких вопросов, решение которых оказывает положительное психологи­ческое влияние и демонстрирует возможность достижения догово­ренностей. Здесь уместна формула Д. Карнеги: «Сделайте так, чтобы партнер 9 раз сказал вам «да», и только тогда в 10-й раз он уже не сможет сказать «нет».

На этапе уточнения позиций в ходе переговоров приемлемы следующие методы.

«Прямое открытие позиции» - добровольное (или как реакция на вопрос партнера) полное раскрытие своих интересов и потреб­ностей и обоснование важности удовлетворения их как жизненной необходимости.

«Принятие первого предложения партнера» - применяется, ког­да это вполне приемлемо, когда есть опасность ужесточения парт­нером в дальнейшем своей позиции, когда имеются все основания полагать, что он не пойдет ни на какие уступки.

На этапе обсуждения позиций можно использовать следующие тактические приемы.

«Возражение партнеру» - указание ему на слабые стороны путем привлечения фактического материала и на внутреннюю про­тиворечивость высказываний и логические пропуски («Как быть с А, Б и В, о которых вы не упоминали?»).

«Упреждающая аргументация» - задайте вопрос, ответ на ко­торый обнажит несостоятельность ожидаемых контраргументов.

«Констатация существенных различий», «Вынесение спорных вопросов за скобки» в разъяснении, думаю, не нуждаются.

На этапе согласования позиций уместно применение следующих приемов.

«Поиск общей зоны решения» - выслушав мнение партнера и сопоставив его со своим, попытайтесь найти общие моменты.

«Сюрприз» - принять предложение, которое по расчетам парт­нера не должно быть принято вами. Цель - вызвать смятение и растерянность, а значит, взять инициативу в свои руки.

«Ультиматум или последнее слово» - используется сразу: или принимайте наше предложение, или мы уходим с переговоров. Риск высок, но иногда оправдан.

«Двойное толкование» - в выработанном в ходе дискуссии до­кументе одна из сторон «закладывает» в формулировки двойной смысл, который не замечается партнером, с тем чтобы затем трак­товать соглашение в своих интересах, якобы не нарушая его.

Ведение делового совещания

Кроме деловых бесед и коммерческих переговоров, в современном деловом мире широко распространены особые формы ведения де­ловых разговоров - совещания, которые представляют собой спо­соб открытого коллективного обсуждения тех или иных проблем и вопросов.

Коллективное обсуждение как форма делового разговора имеет много положительных сторон. Во-первых, оно повышает эффек­тивность мышления. Русская пословица «Ум хорошо, а два - луч­ше» возникла не на пустом месте, в ней заложен глубокий смысл. Действительно, своеобразие человеческого мышления состоит в том, что оно особенно эффективно в условиях совместной интеллекту­альной деятельности, поскольку интеллектуальные результаты не

складываются, а умножаются. Известно, что большинство плодо­творных идей родилось при коллективном обмене мыслями.

Во-вторых, в процессе совещания укрепляется творческое нача­ло, происходит включение интересов отдельных людей в единую систему коллективных задач, а также повышается деловая квали­фикация его участников. В-третьих, в совместной мыслительной работе раскрывается творческий потенциал каждого из них.

Деловые совещания очень разнообразны. Обычно выделяют следующие их виды:

- диктаторские (право голоса только у руководителя, осталь­ные молча слушают, получая часто нагоняй от шефа);

- автократические (ведутся в диалоговом режиме, когда руко­водитель задает вопросы каждому участнику и получает ответы от них);

- сегрегативные (когда планируется доклад руководителя и выступления назначенных им подчиненных);

- дискуссионные (для них характерен свободный обмен мнени­ями, вырабатывается решение, которое принимается голосованием участников с последующим утверждением руководителем);

- свободные (это совещания без четкой повестки дня и без председателя). Чаще всего они являются составной частью собра­ния, когда обсуждение какой-либо проблемы зашло в тупик.

В условиях административно-командной системы в нашей стра­не обычно использовались первые три вида деловых совещаний, основной смысл которых сводился к тому, что на них руководите­ли и политические деятели лишь знакомили приглашенных со сво­ими решениями или указаниями партийных и вышестоящих орга­низаций, в то время как суть делового совещания заключается в том, чтобы обеспечить свободную дискуссию и выработать общее решение на основе широкого учета мнений, в том числе и не соот­ветствующих административно-командным решениям.

