WJICllllUjr ПП JTUiri QVLJ-ltilbW 12 страница

Если встреча проводится как гостевая (первый или прощальный визит), то можно предложить гостям чашку кофе или чая. В редких и особо торжественных случаях, в частности, когда люди хорошо и долго знают друг друга, то, скажем, при прощании можно предложить к кофе небольшую рюмку коньяка или ликера.

Если вы поставили на стол пепельницу, это является сигналом, что можно курить, однако прежде нужно спросить разрешения у присутствующих женщин. Если пепельницы на столе нет, курить нельзя. В этом случае должно быть подготовлено помещение для курения.

Комната для переговоров должна иметь надлежащий вид. В ней должно быть очень чисто, не душно и не шумно. Стулья или кресла должны быть удобными и не располагаться напротив окон: может помешать солнечный свет, отвлечь неблаговидный пейзаж.

Встречать прибывших иностранных гостей у входа в ваше здание следует не руководителю фирмы, а кому-то из сотрудников, лучше симпатичной и приветливой девушке. Она должна проводить гостей в офис, предложить снять пальто, удобно расположиться.

Таковы чисто технические моменты подготовки к переговорам. Далее следует ее организационная стадия*, когда переходят к фор­мированию состава делегации, т. е. к определению количественно­го и персонального состава, назначению главы.

Нередко бывает так, что главой делегации на переговорах на­значают человека исходя из должностного статуса, не принимая в расчет его компетентность по существу обсуждаемых вопросов и то, что он просто не владеет необходимыми для ведения перегово­ров навыками.

Несмотря на то, что технические организационные вопросы являются весьма важными и без их решения переговоры не могут состояться[12], основное внимание на стадии подготовки уделяется со­держательной стороне дела, предполагающей проработку переговор­ного процесса. Такая проработка включает:

- анализ проблемы;

- формулирование общего подхода к переговорам, целей, задач и собственной позиции на них;

- определение возможных вариантов решения;

- подготовку предложений и их аргументацию;

- составление необходимых документов и материалов.

Анализ проблемы заключается в поиске путей ее решения, тре­бующих меньших затрат и усилий. Такие пути могут быть обнару­жены как в сфере односторонних действий, так и в результате переговоров с партнерами. В процессе анализа продумываются возможные альтернативы решения проблемы.

При анализе проблемы необходимо обратить особое внимание на интересы сторон. Интерес - это одно из ключевых понятий переговорного процесса. Стороны, вступая в переговоры, всегда имеют как общие, так и различные интересы.

Различные интересы не обязательно противоречат друг другу. Среди них можно выделить взаимоисключающие и непересекаю­щиеся. Со взаимоисключающими интересами дела обстоят более или менее понятно. Они предполагают, что стороны хотят одного и того же (например, претендуют на одну территорию). А под непересекающимися понимаются такие интересы, когда реализация интересов одной из сторон никак не затрагивает интересы другой, иными словами, стороны хотят разного.

При подготовке следует выписать на листе бумаги интересы свои и партнера, чтобы наглядно представить, в чем они совпадают, а в чем расходятся, какие интересы являются взаимоисключающи­ми, какие непересекающимися.

Анализ интересов сторон должен подвести и к ответу на воп­рос: если ли иные пути решения проблемы, требующие меньших затрат и усилий, да и вообще выглядящие более привлекатель­ными.

На основе интересов участников формулируются общий подход к переговорам и собственная позиция на них, а также определя­ются возможные варианты решения.

Следует продумать также возможные предложения, отвечающие тому или иному варианту решения, а также их аргументацию. Основные аргументы, обосновывающие те или иные предложения, должны быть продуманы заранее.

Обычно подготовительная работа завершается написанием под­готовительных документов и материалов. Письменная форма изложения заставляет участников подготовки подумать о точности формулировок. Эти документы и материалы будут служить на пе­реговорах своеобразными ориентирами, с которыми сверяется их ход, вносятся необходимые изменения. К таким документам отно­сятся проекты соглашений, протоколов, договоров, резолюций, контрактов.

