Делегирование полномочий

Вид	Характеристика	Схема
Полное делегирование	Подчиненный выполняет работу и несет ответственность за нее. Начальник не втянут в работу.	Н О   П
Ограниченное делегирование	Подчиненный выполняет работу и совместно с начальником несет ответственность за нее.	Н О   П
Нулевое делегирование	Подчиненный выполняет работу, но ответственность за нее несет начальник.	Н О   П
Делегирование наоборот	Подчиненный перекладывает работу на начальника	Н   П

Н - начальник, П - подчиненный, О - ответственность.

Для эффективного делегирования полезно применить правила из [48]:

1. Четко определить уровень исполнения требуемого действия.

2. Определять время отчета о результатах.

3.Информировать коллектив, на который распространяется делегированная власть.

4. Обеспечивать подчиненного необходимой информацией.

5. Оценивать сроки, а не методы достижения результата.

6. Делегировать последствия, а не только скучные или срывающиеся задачи.

7.Предоставлять подчиненным возможность для выбора делегированных заданий.

Процессы централизации и децентрализации управления напрямую связаны с распределением полномочий в организации и их делегированием, а также с процессами специализации и кооперации управленческого труда.

Специализация и кооперация – процессы, существующие в диалектическом единстве. Специализация делит аппарат управления на дробные части, кооперация объединяет их в единое целое [44, 52, 51]. Основной принцип специализации - "экономия квалификации" [71, 73]. На практике этот принцип часто нарушается вследствие нечеткого распределения должностных обязанностей инженеров, техников и обслуживающего персонала в аппарате управления.

Специализация ведет к образованию системы вертикальных и горизонтальных связей в структуре органов управления и принятой технологии выполнения определенных видов работ. Осуществление этих связей есть кооперативный процесс. Связи кооперации характеризуются количеством и качеством информационных потоков между уровнями и звеньями структуры и их интенсивностью.

Специализация и кооперация вызывают к жизни функцию координации в управлении, а все три названные процесса связаны с распределением полномочий в системе управления. Различное распределение полномочий в организации дает различную степень централизации (децентрализации) управления.

Централизация в управлении может рассматриваться в двух аспектах. Во-первых, - с точки зрения распределения прав на принятие решений, и, во-вторых, с позиций оптимальных пропорций распределения административно - управленческого персонала по организационным уровням или самостоятельным структурным звеньям.

Централизация предполагает сосредоточение исполнителей по данному виду управленческих работ (функции) в одном месте, связана с перераспределением работ по управлению между подразделениями и внутри них. В качестве количественных показателей уровня централизации выполнения функций используются показатели отношения трудозатрат по разным управленческим функциям между ступенями и звеньями управления. А, кроме того, в литературе предлагается использовать коэффициенты централизации фактические и нормативные.

Показатель фактической централизации для какой-либо функции управления определяется по формуле

,

где коэффициент централизации по исследуемой функции управления;

численность работников в заводоуправлении;

численность работников в цеховых органах управления.

По аналогии коэффициент централизации может быть рассчитан для любой диверсифицированной компании с дивизиональной структурой.

Степень централизации крупных компаний может характеризоваться численностью персонала в штаб-квартирах корпораций. Если сравнивать японские фирмы с американскими по этому параметру, то в штаб-квартире компании "Мацусита" - 2000 человек, в американской "Дженерал-электрик" - 300 человек (данные из [17]).

Целесообразность границы централизации применительно к отдельным функциям управления могут быть установлены с помощью многофакторных корреляционных зависимостей. Например, в [115] демонстрируется формула для определения нормативного коэффициента централизации по функции оперативного управления производством на предприятиях автомобильной промышленности:

,

где численность промышленно-производственного персонала;

средний разряд работ в основном производстве;

использование вычислительной техники (нет-1, да-2).

В свое время НИИ труда разработал нормативные коэффициенты для машиностроительных предприятий в зависимости от типа производства [73, 74], табл. 1.17.