Чаще всего деловые совещания проводятся по следующим по­водам: во-первых, при необходимости принятия коллективного решения на основе равного права каждого высказывать и обосно­вывать свое мнение; во-вторых, при условии, что решение вопро­са затрагивает интересы одновременно нескольких структурных подразделений организации (комитетов и фракций политического объединения); в-третьих, в том случае, если для решения вопроса необходимо воспользоваться мнениями представителей различной политической или профессиональной ориентации.

Практика деловой жизни показывает, что деловые совещания более эффективны, чем просто административные или политичес­кие решения узкого круга лиц. Однако недостаточно хорошо подготовленные и плохо проведенные совещания, созываемые по каж­дому поводу, наносят большой вред, т. к. пожирают дорогостоящее время людей, отрывая их от решения конкретных деловых задач. Поэтому, прежде чем созывать их, следует тщательно взвесить, на­сколько необходим подобный шаг. Вполне вероятно, что предпола­гаемый к рассмотрению вопрос вовсе не требует незамедлительно­го решения. Более того, руководитель, допустим, хочет всего лишь проинформировать собравшихся о чем-либо. В таком случае мож­но легко обойтись без совещания.

Но если проведение совещания все же признано целесообразным, то прежде всего необходима его тщательная подготовка. Эту под­готовку и саму процедуру его проведения следует строить так, что­бы наилучшим образом была решена основная задача, ради кото­рой и проводится само совещание.

В наиболее общем виде подготовка к проведению совещания включает следующие действия: определение тематики, формирова­ние повестки дня, определение задач собрания и его общей про­должительности, даты и времени начала, состава участников, при­мерного регламента работы, подготовка руководителя, подготовка доклада и проекта решения, предварительная подготовка участни­ков и помещения, а при необходимости - размещения, питания, проезда участников к месту заседания.

После того как принято решение о проведении совещания, на­мечается состав участников. Приглашается достаточное число, но только тех, которые действительно необходимы, чтобы совещание было эффективным. Однако степень деловой или политической за­интересованности - не единственный критерий при отборе участников совещания. Иногда не­обходимо учитывать и их правомочия.

Поскольку деловое совещание предпола­гает свободную дис­куссию, необходи­мо прежде всего подобрать ее уча­стников. Причем речь идет не о поиске угодных лиц, а о привле­чении к участию в дискуссии до­статочно спокойных, выдержанных людей, способных корректно реагировать на противоположные точки зрения и лиц, их выражающих. При­сутствие последних следует рассматривать в качестве безусловно позитивного элемента дискуссии. Ведь групповое единомыслие губительно сказывается на эффективности принимаемых коллек­тивом решений.

Определяя время начала совещания, следует принять во внима­ние ритм работы. Чтобы не заставлять людей в течение дня без конца переключаться с одного вида деятельности на другой, засе­дания целесообразно проводить в начале или в конце рабочего дня либо после обеденного перерыва. С учетом общих затрат времени, т. е. времени, необходимого не только непосредственно для прове­дения заседания, но и на сборы, переходы, возвращение и включе­ние в работу, начало и конец совещания нужно планировать так, чтобы не оставалось «пустых» отрезков времени: если оно окон­чится за 15 минут до обеденного перерыва, то это наверняка поте­рянные минуты.

Требуется заблаговременно оповещать участников совещания о его проведении и знакомить с повесткой дня, со всеми нужными материалами, чтобы их выступления были продуманы заранее.

Начинать совещание следует точно вовремя и сразу согласовать с его участниками правила совместной работы, например, об ограниче­нии времени выступлений или о порядке принятия решений. После чего одному .из участников поручается ведение протокола.

Психологи предлагают перед открытием совещания приготовить 2-3 комплимента участникам. При этом они ссылаются на так называемый «закон края», т. е. начала совещания и его оконча­ния. Начало делового разговора создает фон для основной час­ти, или установку, а концовка разговора оставляет в памяти от­ношение к этому разговору.

