Общие сведения о подсистеме AICS
Выбор направления деятельности и идеология ее построения — самое важное стратегическое решение для любой организации. От того, как правильно будут выбраны направления деятельности, зависит жизнеспособность организации, ее потенциал прибыльности и как следствие срок ее существования. Генеральной целью подсистемы является анализ окружения с целью поиска зон хозяйствования, на которых предприятие способно достигнуть конкурентного преимущества, и разработка стратегического плана по освоению зон хозяйствования для установки качественных и количественных целевых показателей, которые предприятие должно достигнуть и контролировать. Поскольку план стратегический, то он разрабатывается на период больше года, причем, чем больше номер года, тем менее детализирован план. Горизонт планирования выбирает непосредственно служба контроллинга и зависит он в большей степени от скорости изменения окружения и его устойчивости (турбулентности) в которой действует предприятие.
В предлагаемой системе контроллинга эту задачу призвана решить подсистема выбора направления деятельности и идеологии (AICS). Как следует из него, подсистема выполняет целый ряд взаимосвязанных задач:
1. Сбор первичной информации о СЗХ, предполагаемых к включению в рыночный портфель предприятия, из служб управления первого уровня, составляющих управленческий треугольник стратегического контроллинга.
2. Анализ полученной информации специальными методами.
3. Определение привлекательности стратегических зон хозяйствования из предлагаемого рыночного портфеля путем оценки возможности достижения предприятием на них конкурентного преимущества.
4. Выбор базовой стратегии, обеспечивающей достижение конкурентного преимущества на СЗХ.
5. Разработка предварительных стратегических планов по каждой СЗХ и формирование оптимального рыночного портфеля предприятия.
6. Уточнение миссии фирмы на основании портфеля СЗХ. Выработка рекомендаций по выбору идеологических основ построения организации и выбору зон контроля.
7. Построение окончательных стратегических планов для каждой стратегической зоны хозяйствования, входящий в оптимальный рыночный портфель предприятия, и консолидированного стратегического плана для всей организации в целом.
Как следует из перечисленного перечня, ключевым подмодулем подсистемы AICS является подмодуль оценки возможности достижения предприятием конкурентного преимущества на отобранных СЗХ. С разработки этого подмодуля мы и начнем. В этом процессе были использованы следующие теории и концепции:
1. Понятия стратегий и базовых стратегий И. Ансоффа, Ж. Ж. Ламбена и М. Портера (4, 41 60, 99, 100, 101).
2. Существующие модели портфельного анализа и оценки СЗХ - матрицу БКГ (41, с. 314-321) и матрицу «Дженерал - Электрик - Мак - Кинзи (4, с. 28).
В результате критического анализа этих моделей было выяснено следующее:
1. Обе матрицы используют концепцию позиционирования, располагающие СЗХ относительно ключевых переменных матрицы.
2. Матрица БКГ (41) позволяет определить привлекательность СЗХ по двум параметрам - росту рынка и относительной доле рынка, а также определить возможную стратегию для СЗХ. Она позволяет оценить денежные потребности и потенциал рентабельности, а также проводить диагностику конкурентного преимущества и строить равновесный портфель направлений деятельности. Однако, наряду с вышеперечисленными достоинствами, существуют определенные ограничения и трудности, снижающие применимость этого метода. Использование гипотезы о зависимости между относительной долей рынка и потенциалом рентабельности делает ее строго применимой лишь при наличии ярко выраженных эффектов опыта, что не всегда наблюдается. Методика исходит только лишь из понятия «внутреннего» конкурентного преимущества и не учитывает «внешний» его аспект. Выводы, полученные с помощью матрицы, обладают проблемами измерения и являются чересчур расплывчатыми.
3. Матрица «Мак - Кинзи - Дженерал Электрик» (4) позволяет оценивать СЗХ по двум критериям - привлекательности среды (комплексный показатель, включающий в себя параметры перспектив роста и рентабельности, а также оценки благоприятных и неблагоприятных тенденций на СЗХ) и конкурентному статусу предприятия — уровень стратегических капиталовложений при условии оптимальности стратегии и мобилизационных возможностей фирмы. Его конкурентный статус будет определяться отношением его вложений в данную СЗХ к тому уровню, который нужен для оптимальной рентабельности. Большая часть показателей в матрице определяется субъективно посредством экспертных оценок. Недостатками матрицы является то, что привлекательность СЗХ у Ансоффа определяется будущим внутренним конкурентным преимуществом производственного процесса за счет эффекта опыта, усиленного наличием факторов внешнего конкурентного преимущества и факторов внутреннего конкурентного преимущества остальных операций предприятия за счет оптимизации цепочки ценностей. А это способствует тому, что матрица Дженерал Электрик - Мак-Кинзи будет показывать бесспорное конкурентное преимущество организации только на тех СЗХ, где к реализации может быть принята только одна базовая стратегия - это стратегия лидерства по издержкам в условиях массового производства. В случае сфокусированного лидерства по издержкам и стратегиях дифференциации она будет давать расплывчатые результаты, а в областях «промышленного тупика» (41, с. 309) решения, принятые по матрице «Дженерал Электрик» - Мак-Кинзи», могут привести к стратегической ошибке, особенно в российских условиях. Второй недостаток — нерелевантность оценочных показателей, сравниваемых с «оптимальным уровнем», который невозможно оценить объективно. Третий недостаток — Ансофф предполагает, что значение CSF не должно превышать единицы. Однако оптимальное значение величины инвестиций может лежать значительно ниже, чем значение If - уровень инвестиций фирмы. В этом случае при признании экспертами оптимальности стратегии и потенциала мы получаем парадоксальное и никак не интерпретируемое значение показателя CSF>1. Такой результат может, например, получиться в отраслях «промышленного тупика». Четвертый недостаток — расплывчатая шкала оценки. Ансофф предлагает считать величину показателя CSF 0-0,4 говорящей о слабой конкурентной позиции, 0,5-0,7 - о слабой конкурентной позиции и 0,7-1,0 - о сильной конкурентной позиции. Однако в некоторых отраслях это будет далеко не так в зависимости от структуры отрасли. Так при большом количестве мелких фирм, конкурентное преимущество в 0,3 будет уже говорить о сильной конкурентной позиции. Пятый недостаток — реальная рыночная ситуация может оказаться сложнее, чем предложенная структура - «звезда», «дойная корова», «знак вопроса», «собака». Однако, этот недостаток является наиболее легко исправимым за счет введения дополнительных квадрантов, как это сделано например в матрице, разработанной консалтинговой группой MDA (41, с. 323).
Таким образом, можно заключить, что при сходных предположениях, лежащих в основе обоих матриц, при анализе с помощью матрицы БКГ используются лучше интерпретируемые и получаемые результаты. Матрица БКГ позволяет получать релевантные значения по отношению к конкурентам и характеризуется лучшей взаимосвязью рыночных и финансовых показателей. Однако для более тщательного анализа в условиях турбулентной среды необходима доработка алгоритма анализа.
2.2.2 Разработка алгоритма анализа возможностей достижения конкурентного преимущества на СЗХ —
Дата добавления: 2018-06-28; просмотров: 293;