Теоретические основы гештальт-подхода к оргконсультированию.

Для понимания гештальт-подхода к консультированию организаций уместно применить метафору организма. Организация представляет собой динамический целостный организм, стремящийся к равновесию. Ему присуще здоровье, адаптивность, способность к росту и развитию. Так же, как организм, организация имеет свои границы, структуру и особенности функционирования.

С одной стороны, ей необходима определенная стабильность, с другой — способность адаптироваться к внешним изменениям, а также'изменяться самой.

Изменения в организации возникают как результат ее контакта к а к организма (системы) со средой. Полюса функционирования организационной системы можно представить в виде (1) жесткости, ригидности и отсутствия изменений (стагнации) и (2) большого количества изменений, неуправляемости (хаос).

Для современных организаций вообще характерна высокая турбулентность, что влечет за собой ощущение хаоса, чувство незащищенности, тревогу и страх их сотрудников (Starak, 2000).

Это приводит к ухудшению ситуации в бизнесе. Для роста и развития организации нужны изменения, однако эти изменения должны быть более или менее управляемыми.

В практике к оргконсультанту обращаются тогда, когда изменения, вносимые менеджерами организации, не приносят желаемого результата. Действия по принципу проб и ошибок, не приводящее к цели, лихорадят организацию и вызывают желание руководства интенсифицировать работу подчиненных, которые в свою очередь выражают тревогу и недовольство. Итогом является хаос или апатия. Отчасти это происходит потому, что менеджеры находятся внутри организации и их положение влияет на результаты наблюдений. Кроме того, вследствие своей зависимой позиции внутри организации они не в состоянии произвести действия, необходимые для изменения ситуации.

Изменения также не происходят, если в работе не учитывается позитивная энергия сопротивления, не проясняются конфликты и не фиксируется результат.

Целью приглашения оргконсультанта в организацию обычно становится достижение эффективного функционирования з а счет развития сотрудников организации и организации в целом. Эта общая цель обычно подразделяется на более мелкие, адресующиеся определенным группам людей и отдельным индивидуумам и зависящие от особенностей организационной системы, например, для совета директоров (Bentley, 2000):

· достижение отношений, ведущих к более приемлемому и более эффективному контакту;

· уменьшение конфликта и облегчение решений в конфликтной области;

· достижение ясных, более честных и открытых коммуникаций, уменьшающих взаимное непонимание;

· обретение способности к открытой конфронтации (с большим доверием и более спокойным образом);

· создание более поддерживающей среды для каждого;

· принятие эффективных решений;

· освоение более поддерживающих способов критиковать других;

· уменьшение страха высказываться;

· большее принятие различий;

· большая готовность допускать ошибки;

· формирование более открытой и гибкой повестки дня,

· фокусирующейся на важных проблемах момента;

· достижение свободы выражения и аутентичности для индивидуумов и системы;

· ясный фокус на потребностях акционеров.

Принципиальной базой для гештальт-подхода в консультировании организаций стала парадоксальная теория изменения Арнольда Бейссера (1970, 2001), гласящая, что изменения происходят тогда, когда человек (организация) полностью осознает, каков он есть, не пытаясь быть тем, кем не является. Поэтому твердой опорой для организации становится период, во время которого она изучает себя, осознавая свои слабые и сильные стороны. Одна из характерных черт гештальт-терапии — акцент на роли осознавания в достижении эффективного поведения и здорового образа жизни. Это относится и к гештальт-ориентированному организационному консультированию. Другими словами, работа заключается в том, что консультант помогает клиенту развить более широкое и глубокое осознавание того, что происходит, в чем он нуждается, и улучшить свою способность достигать желаемого результата (Saner, 1999).

Следующий принцип — работа с границами. Любая система (и в том числе организационная) имеет границы, и в любой системе изменения происходят на границе. Консультант — это человек, который приходит в систему извне и, нарушая границу, производит акт вмешательства. Любое изменение границ вызывает сопротивление системы, рискующей своей жизнеспособностью или равновесием. Соответственно, консультант работает с сопротивлением системы-клиента. В этом смысле гештальт-подход рассматривает сопротивление системы изменениям как нормальное состояние (амбивалентность) и способ консервации энергии внутри системы. Сопротивление ожидается и поддерживается, консультант побуждает клиента к осознаванию сопротивления. Сохранение сопротивления или отказ от него — ответственность клиента-системы. Отсутствие сопротивления (апатия) скорее подозрительно, чем хорошо.