Удачно и такое начало совещания, когда его секретарь напо­минает присутствующим, какие решения были приняты на пре­дыдущем совещании, какие из них еще не выполнены, хотя сро­ки истекли, и кто персонально за это отвечает. Такое начало сразу настраивает присутствующих на деловой лад и дисциплинирует. Ведущему совещание необходимо владеть техникой вступитель­ного слова, которое занимает обычно 3-4 минуты. За это время ведущий должен сообщить:

- цель совещания;

- повестку дня;

- возможные решения и условия их принятия;

- порядок ведения и оформления протокола.

Затем следует решить, в какой последовательности будут обсуж­даться вопросы повестки дня. Обычно считают, что они должны быть рассмотрены по степени своей важности и сложности. Этот подход считается наиболее целесообразным исходя из логики самого сове­щания.

Однако психологи утверждают, что первым следует обсуж­дать вопрос интересный и недискуссионный. На него, как пра­вило, уходит немного времени, но при этом у участников сове­щания возникает чувство удовлетворенности тем, что с одним вопросом уже покончено, и они психологически настраиваются на столь же быстрое и эффективное решение остальных вопро­сов повестки дня.

Ведущий совещание обычно выбирает один из двух основных стилей его ведения: дипломатический или авторитарный.

Дипломатический стиль предполагает учет мнения всех участ­ников совещания. При этом неизбежны компромиссы. Присутству­ющие на совещании убеждаются, что вносят свой вклад в приня­тие решения, что их сотрудничество имеет значение.

При авторитарном стиле руководства некоторые участники стре­мятся «протащить» свои проекты, действуют напористо. Участвую­щим в совещании редко выпадает возможность высказаться. При таком ведении совещания ведущий или председательствующий уве­ренно держит бразды правления, подает множество предложений, сообщает новую информацию, формирует свое мнение категорич­но, не допуская возражений, не добивается общего согласия, не ищет поддержки, необходимой для его реализации.

Выбор способа поведения зависит от поставленных целей, а также от конкретной ситуации, в которой вы будете проводить то или иное совещание. Диплома­тия в общении здесь уместна в следую­щих случаях:

- достаточно времени, что­бы обсудить все доводы;

- решение будет успеш­но внедрено только тогда, когда его признают все участники обсуждения; - участники со­вещания пони­мают проблему и знают вариан­ты ее решения;

- возникли большие разногласия, и необходимо переубедить не­согласных в правильности принимаемого решения.

Авторитарное поведение допустимо, если по каким-либо причи­нам нет времени обратиться к помощи. Это бывает в том случае, когда необходимо как можно быстрее принять решение.

Психологи утверждают, что оба стиля поведения - дипломати­ческий и авторитарный - могут приводить к успеху. Однако авто­ритарное ведение совещания следует отнести к нежелательным исключениям, особенно если с его участниками придется работать и дальше. Поэтому есть смысл подробно рассмотреть лишь дипло­матический стиль ведения делового совещания как самый предпоч­тительный в новых условиях, когда административно-командная система осталась в прошлом.

Одна из основных задач ведущего деловое совещание в де­мократическом стиле, - привлечь как можно больше фактов, чтобы более полно оценить сложность обсуждаемой проблемы, а также вовлечь присутствующих в процесс решения проблемы. Как утверждает известный американский психолог Алан Е. Айви, чьи рекомендации приводятся ниже[14], ведущий совещание должен прежде всего выяснить: 1) каковы факты и 2) как их оценивают присутствующие. Конечно, у него должна быть своя точка зре­ния на сложившуюся ситуацию, но необходимо знать и точку зрения других, а иначе не понять, правы они или нет в своем понимании проблемы.

Если верна чужая точка зрения, ведущий может изменить свой взгляд на ситуацию. Если коллеги не правы или пропускают что-то существенное, всегда можно сообщить недостающие факты. В -любом случае всегда важно знать, что думают и что могут сделать другие люди.

Факты и то, как присутствующие на совещании оценивают эти факты, - вот основа для принятия решения. Легче и быстрее по­лучить необходимые данные для этого через правильно поставлен­ные вопросы. С помощью таких вопросов можно успешно передать свои мысли и построить цепочку умозаключений, приводящую к нужным выводам. Вопросы - прекрасный инструмент для того, чтобы направить совещание в желательное для вас русло.

