Коллективизм и делегирование ответственности

1. Методу мышления руководителя так же, как и самому производственному процессу, должны быть присуши последовательность и прямолинейность.

2. Распоряжения администратора должны обладать волевыми признаками.

3. Единоличное управление коллективом должно иметь корни в самом коллективе.

4. Каждый работник должен осознавать свою долю участия в труде коллек­тива³³.

Характеризуя первый пункт, С. Стрельбицкий отмечал, что каждый этап в произ­водственном процессе должен иметь свое логическое оправдание. Ясность, отчет­ливость и последовательность хода мысли предопределяют ее адекватную ма­териализацию в производственном процессе. «В деле управления человеческим коллективом хороший администратор пос-лсдователен, точен в своих распоряжениях

и уже в момент отдачи распоряжения шиит, какие последствиядля процесса оно даст»³⁴.

Второй тезис — логическое продолжение первого. В управленческом решении обязательно имеет место волевой момент. Распоряжения руководителя должны быть твердыми, уверенными, краткими и вместе с тем исчерпывающими. Чрезвы­чайно важно, писал автор, то, каким тоном отдается распоряжение. Отданное со спокойствиемубежденного человека, без раздражения, распоряжение имеет неиз­меримо больше шансов на точное выполнение. С. Стрельбиикий справедливо отмечал, что этот «простой и элементарный закон управления коллективом, к сожалению,... часто нарушается, и бывает очень досадно видеть администратора, суетящегося и нервничающего и тем самым пускающего насмарку всю свою работу»³⁵.

Третье слагаемое научной базы управления коллективом — коллегиальность и единоначалие. Гипертрофия принципа коллегиальности, по мнению автора, опасна.

Успешное управление предполагает принцип единоначалия, которое, однако, вовсе не строится по формуле «чего моя левая нога хочет»³⁶.

В этой связи весьма полезен был опыт американских директоров, которые ежед­невно выделяли час на совещание с высшими менеджерами. Чаще всего такие совещания проходили в виде докладов по отделу, в присутствии заведующих

отделами. Как считал С. Стрельбицкий, такая форма была весьма целесообразна, ибо позволяла ввести каждого заведующего тем или иным подразделением в курс основных моментов жизни предприятия, К сожалению, указывал автор, та­кой тип утренних совещаний в России мало распространен.

Помимо этих совещаний ученый рекомендовал проводить совещания с отдельными работниками, непосредственно занятыми на том или другом крупном участке про­изводственного процесса, управляющими той пли другой отраслью производства. Очень важен стиль проведения таких совещаний-бесед. Полезным для пробужде­ния инициативы в работниках являлся способ, в соответствии с которым руково­дитель в необязательной форме ставил продуманное им положение, выдвигал его как попутно пришедшую в голову мысль и вызывал собеседника на его обсужде­ние. Достоинство такого способа состояло и в том, что в ходе обмена мнениями руководитель имел возможность проверить свои положения, исправить их без всякого ущерба для своего авторитета, что неминуемо произошло бы в случае императивной отдачи распоряжений, сделанной без достаточного учета перспек­тив и возможностей.

Четвертый тезис логически связан с предыдущим. Автор кратко формулирует его как «внутреннее переложение ответственности»³⁷. Делегирование ответ­ственности, как известно, стало важнейшим принципом американской доктрины человеческих отношений». Вот как он звучит у С. Стрельбицкого: «Админис­тратор, готовый к ответу за каждую деталь своего дела, не ссылаясь на "винова­того Ивана или Петра", внутри своего дела возлагает на того же Ивана пли Петра ответственность за ход дела в его участке. Эти Иваны и Петры разлага­ют свою перед вами (вышестоящим руководителем,— Ант.) ответственность на работников, ниже себя стоящих, опять-таки держа перед вами полностью и нераздельно весь ответ за их работу» ³⁸.

Однако одного простого делегирования ответственности недостаточно. Необхо­димо было, считал автор, создание атмосферы ее принятия, что, конечно, не могло быть достигнуто приказом. Такая атмосфера предполагает осознание каждым работником своей роли и необходимости участия в процессе. Что же для этого нужно? Следует, отвечал исследователь, будить инициативу в своих ближайших сотрудниках, требуя и наблюдая, чтобы это же делалось и ниже. «Пусть и сторож поймет, что он не просто сторожит, а выполняет одну из необходимых функций в работе коллектива по созданию полезных ценностей»³⁹.

Важно далее для этого четко распределить обязанности между всеми членами трудового коллектива. Ни в коем случае руководитель не должен делать работу да других. «Помните, — предупреждало. Стрельбицкий,— что последнее — смерт­ный грех администратора, к сожалению, чрезвычайно часто встречающийся»⁴⁰.