Чтобы успешно вести переговоры, надо еще перед первой встре­чей собрать всю необходимую информацию о фирме, с которой решено сотрудничать (когда и кем была основана, в каких стра­нах ведет дело, в каких сделках имела особый успех, данные о финансовом положении, объеме операций и т. д.). Поскольку лич­ностные моменты играют очень важную роль в достижении взаим­ного доверия, полезно узнать о руководстве фирмы-партнера и о тех, с кем предстоит вести переговоры (состав семьи, хобби и т. д.).

Для начала надо найти проспекты той или иной компании или получить по факсу информационную справку. И если в беседе с представителем фирмы вы проявите осведомленность о ее деятель­ности, это, как правило, производит благоприятное впечатление. Особенно это важно при контактах с японскими, южнокорейски­ми, тайваньскими и сингапурскими бизнесменами, которые ценят основательность и стремление к более тесным, доверительным личным отношениям.

Очень полезно, чтобы в переговорах с вашей стороны участво­вали не только руководители, но и владеющие конкретной инфор­мацией и практическими знаниями технические эксперты, даже если они и не занимают крупных постов. Типичная ошибка мно­гих отечественных предпринимателей заключается в том, что для контактов с иностранными партнерами за рубеж отправляются только руководители, привыкшие к общим решениям и общим договоренностям.

Желательно в процессе подготовительной работы все вновь продумать и изучить до мелочей. Никогда не стоит полагаться на авось и надеяться, что искушенные в бизнесе иностранцы сами возьмут на себя проработку всех деталей, как только услышат «потрясающую идею» совместного предпринимательства или тор­говой сделки. Переговоры чаще всего заходят в тупик, когда ино­странные бизнесмены начинают интересоваться деталями и подроб­ностями, которые наши бизнесмены по своей обычной безалабер­ности просто не продумали.

Порядок ведения переговорного процесса.Коммерческий пе­реговорный процесс состоит из трех последовательных этапов:

- взаимное уточнение интересов, точек зрения, концепций и позиций участников;

- их обсуждение (выдвижение аргументов в поддержку своих взглядов и предложений, их обоснование);

- согласование позиций и вырабожа договоренностей.

Первый этап— взаимное уточнение позицииучастников пере­говорного процесса — очень важен, поскольку для выработки дого­воренностей прежде всего необходимо выяснить точки зрения друг друга и обсудить их. Поспешность здесь крайне нежелательна, так как отношение к самому процессу переговоров у деловых людей разное. Кроме того, даже хорошо подготовленные переговоры ос­тавляют ряд неясностей.

Не случайно канадский исследователь Дж.Уинхем рассматри­вает их как процесс снятия информационной неопределенности за счет постепенного уяснения позиций друг друга. Особенно интен­сивен данный процесс вначале, когда идет выработка общего язы­ка с партнером. Вы должны убедиться, что под одними и теми же терминами стороны подразумевают одинаковые понятия, так как, говоря даже на родном языке, собеседники могут в одни и те же слова вкладывать разный смысл. Не помешает вам и соблюдение ряда рекомендаций по ведению диалога, которые дают немецкие исследователи супруги Шваюбе:

- целесообразнее сказать мало, чем слишком много;

- наиважнейшие мысли должны быть четко сформулированы;

- короткие предложения лучше осмысливаются, чем длинные (фраза, состоящая более чем из 20 слов, практически не воспри­нимается собеседником);

- речь должна быть фонетически доступна, для чего желатель­но включать в произносимые фразы активные глаголы и избегать употребления пассивных существительных;

- речь - лакмусовая бумажка, которая может выявить ваше со­стояние, неуверенность в себе или недостоверность информации, о чем свидетельствуют слова-паразиты, частые паузы или, наоборот, скороговорка;

- необходимо помнить, что смысловую нагрузку несут не только слова, но и темп, громкость, тон и модуляция речи.