Все разнообразие вопросов, применяемых в процессе любого делового совещания, можно разделить на два типа: это закрытые и открытые вопросы[15].

Закрытые вопросы - это наводящие вопросы, на которые мож­но ответить очень коротко. Чаще всего на них отвечают «да» или «нет». Ответы могут быть «правильные» и «неправильные». Это определяет ведущий совещание.

Слишком часто применять закрытые вопросы нецелесообраз­но: можно получить «да» от человека, который дает тот ответ, которого мы ожидаем. Но ведущий совещание может поставить вопрос очень узко, чтобы не пропустить какой-то важный ас­пект проблемы.

Легче и быстрее получить необходимые данные через вопросы открытого типа. Используя открытые вопросы «что» и «как», вы получите полную картину того, как говорящий воспринимает си­туацию. Они позволяют приглашенным высказывать свои точки зрения на обсуждаемую ситуацию.

Опрашивая других и добавляя собственный опыт, вы сможете систематизировать проблему. Прежде чем действовать, необходи­мо понять, что человек чувствует и думает и почему именно так, а не иначе. Причины также важны для принятия решения, а они узнаются через классический вопрос «почему?»

Задавая вопрос «почему?», мы подталкиваем, заставляем при­сутствующих искать ближние или отдаленные причины ситуации. Но из-за принудительного характера этого вопроса не следует слишком часто им пользоваться.

Как известно, люди охотно излагают свои мысли, когда их поощряют к этому. Кому-то помогает говорить одно только ваше молчание. Еще лучше поощрить человека умело поданной репли­кой или жестом, передающими ваш интерес к теме разговора.

Кивок головой - это уже хорошее поощрение. Открытые ладо­ни, свободно лежащие на коленях, говорят о том, что вы желаете продолжать разговор. Улыбка передает теплоту и помогает гово­рящему быть откровенным. Таковы некоторые невербальные спо­собы поощрения.

Вербальное поощрение выражается в прямом повторении клю­чевых слов и выражений человека, которого вы слушаете. Это выглядит настолько просто, что такой прием часто игнорируется. Между тем психологи установили, что именно он заметно повы­шает эффективность общения. Поощрение - повтор ключевых слов говорящего буквально подталкивает его подробно изложить свои мысли.

Людям приятно, когда их слушают. Но особенно приятно им знать, что их точно услышали и их мысли не искажены. Переска­зывая, вы возвращаете говорящему сущность его слов в сжатом виде. Пересказ строится на поощрении. Главные слова и выражения говорящего повторяются вами для того, чтобы проверить, точно ли вы восприняли услышанное.

Таким образом, совокупность приемов (открытые вопросы, по­ощрение и пересказ) помогают лучше понять, о чем и как думает говорящий. Пользуясь ими, вы поймете ход его мыслей и сможете быстрее убедить его, если такая необходимость возникнет.

Есть немало высококвалифицированных специалистов, которые используют приемы эмоционального воздействия на говорящего. Психологи называют эти приемы «отражением чувств». Они хоро­ши тем, что соединяют вас с эмоциональным состоянием партнера, налаживая с ним обратную связь через пересказывание наблюдае­мых у него эмоций.

Короткое признание чувств другого человека очень часто бы­вает полезным. Предположим, ваш компаньон чем-то глубоко огорчен, и это мешает ему заняться делом. Пока он не израсхо­довал весь свой эмоциональный запал, не стоит сразу перехо­дить к вопросу, интересующему вас. Признание его личности, выраженное в отражении его чувств усиливает позитивное отно­шение к вам в процессе его рассказа, улучшая тем самым отно­шение к делу вообще.

Иногда приходится выслушивать длинный путаный монолог говорящего. Это бывает по двум причинам. Во-первых, не все умеют четко формулировать свои мысли. Во-вторых, люди часто склонны приводить гораздо больше фактов, чем это необходи­мо. Такие люди способны продолжать монолог и тогда, когда внимание к ним ослабевает. Тем не менее они все говорят и говорят. Один из наиболее деликатных способов их остановить -это сжато и коротко обобщить услышанное (сформулировать резюме).