Таблица 1.17

Нормативные значения

На практике не встречается полностью централизованных или децентрализованных организаций. На процессы централизации управления влияет множество факторов, как во внутренней, так и во внешней среде. Например, централизация японских компаний является средством эффективного приспособления к условиям быстро меняющейся внешней среды, хотя решения в компаниях принимаются на основе консенсуса.

Децентрализация эффективна с точки зрения мотивации наемного персонала с более выраженными индивидуалистскими наклонностями, поэтому в американских и европейских фирмах уровень централизации ниже, чем в японских.

Говорить о степени централизации мы можем, сравнивая организации между собой по следующим характеристикам [60]:

1. Количество решений, принимаемых на нижних уровнях.

2. Важность решений, принимаемых на нижних уровнях.

3. Масштабы контроля за работой подчиненных.

В [15] названы основные признаки централизованной организации:

1. Функциональное разделение ответственности играет более важную роль, чем дивизиональное (продуктовое, региональное).

2. Численность функциональных отделов штаб-квартиры значительна даже при наличии продуктовых отделений.

3. Исследовательские подразделения централизованы, несмотря на диверсифицированность компании.

4. Компания имеет мощный производственный и сбытовой аппарат, а сбытовая сеть находится в прямом подчинении отдела сбыта штаб-квартиры.

5. Функциональные отделы центрального аппарата материнской компании осуществляют функциональный контроль над отделениями по продукту производственными предприятиями и сбытовыми подразделениями.

Как централизация, так и децентрализация имеют свои преимущества и недостатки.

Преимущества централизации:

1. Централизация улучшает контроль и координацию специализированных независимых функций, уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее опытными руководителями.

2. Сильное централизованное управление позволяет избежать ситуации, при которой одни отделы организации растут и развиваются за счет других или организации в целом.

3. Централизованное управление позволяет более экономично и легко использовать опыт и знания персонала, центрального административного органа.

Преимущества децентрализации:

1. Управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного количества требующейся для этого информации и, как следствие этого, сложности процесса принятия решений.

2. Децентрализация дает право принимать решение тому руководителю, который ближе всего стоит к возникшей проблеме и, следовательно, лучше всех ее знает.

3. Децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествлять "себя" с организацией: при децентрализованном подходе самое крупное подразделение организации кажется его руководителю совсем небольшим, и он может полностью понимать его функционирование, полностью его контролировать и ощущать себя частью этого подразделения.

Такой руководитель может испытывать такой же энтузиазм в своем подразделении, как независимый предприниматель в своем бизнесе.

4. Децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в самом начале его карьеры. Это обеспечивает приток в организацию талантливых руководителей. При этом предполагается, что талантливыми руководителями не рождаются, а становятся в процессе приобретения опыта. Поскольку при этом сроки продвижения от рядовых до высших должностей становятся короче, децентрализация способствует тому, что честолюбивый и напористый молодой руководитель остается в фирме и растет вместе с ней.

Оценка преимущества и недостатков степени централизации в зависимости от размера организации приведена в табл. 1.18.

Наверное, можно согласиться, что в таблице 1.18 не всегда корректно расставлены акценты в оценке, например, недостатков высокой степени централизации для малых и больших организаций, но эти недостатки проявляются и в больших, и в средних, и в малых организациях.

К основным факторам, определяющим степень централизации или порядок распределения полномочий в организации, по мнению Э.М. Короткова относятся:

1.Масштабы управления. Чем крупнее масштабы управления, тем сложнее осуществлять централизованное управление. Происходит перегрузка центральных звеньев системы управления информацией, недостаточная проработка конкретных обстоятельств и особенностей проблемы;

2. Гармоничность или дисгармоничность распределения персонала по уровням профессионализма в иерархии системы управления;

3. Использование технических средств обработки информации, наличие или отсутствие интегрированной системы информационного обеспечения;

4. Система мотивации персонала;

5. Сочетание стратегии и тактики управления;

6. Ориентация на развитие неформального управления;

Таблица 1.18

Степень централизации управления: