Классификация целей управления

цели управления. Так, например, Х. Виссема выделяет три типа целей - корпоративные, предпринимательской деятельности, функциональные.

Рассматривая вопрос классификации целей, нельзя не остановиться еще на двух крайне важных проблемах - подмене цели компании личной целью руководителя и о сверхзадачах.

В настоящее время можно наблюдать такое явление, когда руководители, в особенности небольших фирм, не разделяют личных устремлений и целей фирмы. В особенности, это может ярко проявляться, когда руководитель является и учредителем (соучредителем) фирмы. Стремление к максимальным личным доходам (дивидендам, прибыли), как правило, вступает в противоречие с интересами работников фирмы. С другой стороны, у бесприбыльных фирм нет будущего. Поэтому объединяющим началом в любой фирме является правильно поставленная цель - ориентация на потребителя продукции или услуг фирмы. Только таким путем можно эффективно разрешать противоречия между руководителем (владельцем) и сотрудниками фирмы.

Является ли хорошим стимулом для фирмы поставленная перед ней сверхзадача? На этот вопрос ответить крайне не просто, так как крайне не просто установить для фирмы предел, за которым начинается сверхзадача.

Немаловажную роль в определении сверхзадачи имеют цена и средства решения задачи и, что особенно важно, корпоративная культура, в особенности, как ни парадоксально, ее отрицательная сторона - самосохранение, запрограммированность, избирательное восприятие и пр.

Безусловно, что решение сверхзадачи может привести к нарушению этических норм. Однако этическая сторона сверхзадачи персонифицирована. Чем больше фирма, тем ее значимость меньше. В фирмах с явно выраженным интрапренерством этическая сторона в достижении целей незначительна. Безусловно, что в малых фирмах она существенна.

Поставленные задачи должны быть "реальными и достижимыми, но не легкими". В противном случае они тормозят рождение новых идей, развитие организаторского таланта, одержимость, настойчивость.

Количество и разнообразие целей управления настолько велики, что без их системного описания не обойтись ни одной организации, независимо от ее размеров, специализации, форм собственности.

В качестве удобного и апробированного на практике инструмента можно использовать построение целевой модели в виде древовидного графа - дерева целей, вершинам которого соответствуют цели разных уровней, а дугам -отношения вхождения разных уровней, на всех уровнях дерева представлены цели, имеющие разную степень детализации. Деревья состоят из "n" уровней, на каждом из которых выделяются "m" целей (рис. 1.4) [62].

Нулевой уровень (вершина графа) представлен формулировкой общей генеральной цели. Достижение целей n - го уровня приводит к достижению целей более высокого уровня. В этом смысле можно говорить о совместном агрегировании по мере перехода от низших уровней к высшим. Однако следует заметить, что при построении деревьев целей не ставится задача их максимального расчленения на мельчайшие элементы, а лишь до существенных элементов. Кроме того, деревья целей могут строиться для организации в целом и для отдельных структурных подразделений. В зависимости от назначения они могут быть:

- фактическими, отражающими существующий набор целей;

- проектными, содержащими рациональную структуру целей;

- нормативными, определяющими их эталонную совокупность [104].

В качестве общей (генеральной) цели организации выступает ее миссия, о которой сказано выше. Она является базой разработки стратегии и установления ключевых целей по основным функциональным подсистемам на первом уровне дерева целей (табл. 1.5).

Для построения дерева целей специалистами установлена определенная последовательность и продуманы правила его разработки. Общие правила постановки целей наиболее полно разработаны в [93]. Они сводятся к следующему:

1. Описание ситуации, требующей вмешательства органа управления по

существенным переменным объекта управления и среды.

2. Выявление приоритетов – наиболее важных в сложившейся ситуации

направлений деятельности.

3. Выбор в качестве генеральной цели одного приоритетного

направления.

4. Описание ситуации, требующей вмешательства органа управления по

существенным переменным объекта управления и среды.

5. Выявление приоритетов – наиболее важных в сложившейся ситуации

направлений деятельности.

6. Выбор в качестве генеральной цели одного приоритетного

направления.

		Рис.1.4. Дерево целой организации

7. Формулирование цели в терминах желательных конечных

результатов, а не в категориях процессов деятельности.

8. Декомпозиция цели, т.е. разложение ее на составляющие.

9. Построение графической модели "дерево целей".

10. Проверка по уровням и вершинам "дерева" его полноты, так

как пропуск хотя бы одной подцели означает, что цель вышестоящего уровня лишается одного из средств своей реализации.

11. Проверка правильности соподчиненности целей для исключения постановки в один иерархический уровень цели и ее подцели.

12. Исключение альтернативных или противоречивых целей.

13. Проверка правильности формулировок целей, т.е. проверка: нет ли

одинаковых, но по-разному сформулированных целей (исключение дублирования).

Таблица 1.5