Уметь изложить свою точку ^ зрения - это полдела. Поста­райтесь внимательно выслу­шать партнеров, соблюдая при этом рекомендации, ко­торые дает И. Атватер:

- покажите собеседнику, что вы внимательно слушаете его (подтвердите это позой, направленным взглядом, уточняющими вопросами, ак­тивными эмоциями);

- сосредоточьтесь на логичности высказываний;

- наблюдайте за позой, жестами и мимикой говорящего;

- уточните для себя, насколь­ко они соответствуют или не со­ответствуют смыслу произноси­мых слов;

- помните, что цель собесед­ника - заставить вас встать на его точку зрения, изменить ваше мнение, а по­этому не отвлекайтесь на частности, следите за ос­новной мыслью;

- не перебивайте говорящего без надобности и в ходе его выс­тупления избегайте диалога со своими коллегами, так как это вы­зывает раздражение;

- постарайтесь выразить понимание речи и одобрительное от­ношение к партнеру;

- не делайте поспешных выводов из его выступления.

А вот и подтверждение правильности этих рекомендаций, кото­рое звучит в словах психолога Лабрюйэра: «Талант собеседника не в том, что он говорит сам, а в том, что с ним охотно говорят другие. В итоге после беседы с вами человек доволен собой, а значит, он доволен и вами».

Второй этап— обсуждение позиций и точек зрения участни­ков- направлен, как правило, на то, чтобы максимально реализо­вать собственную позицию. Он особенно важен, если стороны ориентируются на решение проблем путем торга.

При обсуждении позиций особое значение приобретает аргу­ментация. Она может использоваться для жесткого отстаивания своей точки зрения. В то же время аргументация нужна и для того, чтобы показать партнеру, на что сторона не может пойти и почему. В этом случае этап обсуждения является логическим продолжением этапа уточнения позиций. Выдвигая аргументы в ходе дискуссии, высказывая оценки и предложения, стороны таким образом указывают на то, что, по их мнению, не может войти в заключительный документ, с чем они принципиально не согласны и почему или, напротив, что может быть предметом дальнейшего обсуждения.

Аргументы участников переговоров направлены в основном на то, чтобы обосновать собственную позицию или возразить партне­ру. Успешный подбор аргументации - не тривиальное дело. У каж­дой профессиональной группы свой язык и способ мышления, поэтому эффективные для экономистов аргументы могут оказать­ся непонятными для инженеров или рабочих.

Действенность аргументации зависит не только от уровня воспри­ятия партнеров, их знаний, но также и от их отношения к говоряще­му. Отношения с партнером - это и создание климата сотрудничества, и, что не менее важно, твердое согласование условий, при которых можно достичь взаимопонимания. Вот два совета:

- избегайте быстрых легких уступок; Если какое-то требование было для вас неожиданным, лучше ответить «нет», чем «да». Всегда проще и лучше что-нибудь дать потом, чем взять свое обе­щание обратно. Кроме того, то, что для вас не играет особой роли, для партнера может иметь огромное значение;

- во время переговоров существенным является сам факт уступ­ки, поэтому постарайтесь свои уступки «продавать» отдельно.

При обсуждении позиций участников переговоров очень важно соблюдать вежливость и такт по отношению к вашим партнерам, не втягиваться в бурные и долгие дебаты, которые могут закончиться эмоциональным взрывом. Здесь уместно привести некоторые рекомен­дации австрийских психологов X. Корнелиуса и Ш. Фейра:

- употребляйте фразы, способствующие возникновению симпатии;

- будьте терпеливы;

- используйте свою настойчивость в разумных пределах;

- избегайте доводов в ущерб другой стороне;

- правильно задавайте вопросы, с тем чтобы лучше понять потребности и приоритеты партнеров;

- постарайтесь не раздражать их;

- выслушивая противоположную точку зрения, не обязательно соглашайтесь с ней, просто признавайте ее;

- развивайте идеи, в которых уже наметилась тенденция к со­глашению;

- отклоняйте нереалистичные ожидания;

- постарайтесь быть гибким, отклоняясь от маршрута, но не от цели;

- избегайте критики и грубости по отношению к партнерам;

- записывайте высказанные мысли и предложения, чтобы избе­жать их неверного толкования;

- не отвечайте на враждебные и критические замечания парт­неров;

- говорите спокойно, уверенно, используйте юмор;

- просите доказать, что выдвинутое решение справедливо.

