Виды организационных структур предприятия

Наиболее простой организационной структурой управления явля­ется линейная (рис. 4.2). Все функции управления сосредоточены у ру­ководителя предприятия. Осуществляется прямое подчинение персо­нала предприятия руководителю с диапазоном контроля до десятка че­ловек в условиях жесткой иерархии, единоначалия и универсализма линейного руководителя.

Такая структура проста и экономична, обеспечивает конечную от­ветственность, дает возможность соблюдения баланса власти и ответст­венности. В то же время такая структура характеризуется отсутствием гибкости, склонностью к бюрократизму, возможностью искажения ин­формации при передаче с одного уровня управления на другой

При функциональной структуре(рис. 4.3) руководители функцио­нальных подразделений специализируются в определенной области деятельности и отвечают за реализацию соответствующих функций, не­посредственно дают распоряжения производственным подразделениям по вопросам, находящимся в их компетенции. Следовательно, осуществ­ляется прямое воздействие специалистов на производство, сопровож­даемое высоким уровнем специализации управления и глубокой прора­боткой принимаемых решений. В то же время происходит значительное увеличение прямых иобратных связей, приводящих к усложнению про­цесса управления и увеличению затрат на его осуществление

Диверсификация производства и специализация управления приве­ли к появлению комбинированных структур, наиболее распространен­ной из которых стала линейно-функциональная(рис. 4.4). Она сочетает основные достоинства как линейной, так и функциональной системы, обеспечивает развитие специализации управленческой деятельности, сохраняя в то же время авторитет линейных руководителей, отвечаю­щих за результаты деятельности своих подразделений

В быстро меняющихся макроэкономических условиях, предпоч­тениях и ценностях потребителей, жесткой конкуренции преобладает дивизиональный тип организационной структуры(рис. 4.5). Для нее ха­рактерна децентрализация управленческих функций. Основным про­изводственным подразделениям признаются автономные структуры, осуществляющие основные функции управления (учет, планирование, финансовое управление, маркетинг и т. п.). Это позволяет производст­венным подразделениям самостоятельно решать задачи, связанные с Разработкой, производством и сбытом собственной продукции. В этой ситуации руководители высшего звена предприятия сосредоточивают­ся на постановке и решении стратегических задач. В то же время про­исходит дублирование функций управления и увеличивается возмож­ность возникновения противоречий между интересами подразделений. Все это ведет к росту управленческого аппарата и увеличению затрат на ^его содержание

в условиях диверсификации производства, когда предприятие осу­ществляет разработку и выпуск нескольких разнородных видов продук­ции, реализует несколько инвестиционных или инновационных проек­тов, возникает матричная организационная структура(рис. 4.6). Она представляет собой синтез линейно-функциональной и дивизиональной структур с сохранением линейных руководителей и выделением ру­ководителей проектов. Последние являются лицами, которые объеди­няют и интерпретируют информацию, поступающую от функциональ­ных подразделений, осуществляют контроль за ходом реализации проекта и принимают управленческие решения. При этом общие указа­ния исполнителям даются линейными руководителями, а особые инст­рукции — руководителями проектов. В то же время каждый подчинен­ный имеет не одного, а несколько руководителей, распоряжения кото­рых могут носить противоречивый характер.

Наибольшее влияние на выбор организационной структуры оказы­вает тип производства. Для массового производства характерна мень­шая доля специалистов в общей численности работающих и, следова­тельно, меньшее количество самостоятельных структурных подразделе­ний, в результате чего возрастает степень централизации функций управления.

В единичном производстве, где большая часть функций управления передается непосредственно производственным подразделениям, орга­низационная структура тяготеет к децентрализации, что приводит к ра­циональному использованию дивизиональных структур. В серийном производстве размер партии оказывает значительное влияние на организационную структуру: организация мелкосерийного производства имеет большое сходство с организационной структурой единичного, а крупносерийного — тяготеет к организационной структуре массового производства

С позиции финансового менеджмента организационная структура должна быть увязана с бюджетным методом управления через центр от­ветственности. Этим термином определяются подразделения предпри­ятия, по которым имеется возможность учесть выполнение ответствен­ными лицами своих обязательств.

В зависимости от характера деятельности подразделения могут вы­деляться следующие центры ответственности: за расходы — центры за­трат, за доходы — центры доходов, за прибыль — центры прибыли и др. При этом под центром затрат понимается то подразделение, ру­ководитель которого отвечает только за затраты. В свою очередь, Центр дохода — это подразделение, руководитель которого отвечает только за выручку (доходы). И наконец, центр прибыли — это подраз­деление, руководитель которого отвечает как за затраты, так и за выручку (доходы).