У каждого члена трудового коллектива должен быть четко очерчен круг его функций, за выполнение которых он и ответствен. Если же руководитель стре­мится сделать все сам, если ему «постоянно некогда», его дело плохо организова­но. «Администратор — стержень, основная ось дела, вокруг которой вращаются главные колеса и вращают дальнейшие колесики коллектива, а потому основная ось должна быть на месте и не пробовать заменять ту или другую часть механиз­ма»⁴¹. В этой связи С. Стрельбицкнй вспоминал весьма показательный случай, связанный с одним талантливым руководителем, к которому он как-то зашел в служебный кабинет. «Я увидел его у окна за необычным делом: он тщательно вырисовал па потном стекле... петуха! На мою улыбку получил следующий ответ: "Если я за всех вас буду работать, то выперестанете работать, а я ведь не о десяти головах"»⁴².

Конечно, попытки сформулировать объективные закономерности управленческой деятельности пионеров российской науки управления нельзя признать безупреч­ными, порой они выглядят наивными. Хотелось бы, однако, подчеркнуть: наибо­лее ценной здесь является отнюдь не сама формулировка объективных начал руководства, а уверенность в их наличии, ориентация на их поиск. Значение же именно этих моментов, подчас игнорируемых и сегодня, трудно переоценить.

Чрезвычайно важным и наиболее трудным участком деятельности руководителя, по мнению ученых 1920-х годов, являлся подбор исполнителей для каждой от­дельной работы, по поводу которого нельзя было сделать никаких точных указа­ний. К рекомендациям психотехники представители социальной школы относились крайне сдержанно, признавая их небезгрешными и полагая, что никаких точных методов для профессионального подбора работников, особенно интеллектуального труда, она дать не может. «Уже большее значение, — писал в этой связи Я. Улиц-кий, — приходится возлагать на "профессиональное самоопределение"»⁴³.

Видимо, считал Я. У липкий, наибольшее значение принадлежит душевным склоннос­тям. В общих же чертах можно сказать, что ближайшие сотрудники управляющего должны обладать теми же качествами, которые желательны и для него самого: большой волей, твердостью, решимостью, конструктивной изобретательностью, тсорс-ичсским мышлением и числовой ориентировкой⁴⁴.

Нельзя, считал и С. Стрельбицкий, скатываться к двум крайностям. С одной стороны, недопустимы мягкотелость, нерешительность. «С человеком, в непригод­ности которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться»⁴⁵. Однако, с другой стороны, смена людей «с маху», по первому впечатлению, вредна еще более. И дело здесь не только в том, что может быть отстранен вполне годный для дела человек. Поспешные увольнения чреваты еще тем, что они объективно создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и негативно сказываются на всем коллективе ⁴⁶.

Следует остерегаться, советовал С. Стрельбицкий, и такого довольно частого яв­ления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места прежней работы руководителя. «Такое явление, психологически чрезвычайно вредно дей­ствующее на всю массу сотрудников, мы рассматриваем как выданный самому себе диплом на административную беспомощность и безнадежность» ". Суждение автора резонно. В самом деле, такое окружение по существу означает не что иное, как неумение руководителя подбирать кадры, неумение подчинить их своему влиянию, неуверенность в себе. «Только и света, что в окне, — иронизировал С. Стрельбицкий. Только и люден, что Иванов или Петров, с которыми вы встретились на предыдущей работе и "уверовали" в них... Всякому администра­тору, ставящему в условие перехода на новую работу право перетащить с собой "своих человечков", я бы ответил отказом, а об административной ценности тако­го просителя задумывался бы недолго. Законная гордость хорошего администра­тора в том, что он дал промышленности людей "его школы", что он не бегает за работниками, не сманивает их, а создает»⁴⁸. Данное положение не утратило своей актуальности по сей день, ибо практика «перетаскивания» кадров все еще имеет неоправданно большое распространенно.

Исключительныйинтерес представляют мысли создателей социальной школы уп­равления о проблеме подбора руководящих кадров, о стиле и этике управле­ния, о качествах, которыми должен обладать любой руководитель независимо от уровня иерархии.

Из многочисленных высказыванийпоследователей социальной концепции управле­ния перед нами вырисовывается портрет руководителя демократического типа, умеющего спаять всех членов коллектива единым и общим стремлением к быст­рейшему и лучшему достижению поставленных целен. Главную задачу руководи­теля авторы усматривали в том, чтобы «вдохнуть новый приток энергии, дать общий темп, согласовать работу данной части, отдела с другими и убедить всех в важности и необходимости дела»⁴⁹. Администратор должен высвободить инициативу, настой­чивость, изобретательность своих сотрудников. «Только тогда достигается наи­большая продуктивность, когда вся масса сотрудников приведена в действие, выби­та из своей инерции, когда настойчивыми усилиями управляющего удается привести в действие мощный мотор изобретательности всего коллектива»⁵⁰.

Хороший администратор должен располагать к себе подчиненных, постоянно учиться у них и в самом широком смысле слова пользоваться их энергией. Очень большей волей, твердостью, решимостью, конструктивной изобретательностью, теоретическим мышлением и числовой ориентировкой ⁴¹.