Ну, а если эмоции взяли верх, не упустите возможность сде­лать перерыв. Используйте его для совещания с членами своей команды, отдыха, неофициальных встреч или консультаций с партнерами. Порой такой неформальный контакт играет очень большую роль, помогая в поиске нужных вариантов решений. Формы его различны - совместные обеды, выезд на природу, культурные и оздоровительные мероприятия. Людей ко многому, обязывают исполнение предназначаемой роли и обстановка, в которой ведутся переговоры. Исключение этих факторов позво­ляет выяснить искренние, а не демонстрируемые намерения парт­неров.

Основным результатом аргументации должно быть определение рамок возможной договоренности. Таким образом, переговоры всту­пают в третий этап - этап согласования позиций.В зависимости от обсуждаемых проблем под согласованием позиций может пониматься и компромиссная концепция (как вариант решения проблемы), и просто круг вопросов из числа поднимавшихся в ходе переговоров, которые могут войти в предполагаемый итоговый документ.

Это еще не само соглашение, а только самые общие контуры. Здесь можно выявить две фазы согласования позиций: сначала общая формула, затем детализация. Под детализацией следует понимать редактирование текста и выработку окончательного ва­рианта итогового документа. При этом очень важно не растерять те крупицы соотнесения интересов, которые были найдены ранее. А это значит, что нужно быть вдвойне сдержанным, исключив любые негативные эмоциональные проявления.

В процессе коммерческих переговоров активно используется так называемая «техника» их ведения,которая подразумевает выбор подхода к их ведению и типа принимаемого на них решения.

Для коммерческих переговоров существуют два принципиально отличающихся друг от друга подхода, которые можно рассматри­вать как методы их ведения. Это метод позиционного торга и метод так называемых принципиальных переговоров (или переговоров по существу). Рассмотрим вначале метод позиционного торга.

Суть метода позиционного торгазаключается в том, что зани­маются позиции, которые затем уступаются в некоторой последо­вательности. Начинается торг с изложения исходных позиций, предполагающих весьма значительное завышение первоначальных требований. Выдвигается крайняя позиция (например, максималь­ная цена товара), которую упорно отстаивают путем небольших уступок. Чем более жесткую позицию вы занимаете и чем незна­чительнее ваши уступки, тем больше времени и усилий потребует­ся, чтобы обнаружить, возможно соглашение или нет.

Цель позиционного торга - реализовать свою исходную, как правило, завышенную позицию наиболее полно и при минималь­ных уступках. При этом торг ориентирован на некую игру, пред­полагающую манипулирование поведением партнера, давление на него и т. п.

Позиционный торг в зависимости от его реализации подразде­ляется на два варианта. В основе первого лежит предположение, что выигрыш одного из участников равен проигрышу другого, а сами переговоры рассчитаны на взаимодействие, основанное на альтернативе: либо абсолютный выигрыш, либо полный проиг­рыш - иными словами, «все или ничего».

Такой крайне упрощенный вариант торга в коммерческих пере­говорах встречается очень редко. Чаще всего переговоры носят более цивилизованный (хотя и не в должной мере) характер. Этот вариант применим тогда, когда конфронтация сторон выражена менее ярко и они обладают примерно равной силой. Участники путем торга скорее всего выйдут на некое «серединное решение». Опыт зарубежных сделок показывает, что продавцы в своих коммерческих предложениях перед началом торга обычно завыша­ют цену на 10-20 процентов по отношению к расчетной, постепен­но понижая («уторговывая») ее до уровня, приемлемого для по­купателя. Покупатель же, начиная разговор, заявляет продавцам заниженные против их предложений цены, а впоследствии начи­нает повышать их до уровня, приемлемого для продавца. Очень часто, когда все аргументы уже исчерпаны, а позиции сторон не сблизились, партнеры делят пополам «неуторгованную» разницу между ценой продавца и ценой покупателя. Однако и у той и у другой стороны может возникнуть чувство неудовлетворенности. Позиционный торг как жесткий метод ведения коммерческих переговоров в целом малопродуктивен, поскольку он характеризу­ется непредсказуемостью результата, большими затратами време­ни, возможностью ухудшения взаимоотношений с партнерами и соответственно вероятностью отказа от сотрудничества в будущем. Более эффективным методом ведения коммерческих перегово­ров является метод так называемых принципиальных перегово­ров(или переговоров по существу), разработанный в Гарвардском университете США и подробно описанный в книге Роджера Фи­шера и Уильяма Юри «Путь к соглашению, или Переговоры без поражения»[13].

Этот метод состоит в том, что партнеры не торгуются по пово­ду того, на что может пойти или не пойти каждая из сторон, а исходят из сути дела и стремятся найти взаимную выгоду там, где это возможно, а там, где их интересы не совпадают, добиваются такого результата, который был бы обоснован справедливыми нор­мами, независимо от воли каждой из сторон.

Главное в переговорах - принятие удовлетворяющего все стороны решения проблемы, основанного на партнерских взаимоотношениях равноправных субъектов. Отсюда и иное поведение на переговорах -значительно большая степень открытости. Нет здесь и начального за­вышения требований. Для того чтобы переговоры были более объек­тивными и справедливыми, приглашаются посредники, наблюдатели, независимые эксперты. Если при позиционном торге участники пере­говоров, образно говоря, играют с «закрытыми картами», то на прин­ципиальных переговорах их карты открыты.

Метод принципиальных переговоров означает жесткий подход к рассмотрению существа дела, но предусматривает взаимопонима­ние между участниками. Пользуясь этим методом, можно достичь того, что и вам, и вашему партнеру полагается по праву.

Метод принципиальных переговоров может быть сведен к реа­лизации четырех условий.

Первое условие:сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров, т. е. не рассматривайте их и предмет обсуждения как один и тот же фактор. Иначе будут необоснованные обвинения и обиды. Это видно хотя бы и из тако­го бытового примера. Если я скажу своей жене: «В нашей кухне беспорядок» - всего лишь с единственной целью обозначить уви­денный факт, то она, скорее всего, воспримет это замечание как личное обвинение.

Необходимо поставить себя на место своих партнеров и поста­раться посмотреть на проблему их глазами.

Не делайте вывода о намерениях партнеров исходя из собствен­ных соображений. Не принимайте свои опасения за намерения другой стороны.

Никогда не обвиняйте ваших партнеров, даже тогда, когда они этого заслуживают. Это очень непродуктивно, поскольку всякое обвинение вынуждает другую сторону занимать оборонительную позицию.

Внимательно слушайте и показывайте, что вы слышали то, что было сказано. Переспрашивайте («Правильно ли я понял, что вы говорите о ...»), высказывайте свое понимание того, что имела в виду другая сторона («Ваши доводы я понял так...»).

Говорите о себе, а не о ваших партнерах. Например, лучше сказать: «Я чувствую себя обманутым» вместо: «Вы нарушили свое слово», т. е. вы должны прийти к пониманию того, что вам необходимо, работая с партнерами, решать проблемы, а не выяснять отношения.

Второе условие:сосредоточьтесь на интересах, а не на позици­ях. Не стоит концентрировать внимание на позициях участников, так как цель переговоров - удовлетворение подспудных интересов сторон. Поэтому, чтобы достичь разумного решения, необходимо примирить интересы, а не позиции. Трудность заключается в том, чтобы за позициями партнеров разглядеть их интересы.

Если вы хотите, чтобы другая сторона приняла во внимание ваши интересы, надо объяснить, в чем они заключаются и почему они для вас важны. При этом будьте точным и конкретным, по­скольку это повышает доверие к вам.

Признайте интересы другой стороны частью решаемой пробле­мы. Покажите, что вы поняли интересы партнеров, подчеркните свое стремление понять их нужды.

Третье условие:разработайте взаимовыгодные варианты, кото­рые учитывали бы ваши интересы и примиряли бы несовпадаю­щие интересы.

В большинстве случаев участники переговоров допускают три серьезных просчета, которые препятствуют поиску взаимовыгодных вариантов.