Еще один принцип — это принцип прегнантности. Всякое переживание стремится стать настолько ≪хорошим≫, насколько позволяют превалирующие условия, сопровождающие появление стимула. Результатом этого является хороший гештальт, отличающийся простотой, регулярностью, близостью и замкнутостью.

Замкнутость — это особое проявление закона прегнантности. Она проявляется в том, что люди активно стремятся завершать восприятие или действие и не успокаиваются до тех пор, пока этого не достигнут. Это можно рассматривать как вариант процесса приведения к равновесию или закон равновесия.

В. Коффка указывал на закон прегнантности как на ведущий принцип, с помощью которого происходит обучение. Возникновение полезного ответа зависит от степени благоприятствования условий поля (≪организм — среда≫). Если поле позволяет индивидууму сформировать подходящую фигуру, существует вероятность возникновения ответа, приводящего к равновесию.

Он позволяет завершить и свернуть активную поисковую деятельность обучающегося.

Принцип формирования фигуры.≪Сформировать фигуру означает заинтересоваться чем-то или проявить к чему-то неравнодушие и попытаться как-то обозначить свой опыт. Поддержание контакта с фигурой в процессе ее формирования и есть осознавание. Это единственный способ воспринять наши чувства и в любой момент получить знание о происходящем. Это начальная фаза цикла контакта» (Невис, 2002). Некоторые черты формирования фигуры соответствуют работе консультанта. Прежде всего, необходима способность выделять объекты из богатого и сложно организованного фона. Это помогает понять, что нам требуется в данный момент, и направить усилия на достижение. Иногда необходимо сохранять позицию «творческого безразличия», позволяющую осуществлять бесцелевое движение (отсутствие определенного направления), для того чтобы сохранить непредвзятое отношение к чему-либо.

Такая позиция позволяет нашим чувствам пробудиться и вызвать ответный интерес. Подобный процесс возникает тогда, когда мы сталкиваемся с новым опытом, и этот путь ведет нас к новому опыту — непредвиденному получению понимания. Этим позиция творческого безразличия консультанта отличается от позиции менеджера, который фокусируется на чем-то определенном, это управление с реагированием на возникающие по ходу дела фигуры.

Еще одним важным теоретическим моментом гештальт-консультирования является принцип, гласящий, что поведение людей определяется их потребностями. Потребности же, по Курту Левину, определяют восприятие — человек видит не все, что угодно, а определенным образом формирует фигуры в поддержку объекта потребности. Находя объект потребности, он будет искать к нему подход. Как только поле поддержки появившейся потребности организовано, индивидуум уже не проявляет разбросанности и случайных действий в поведении. Как именно каждый индивидуум формирует фигуры в поддержку контакта с потребностью (или прерывая его), можно исследовать только в настоящем — это то, что индивидуум делает «здесь и сейчас».

Свой вклад в теорию, являющуюся основой оргконсультирования, внес и Курт Гольдштейн. Он сформировал представление о различных уровнях жизнедеятельности человека. Ответ на угрозу или физическую потребность относится к нижнему уровню, а процесс обнаружения объекта потребности и его достижения — к высшему. Высший уровень требует более умелых манипуляций по отношению к миру. Эти уровни соотносятся посредством динамического процесса, при котором напряжение на более высоком уровне возникает тогда, когда потребности нижележащего уровня оказываются удовлетворенными. Удовлетворение потребностей на любом из уровней обеспечивает прямое осознавание (создает фигуру) других потребностей или целей, обещающих субъекту достижение новых значимых для него высот.

Далее, в основе гештальт-подхода к консультированию организаций лежит цикл контакта, состоящий из ощущения, осознавания, мобилизации, контакта, а затем свертывания Контакта или переживания полученного опыта (цикл изменения, разработанный Кливлендским гештальт-институтом для организационных систем, Невис, 2002). Задачей оргконсультанта становится развитие у клиента-системы способности осознавать себя и практически применять данную модель цикла изменения. Целью является полное прохождение цикла — прояснение объекта потребности и достижение его.