Нельзя, считал и С. Стрельбицкий, скатываться к двум крайностям. С одной

стороны,недопустимы мягкотелость, нерешительность. «С человеком, в непригодности которого вы убедились, работать нельзя, с ним нужно расстаться» ⁴⁴. Однако,

с другой стороны, смена людей «с маху», по первому впечатлению, вредна еще

более. И дело здесь не только в том, что может быть отстранен вполне годный

длядела человек. Поспешные увольнения чреваты еще тем, что они объективно

создают нервную обстановку не только для других ближайших сотрудников, но и негативно сказываются на всем коллективе ⁴⁶.

Следует остерегаться, советовал С. Стрельбицкий, и такого довольно частого явления, как окружение себя «своими людьми», переводимыми с места прежней ра6оты руководителя. «Такое явление, психологически чрезвычайно вредно дей­ствующее на всю массу сотрудников, мы рассматриваем как выданный самому себе диплом на административную беспомощность и безнадежность» ⁴⁷. Суждение автора резонно. В самом деле, такое окружение по существу означает не что иное, как неумение руководителя подбирать кадры, неумение подчинить их своему влиянию, неуверенность в себе. «Только и света, что в окне, — иронизировал С. Стрельбицкий. — Только и людей, что Иванов или Петров, с которыми вы ~ встретились на предыдущей работе и "уверовали" в них... Всякому администра­тору, ставящему в условие перехода на новую работу право перетащить с собой их человечков", я бы ответил отказом, а об административной ценности тако­го просителя задумывался бы недолго. Законная гордость хорошего администра­тора в том, что он дал промышленности людей "его школы", что он не бегает за работниками, не сманивает их, а создает» ⁴⁸. Данное положение не утратило своей актуальности по сей день, ибо практика «перетаскивания» кадров все еще имеет неоправданно большое распространение.

Исключительный интерес представляют мысли создателей социальной школы управления о проблеме подбора руководящих кадров, о стиле и этике управле­ния, о качествах, которыми должен обладать любой руководитель независимо от уровня иерархии.

Из многочисленных высказываний последователей социальной концепции управле­ния перед нами вырисовывается портрет руководителя демократического типа, умеющего спаять всех членов коллектива единым и общим стремлением к быст­рейшему и лучшему достижению поставленных целей. Главную задачу руководи­теля авторы усматривали в том, чтобы «вдохнуть новый приток энергии, дать общий темп, согласовать работу данной части, отдела с другими и убедить всех в важности и необходимости дела»⁴⁹. Администратордолжен высвободить инициативу, настой­чивость, изобретательность своих сотрудников. «Только тогда достигается наи­большая продуктивность, когда вся масса сотрудников приведена в действие, выби­та из своей инерции, когда настойчивыми усилиями управляющего удается привести в действие мощный мотор изобретательности всего коллектива» ⁵⁰.

Хороший администратор должен располагать к себе подчиненных, постоянно учиться у них и в самом широком смысле слова пользоваться их энергией. Очень

много руководителей обязаны своим успехом главным образом «готовности вы­слушивать мнения других и проверять чужие взгляды»⁵¹.

Чрезвычайно важное качество руководителя — умение предоставить сотруднику при возложении на него обязанностей максимум самостоятельности, дающей про­стор инициативе и творчеству. Следует избегать «мелочных» распоряжений,дос­конально регламентирующих деятельность подчиненных. В противном случае ра­ботник привыкает каждую часть дела исполнять по указке, «его мозг перестает интересоваться работой... Появляется безразличное отношение к делу». Кроме того, «мелочные» распоряжения «нервируют сотрудника и нарушают нормальный ход дела»⁵².

Большое значение имеет и порядок отдачи распоряжений, что является не послед­ним фактором, служащим для достижения хороших результатов. Очень часто, писал Г. Нефедов, случается, что распоряжения отдаются на ходу — мимоходом, или отдаются в неясной форме, приводящей к путанице. Этого надо избегать, и подобная спешка свидетельствует об «исключительно плохих организаторских способностях руководителей».

Важнейшим слагаемым демократического стиля управления, отмечали авторы, является уважительное отношение к подчиненным. К сожалению, такое отношение до сих пор не стало нормой для многих руководителей. Как много еще горьких и справедливых сетований на оскорбительные действия руководителей, их беспричинное хамство в обращении, грубость, камуфлируемые требовательно­стью.Все это создает у людей горькое чувство неудовлетворенности, постоянно минорное настроение, Незаслуженные обиды порождают высокую текучесть и, вполне понятно, не способствуют продуктивному труду. Никакими ссылками на талант администратора нельзя оправдать «философию» грубости, Действенная активизация человеческого фактора возможна лишь там и тогда, где и когда руководитель уважает достоинство человека, щадит его самолюбие, дает возмож­ность по-настоящему раскрыться всем его потенциям.