Сравнение линейной, штабной и функциональной власти

Возможные трактовки делегирования полномочий, процитированные из [16], приведены на рис. 1.14.

В теории и практике известны несколько концепций делегирования полномочий. Первая из них, классическая, заключается в передаче полномочий от верхнего к нижнему организационному уровню. Так, в акционерном обществе полномочия передаются от собрания акционеров совету директоров и далее по цепочке: президенту компании, руководителю верхнего уровня, среднего и, наконец, нижнего уровня.

Делегирование полномочий

Передача задания, власти, ответственности

Постановка цели перед кем-то и одновременно

представление ему средств ее достижения и

ответственности за качество ее результатов

Не "пожарное" задание, а основа для деятельного

распределения обязанностей в системе управления

Не избавление начальника от лишней работы

Не навязывание дополнительной работы подчиненному

Рис. 1.14. Трактовки делегирования полномочий

Но процесс делегирования полномочий возможен только в случае, когда подчиненный признает требования руководителя на выполнение определенной работы и принимает ответственность за ее выполнение (рис. 1.15) [60].

Подчиненный

соглашается с Руководитель

требованием имеет

полномочия

Руководитель

выражает

требование

Руководитель

Подчиненный не имеет

отклоняет полномочия

требования

Рис. 1.15 Концепция принятия организационных полномочий

Из рис. 1.15 следует, что полномочия всегда ограничены. В [48] вводятся такие специфические характеристики процесса управления применительно к полномочиям, как масштаб, объем, трудоемкость. Кроме того, автор предлагает, и с этим следует согласиться, полномочия распределять, делегировать и сочетать. К факторам, влияющим на выбор сочетания полномочий, относятся следующие: управляемость (гибкость), эффективность управления, оперативность (своевременность решений), ритмичность управления, профессионализм. Сочетание масштаба и объема полномочий - на рис. 1.16.

Масштаб Объем Масштаб Объем

полномочий полномочий полномочий полномочий

III

II

I

организационные уровни

Рис. 1.16. Варианты сочетания и распределения полномочий

Последовательность этапов в процессе делегирования полномочий представлена на рис. 1.17, а в таблице 1.16 приведены виды делегирования полномочий, описанные в [16].

Делегирование полномочий требует эффективных коммуникаций в аппарате управления и тесно связано с процессом мотивации, учетом качеств личности и потребностей подчиненного, с системой неформальных отношений.

В [60] приводятся основные причины нежелания руководителей делегировать полномочия: 1. Заблуждение: "Я это сделаю лучше". 2. Отсутствие способности руководить. 3. Отсутствие доверия к подчиненным.

4. Боязнь риска. 5. Отсутствие выборочного контроля для предупреждения руководства о возможной опасности.

Шаг 1 Необходимо затратить

больше времени

рабочего внерабочего

Упростить выполнение

Шаг 2 работы

Что ? Как ?

Отмена отдельных

видов работы; рас- Методы

становка приори- улучшения

тетов /должен,

обязан, хорошо бы/

Шаг 3

Анализ перед

делегированием

Что я Зачем Кто это может Кого можно

делаю? я делаю? сделать сейчас? научить делать это?

Шаг 4

Делегирование

себе другим

Рис. 1.17 Концепция делегирования Д. Стокмана

Там же, в [60], названы основные причины, по которым подчиненные избегают ответственности и блокируют процесс делегирования.

1. Подчиненный считает более удобным спросить начальника, что делать, чем самому решить проблему.

2. Подчиненный боится критики за совершенные ошибки. Поскольку большая ответственность увеличивает возможность совершения ошибки, подчиненный уклоняется от нее.

3. У подчиненного отсутствуют информация и ресурсы, необходимые для успешного выполнения задания.

4. У подчиненного уже больше работы, чем он может сделать, или же он считает, что это так на самом деле.

5. У подчиненного отсутствует уверенность в себе.

6. Подчиненному не предлагается каких-либо положительных стимулов для дополнительной ответственности.

Таблица 1.16