Просчет № 1: критическое отношение к высказанным вариан­там. Нет ничего более вредного для их разработки, чем такое от­ношение, поскольку преждевременное суждение по поводу любой новой мысли препятствует воображению - основному генератору новых идей.

Просчет № 2: поиск единственного ответа. Стремясь с самого начала найти единственно лучший ответ, вы делаете нечто вроде короткого замыкания в процессе выработки решений, позволяющих найти много ответов, из которых можно выбрать наилучший.

Просчет № 3: мнение, что «решение их проблемы - их про­блема». Если вы хотите достичь соглашения, которое отвечало бы вашим собственным интересам, нужно предложить та­кое решение, которое отвечало бы интересам и ваших партнеров.

Для создания творческих подходов к по­иску вариантов полезно воспользоваться сле­дующими рекомендациями:

- отделяйте этап поиска вариантов от этапа оценки;

- расширяйте круг вариантов вместо того, чтобы искать единственный ответ;

- ищите взаимную выгоду;

- предлагайте такие варианты, чтобы другой стороне было лег­че принять решение.

Четвертое условие:настаивайте на том, чтобы результат перего­воров основывался на объективной оценке или на использовании объективных критериев. Следует всегда подчеркивать, что упрям­ство и неприступность не являются достаточными аргументами и что соглашение должно отражать определенные нормы, а не зави­сеть от воли каждой из сторон. Это не означает, что условия дол­жны основываться на нормах, которые выбираете вы, а подразуме­вает наличие каких-либо справедливых критериев, которые и дол­жны определить результат. Обсуждая такие критерии, а не жела­ние или наоборот нежелание относительно чего-либо, ни одна сто­рона не будет вынуждена уступать другой: обе могут надеяться на справедливое решение.

Объективными критериями в коммерческом переговорном процес­се могут, например, выступать устоявшиеся рыночные цены, имею­щиеся прецеденты, экспертные оценки, таможенные правила и т. п. Перечисленные выше четыре условия должны учитываться на­чиная с подготовки переговоров и до их окончания, т. е. на стади­ях анализа, планирования и самой дискуссии.

На стадии анализа необходимо изучить проблемы, которые стоят перед участниками переговоров, установить их значимость; опре­делить свои интересы и интересы другой стороны, обратить вни­мание на варианты обсуждения и разобраться в критериях, пред­ложенных в качестве основы для достижения договоренности.

На стадии планирования прежде всего нужно обдумать, как решить проблему взаимоотношений с партнерами, какие из инте­ресов наиболее важны, в чем заключаются объективные препят­ствия. Желательно также предусмотреть дополнительные вариан­ты и критерии для того, чтобы выбрать из них приемлемые. На стадии дискуссии, когда вы общаетесь с партнерами, необ­ходимо выяснить, есть ли у вас ощущение недоволь­ства, и попробовать разобраться в этом. Каж­дая сторона должна понять, каковы интере­сы другой стороны. Они могут совместно выдвинуть варианты, являющиеся взаимо­выгодными, и с помощью объективных критериев стремиться к соглашению и со­гласованию противоположных интересов. Таким образом, мы рассмотрели два принципиально противоположных подхода к коммерческим переговорам, которые, по сути дела, являются методами их ведения. Это метод позиционного торга, т. е. конфронтационный подход, и ме­тод принципиальных переговоров, т. е. партнерский подход к их ведению.

Конфронтационный подход - это противостояние двух сторон, своеобразное «перетягивание каната», которое проходит под деви­зом «все или ничего». Здесь ваш выигрыш равнозначен потере партнера, и наоборот. Как правило, такой подход приводит в луч­шем случае к асимметричному решению, в худшем - обостряет отношения или вообще разрывает их.

Отличным от него является партнерский подход, реализуемый путем совместного анализа проблемы и поиска решения, которое отвечало бы обоюдным интересам. Данный подход предполагает большую степень открытости и доверия, поэтому он наиболее ре­зультативен.

Любой из рассмотренных подходов к ведению коммерческих переговоров, которые мы условно называли методами, предпола­гает выбор типа принимаемого решения. Таких типов три. Рассмот­рим их последовательно.