Такое обобщение похоже на пересказ, но у него есть два отли­чия: 1) обобщение напрямую подводит итог всего услышанного и 2) оно указывает только на его основные моменты. Обычно веду­щий совещание это делает примерно так: «Мы слышали, что вы сказали, и мне кажется, что вы имели в виду следующее...».

Хотя такое резюме говорит лишь о том, что говорящего выслу­шали, этот прием позволяет продолжить обсуждение проблемы и ставит заслон повторам, отнимающим время.

Резюмируя выступление, не забывайте отметить его наиболее эмоциональные моменты. Выступающему важна ваша признатель­ность и внимание.

Таким образом, вся описанная выше микротехника делового общения в процессе совещания образует основной порядок выслу­шивания, который сводится к следующей схеме.

1. Открытые вопросы для получения общей картины пробле­мы, включая вопросы типа «что» для выявления фактов и «как» для понимания чувств и ценностей в связи с этими фактами.

2. Поощрение, которое заключается в повторении ключевых слов. В результате вы получаете более полную информацию.

3. Обратная связь в виде пересказа, чтобы выступающий пони­мал, что его правильно услышали.

4. Отражение и признание чувств, дающее понять собеседнику, что вы заметили основные эмоции.

5. Резюме, которое систематизирует, организует факты и эмоции.

Действуя по этой схеме, ведущий совещание сможет успешно его провести. Открытые вопросы позволят всем присутствующим выс­казать свое мнение. Прием поощрения поможет развить главные идеи, а пересказ и отражение чувств подскажут ему, правильно ли он выслушал группу. Обобщение, применяемое по ходу совещания и обязательное в конце, поможет привести факты и чувства в сис­тему.

В процессе проведения делового совещания очень важно конт­ролировать его ход. В этой связи большой интерес представляют советы немецкого психолога Михаэля Биркенбиля.

1. Ведущему совещание следует оставаться на нейтральных позициях! Это положительно воздействует на эмоциональное состо­яние присутствующих.

2. Постоянно поддерживать разговор. Если возникает неловкая пауза, сразу же вмешаться: с помощью дополнительных вопросов, объяснений или путем подведения предварительных итогов.

3. Немедленно принимать меры в случае возникновения напря­жения, обусловленного эмоциями. Ни в коем случае не должен разгореться спор!

4. Отклонять непродуманные решения! Только подкрепленные фактическим материалом решения должны приниматься во внимание.

5. Участники совещания должны высказываться путем поимен­ного вызова.

6. Всегда должен говорить только один человек. Необходимо препятствовать возникновению дискуссий на совещании.

7. Ведущий совещания должен выслушивать мнения всех оппо­нентов! Никакие идеи не отстаиваются так упорно, как те, которые не обсуждались.

8. Совещание - не поле боя, на котором противник должен быть уничтожен, поэтому необходимо стремиться к выработке общих подходов. Всегда можно найти точки соприкосновения, если толь­ко захотеть.

9. Следует нетерпимо относиться к экскурсам в прошлое и от­клонениям от темы, которые допускают отдельные участники. Со­вещание должно последовательно, шаг за шагом приближаться к решению поставленной проблемы.

10. Чтобы исключить недоразумения, необходимо уточнять сообще­ния отдельных участников с помощью фраз: «Я это правильно понял? Так будет правильно?»

11. Надо чаще подводить промежуточные итоги, для того чтобы продемонстрировать участникам, как близки они уже к цели.

12. Следует строго экономить время! Уже в самом начале надо объяснить, что проблема может быть без сомнения решена в отве­денное время. Если это возможно, то не следует затягивать сове­щание ни на одну минуту.

Чтобы деловое совещание было плодотворным и не преврати­лось в балаган, ведущий (председательствующий) должен владеть техникой проведения дискуссий. Прежде всего, надо стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает на­личие деликатности в отношениях участников и, следовательно, исключает использование противоположных ей - по знаку -средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, пре­рывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и оче­видного хамства (словом, всего того, чем так славятся дискуссии наших доморощенных парламентариев и политиков). Но чтобы дискуссия приобрела действительно цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участни­ками был предметным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допускать личной неприязни у спорящих и перехода кри­тики на личности. Прежде чем самому включиться в спор в каче­стве одного из его участников, четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должны быть понятна всем присутствующим.

