Общая концепция стратегического контроллинга

Определение: Стратегический контроллинг— ориентированная на рынок и конкуренцию система стратегического управления, обеспечивающая осуществление системы целей организации за счет создания ее конкурентного преимущества посредством координации и интеграции всех функций и объектов современного менеджмента в единой системе.

Задачами стратегического контроллинга являются: сбор данных о СЗХ, предполагаемых к включению в предполагаемый рыночный портфель, поступающих из служб управления первого уровня; оценка СЗХ на предмет возможности достижения на них конкурентного преимущества; выбор базовых стратегий и стратегических альтернатив поведения организации на отобранных СЗХ; составление эффективных рыночных портфелей, принимая во внимание жизненный цикл и влияние синергии; выбор оптимального рыночного портфеля с применением критерия В. Парето; конкретизация базовых стратегий, выработка портфельной стратегии и построение информационной и монетарной цепочек ценностей; разработка стратегического плана как способа организации цепочки ценностей компании; проверка стратегического плана на полноту, взаимосвязь, формальную и материальную консистентность; выбор подконтрольных показателей и определение зон контроля; разработка плана действия в критических ситуациях; многоуровневый контроль, осуществляющий «отслеживание» выполнения заданий стратегического плана и наиболее раннее выявление отклонений; принятие «удовлетворительных» мер по контруправлению, устраняющих отклонения, а при необходимости, повторение всего цикла.

Как следует из вышеперечисленных задач стратегического контроллинга, в его задачу не должен напрямую входит сбор первичной информации о внешней и внутренней среде, а также подготовка первичной информации для анализа. Это должно быть включено в компетенцию областей управления первого уровня на предприятии, находящихся «на переднем крае» конкурентной борьбы - стратегического маркетинга, стратегического финансового менеджмента, стратегического общего менеджмента, составляющих так называемый «треугольник стратегического контроллинга» (рис.2.1). Такой подход наиболее соответствует достижению конкурентного преимущества, так как он позволяет учесть все семь сил конкуренции. Специалисты этих областей (назовем их линейными специалистами) обладают обширными знаниями в их области, часто за счет огромного опыта работы, наладившихся контактов с потребителями, группами стратегического влияния, поставщиками, в процессе повседневной работы следят за изменениями во внешней среде и принимают множество сигналов, поступающих извне. Для максимальной реализации этого в каждой службе должна быть создана должность Аналитика, занимающегося отбором и анализом поступающей информации. Кроме того, такой подход стимулирует творческую активность линейных специалистов, делает их генераторами идей, ориентирует их на внешнюю среду, а в результате приводит к возникновению организации, ориентированной на рынок, и в конечном счете на потребителя и общество.