Использование релевантного подхода в текущих хозяйственных ситуациях

Следует различать понятия "релевантная область" и "релевантные затраты". Само слово "relevant" переводится как значимость, уместность.

Релевантная область (называют также релевантный уровень) - это диапазон деловой активности, в котором поведение затрат вполне определенно (описывается уравнением).

Если уравнение меняется (меняются параметры или сама функция), то соответственно меняется и область релевантности. Например, постоянные затраты изменили величину и снова не меняются. Был релевантный уровень З₁ = А, стал релевантный уровень З₁ = Б, но в точке изменения релевантность (т.е. значимость выбранного нами уравнения З₁ = А) не сохраняется (уравнение уже будет З₁ = Б).

Релевантные затраты – это значимые затраты для сравнения альтернативных вариантов решений. При анализе альтернативных решений менеджеру важно понять, как каждая альтернатива повлияет на ход бизнеса, сравнить альтернативы. При этом многие факторы и данные могут оставаться одинаковыми для разных альтернатив и их можно не анализировать. Для анализа нужна только релевантная (значимая) информация.

Релевантные затраты и доходы – это ожидаемые будущие затраты и доходы, которые различаются по альтернативным вариантам. Релевантными могут быть только затраты, во-первых, относящиеся к будущему решению и, во-вторых, отличающиеся по вариантам. Прошлые данные о затратах нерелевантны (их уже нельзя изменить), но они необходимы как основная база для прогнозирования величины и поведения будущих затрат.

При анализе большинства решений исходят из того, что постоянные затраты для альтернативных вариантов нерелевантны, т.к. не изменяются, их из анализа исключают. Это возможно в короткий промежуток времени, когда фирма запланировала и уже несет постоянные затраты для обеспечения базовых действующих производственных мощностей и эти затраты не изменяются от принимаемых в этом отрезке времени решений. Конечно, в длительном периоде (например, при планировании на следующий год) эти расходы скорее всего изменяются и их следует считать релевантными.

Пример.Решается вопрос: модернизировать производственную линию с целью экономии затрат труда операторов. Рассматриваются только два варианта: №1 – модернизировать или №2 – не модернизировать.

Исходные данные по вариантам:

Сведем данные в таблицу и выделим релевантные.

Релевантными здесь являются только затраты труда (их экономия и была целью принятия управленческого решения) и затраты на саму модернизацию. Из анализа по графам "все данные" и "релевантные данные" следует, что выбор решения "модернизировать" приведет к уменьшению затрат и увеличению прибыли на 10000 руб.

В данном примере рассмотрено небольшое количество показателей, в реальной жизни принимается во внимание значительное количество показателей по многим альтернативам, поэтому рассмотрение только релевантной информации ускоряет и делает более наглядным их анализ.

Расчеты еще можно сократить, если брать не абсолютные суммы релевантных показателей, а их разницу. В нашем примере по п. 2.2 разница 400000 – 360000 = 40000 руб. и п. 2.3 (-) 30000 руб., итого на 10000 руб. по варианту 1 затраты больше, вариант 2 выгоднее.

Разницу в затратах и доходах по альтернативным вариантам называют приростными (инкрементными) или дифференциальными, или чистыми релевантными затратами и доходами. Метод, использующий для сравнения альтернативных проектов отклонения по статьям доходов и расходов, называется приростным анализом. Отчет, составленный с применением этого метода, облегчает оценку вариантов.

В приростном анализе часто используют разницу в затратах и доходах не по всей совокупности продукции альтернативных вариантов, а по каждой последовательно произведенной дополнительной единице продукта. Такие приростные затраты и доходы называют маржинальными.

Рассмотрим применение релевантного подхода в других хозяйственных ситуациях.

Специальный заказ. Оценивается предложение в текущем году дополнительного производства (реализации) продукта по специальным ценам - ниже обычной рыночной или даже ниже полной себестоимости - при наличии свободных производственных мощностей. Такие заказы обычно являются одноразовыми, во всяком случае в текущий план они не включаются и ввиду их случайности не включаются и в прогнозы доходов и расходов на последующие годы. Это замечание является существенным, так как постоянные производственные затраты, общие административные, коммерческие расходы обычно не изменяются при принятии спецзаказа, т.е. являются нерелевантными. Обычно, но не всегда: если требуются закупка дополнительного оборудования, затраты на обслуживание, страхование, контроль и т.д., тогда и постоянные затраты будут релевантными.

Пример. "Фирма" производит в месяц 1000 пачек бумаги и продает ее по 20 руб. за пачку. Производственные мощности позволяют производить 1500 пачек в месяц. Постоянные общепроизводственные расходы запланированы в сумме 3000 руб., общехозяйственные – 2000 руб. в месяц. "Фирма" получила предложение в августе на дополнительную поставку "Магазину" 500 пачек бумаги ежемесячно до конца года по специальной цене 13 руб. за пачку на условиях "франко-склад поставщика". Плановая калькуляция 1 пачки бумаги, релевантная информация по альтернативным вариантам "принять заказ", "не принимать заказ" представлена в таблице.

Несмотря на то, что спеццена (13 руб.) ниже производственной (14 руб.) и тем более полной себестоимости (17 руб.), приняв к исполнению заказ, фирма получит дополнительную прибыль 13 – 11 = 2 руб. за одну пачку или 1000 руб. ежемесячно – предложение "Фирме" выгодно. При оценке альтернативы было принято во внимание, что в коротком периоде (планируемый год) часть расходов существует независимо от наличия или отсутствия спецзаказа: постоянные расходы общепроизводственные 3000 руб., общехозяйственные 2000 руб. и переменные расходы на доставку плановой бумаги уже существующим покупателям в размере 1 руб. за пачку (спецзаказ на условиях самовывоза). Так как цена продажи (13 руб.) выше средних переменных затрат (11 руб.), то "Фирму" не могут обвинить и в демпинге.

Прежде чем принимать окончательное решение о приеме спецзаказа, руководство должно принять во внимание и долгосрочные, и качественные факторы: не повлияет ли эта продажа по ценам ниже рыночных на будущую рыночную цену? Не упускается ли возможность привлечения более выгодного заказа? И т.д.