Внимательно и до конца выслушивайте доводы оппонента, трез­во взвесьте и оцените их. Вначале приводите только сильные до­воды, а о слабых говорите после и как бы вскользь. В процессе спора старайтесь убедить, а не уязвить оппонента. Не упорствуйте в отрицании доводов оппонента, если они ясны и очевидны.

Еще один очень важный совет: никогда не вступайте в дискус­сии и споры без подготовки. Предварительно составьте хотя бы самый общий план борьбы за истину, подберите наиболее весомые и всем очевидные аргументы, которые ни у кого не вызывают со­мнения. Особенно впечатляют точные цифровые данные, которые невозможно опровергнуть.

При проведении дискуссий следует исходить из того, что зача­стую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Ниже следуют советы относительно того, как с ними обходиться или как их нейтрализовать[16].

Наряду с рассмотренными выше психологическими типами уча­стников деловых обсуждений существуют и другие не менее дета­лизированные их классификации. К числу их относится и класси­фикация участников таких совещаний, играющих в них блокиру­ющие роли, которая описана в справочнике Н. Власовой. Рассмот­рим эту классификацию, а также те приемы, которые помогают нейтрализовать их негативную роль[17].

«Блокировщик». Такой человек упрямо ни с кем не соглашает­ся, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопро­сам, которые уже решены.

Совет: 1. Напомнить о цели и предмете обсуждения. Задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». 2. Тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону.

«Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участ­ников, не соглашается с тем, что предлагается. —

Совет: 1. На любое его высказывание и опровержение зада­вать вопрос: «А что вы предлагаете?». 2. Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

«Перепрыгивающий с темы на тему». Постоянно меняет тему разговора.

Совет: Останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?» или «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы.

Совет: Предложить ему высказаться и внести свои предложе­ния: «А вы что думаете по этому поводу...?» или «Какие предло­жения есть у вас?»

«Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими.

Совет: Спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными: «Ваше предложение - это только лишь одна из воз­можных альтернатив. Давайте послушаем и другие предложения».

«Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заве­домо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу.

Совет: 1. Оценивайте остроту его вопросов: «Ваш новый воп­рос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее». 2. Акцентируйте внимание на неоправданной полемично­сти или провокационности его заявлений для текущей ситуации. 3. Переадресовывайте его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» или «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус.

Совет: Задавать вопросы, показывающие, что его высказыва­ния - это рассуждения о самом себе, а не о деле: «Можно ли то, что вы нам сообщили, использовать для решения обсуждаемого вопроса?».

«Повеса». Тратит время собравшихся, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и ци­ничен.

Совет: Каждый раз задавайте ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?».

Проводя совещание, следует соблюдать общие правила ведения спора. Вступая в него, требуется:

— четко разграничивать, по каким вопросам спорить можно и от обсуждения каких лучше отказаться;

- стараться так возражать, чтобы не вызвать неприязни и раз­дражения собеседника;

- не допускать превращения спора в выяснение личных отно­шений;

- не вводить собеседника в замешательство в присутствии дру­гих, демонстрируя его некомпетентность;

- проигрывать и побеждать достойно. При поражении не сер­диться и не теряться. При победе оставаться спокойным и скром­ным. Дать возможность проигравшим в споре «сохранить свое лицо»;

- во всех случаях поблагодарить собеседника за то, что дело­вой разговор состоялся, независимо от его результатов, за выска­занную критику и за принятые предложения.

Во время дискуссии приходится критиковать собеседника. Ис­пользовать критику, даже конструктивную, надо очень осторожно и в ограниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, това­рищеской критике мы ни подвергались, удовольствие она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает собеседника, представляет в невыгодном для него свете. Любая критика - вещь весьма тонкая и деликатная. Поэто­му для ее успешного применения целесообразно соблюдать ряд правил, которые выработаны многолетним опытом деловых дис­куссий.

1. В процессе критики не следует проявлять раздражение и злость. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетво­ренность можно демонстрировать только тоном голоса, но не же­стами и мимикой.

2. Критиковать лучше всего наедине, поскольку присутствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защитную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.