Первый тип решения - компромисс, когда стороны идут на взаимные уступки. Здесь действует принцип «соединенного реше­ния», за которым стоит примерно равное удовлетворение интере­сов.

Второй тип решения - нахождение в ходе обсуждения принци­пиально нового решения, которое появляется, если включить кон­кретную проблему в более широкий аспект, в другую систему цен­ностей. Ценности - это своеобразные «очки», через которые сто­роны смотрят на свои интересы и потребности партнера. Достаточно поменять их диоптрию - и все будет восприниматься по-иному, возможно, более конструктивно.

Третий тип решения - асимметричное, когда уступки одной из сторон значительно превышают уступки другой. Такого решения следует избегать даже в том случае, если партнер слаб и зависим от вас изначально. Оно вряд ли будет им выполнено, так как явля­ется вынужденным.

Для достижения того или иного типа решения применяются специальные приемы ведения переговорного процесса на разных его стадиях. Но сначала рассмотрим универсальные приемы, которые приемлемы на любой стадии переговоров: «Уход» или «уклонение от борьбы» применяется в том случае, когда затрагиваются вопросы, нежелательные для обсуждения. Пример «ухода» - просьба отложить рассмотрение проблемы, пе­ренести на другое время или игнорировать ее. Порой в ситуации, когда переговоры зашли в тупик, целесообразно воспользоваться «уходом», перейти к рассмотрению других вопросов или объявить перерыв.

Прием «ухода» может сыграть положительную роль, когда, например, необходимо согласовать вопрос с другими организация­ми или тщательно продумать, хорошо взвесить положительные и отрицательные моменты, связанные с принятием предложения парт­нера.

Близки по смыслу к приему «ухода» другие тактические при­емы - «затягивание», «выжидание», «салями». Эти приемы исполь­зуются, когда хотят затянуть переговоры, чтобы прояснить ситуа­цию, получить больше информации от партнера и т. д.

«Выжидание» связано с «вытягиванием» из партнера наиболь­шего количества сведений, чтобы, оценив все условия и имеющи­еся данные, принять собственное решение.

«Салями» - разновидность «выжидания». Это медленное, по­степенное приоткрывание собственной позиции по аналогии с на­резанием тонкими слоями колбасы «салями». Цель - получить максимально возможную информацию от партнера, сформулиро­вать предложения в самом выгодном для себя виде вплоть до за­тягивания переговоров при неготовности решить проблему.

«Выражение согласия» или «выражение несогласия» - это спо­соб подчеркивания общности или, наоборот, полного расхождения в мнениях.

Более сложным тактическим приемом является «пакетирование». Он заключается в том, что к обсуждению предлагается не один вопрос или предложение, а несколько. При этом решаются две задачи. В первом случае в один «пакет» увязываются привлека­тельные и малоприемлемые для партнера предложения. Предпо­лагается, что партнер, будучи заинтересованным в одном или нескольких предложениях, примет и остальные. В другом случае добиваются принятия основных предложений путем уступок в ма­лозначащих предложениях.

Близким по смыслу к этому приему является «завышение тре­бований». Оно состоит в том, чтобы включить в состав обсуждае­мых проблем пункты, которые потом можно безболезненно снять, сделав вид, что это является уступкой, и потребовать аналогичных шагов со стороны партнера. Причем эти пункты должны содержать предложения, заведомо неприемлемые для партнера.

К ним же примыкает тактический прием «расстановка ложных акцентов в собственной позиции». Он заключается в том, чтобы продемонстрировать партнеру крайнюю заинтересованность в ре­шении какого-то вопроса, который в действительности является второстепенным. Иногда это делается для того, чтобы, сняв этот вопрос с повестки дня, получить необходимые решения по друго­му более важному вопросу.

«Выдвижение требований в последнюю минуту» - это прием, суть которого состоит в том, что в конце переговоров, когда оста­ется только подписать контракт, один из партнеров выдвигает новые требования. Если другая сторона очень заинтересована в контракте, она примет эти требования. Но иногда бывает так, что подписание контракта по этой причине откладывается или вообще срывается.