Методы выбора инновационной стратегии
Основу выработки инновационной стратегии составляют теория жизненного цикла продукта, рыночная позиция фирмы и проводимая ею научно-техническая политика.
Выбор инновационной стратегии с учетом жизненного цикла продукта учитывает следующее [37, 52, 57, 60,74]:
1. Зарождение. Этот переломный момент характеризуется появлением зародыша новой системы в среде старой или исходной, что превращает ее в материнскую и требует перестройки всей жизнедеятельности.
Пример 1. Изобретательский цикл. Здесь зарождение - появление первой идеи (оформленного технического решения), которая ляжет в основу нового вида техники (формулирование принципа деятельности).
Пример 2. Производственный цикл. Зарождением является создание фирмы-эксплерента (то есть фирмы, которая специализируется на создании новых или радикальном преобразовании старых сегментов рынка), которая берется разрабатывать новую технику.
2. Рождение. Появляется новая система, сформировавшаяся в значительной степени по образу и подобию систем, ее породивших.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к общему представлению нового вида техники (формулирование компоновочной схемы).
Пример 2. Начало преобразования фирмы-эксплерента в фирму-патиент (фирма, работающая на узкий сегмент рынка и удовлетворяющая существующие на нем специфические потребности).
3. Утверждение. Возникновение сформировавшейся (взрослой) системы, которая начинает на равных конкурировать с созданными ранее. Сформировавшаяся система стремится самоутвердиться и готова к тому, чтобы положить начало появлению новой системы.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практическому созданию первых образцов нового вида техники (создание конструктивной схемы).
Пример 2. Начало преобразования фирмы-патиента в фирму-виолент (фирма с «силовой» стратегией, действующая в сфере крупного стандартного бизнеса, характеризующаяся высоким уровнем освоенной технологии, массовым выпуском продукции).
4. Стабилизация. Вступленик системы в такой период, когда она исчерпывает свой потенциал дальнейшего роста и близка к зрелости.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая позволит перейти к практической реализации технических систем, пригодных к широкомасштабной реализации (создание нескольких типоразмеров).
Пример 2. Выход виолента на мировой рынок и образование на нем первого филиала.
5. Упрощение. В начале «увядание» системы, в появлении первых симптомов того, что она прошла «апогей» своего развития.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с оптимизацией созданной технической системы.
Пример 2. Образование из виолента транснациональной компании (ТНК).
6. Падение. Снижение большинства значимых показателей жизнедеятельности системы.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), связанного с усовершенствованиями ранее созданной технической системы на уровне рационализаторских предложений.
Пример 2. Начало распада ТНК на ряд обособленных фирм-коммутантов (фирм, осуществляющих средний и мелкий бизнес для удовлетворения местных потребностей при индивидуализированном подходе к клиентам на базе использования достижений фирм-виолентов).
7. Исход. Завершение снижения большинства значимых показателей жизнедеятельности системы. Она как бы возвращается к своему исходному состоянию и подготавливается к переходу в новое состояние.
Пример 1. Появление первой идеи (оформленного технического решения), которая связана с изменением функции эксплуатируемой техники.
Пример 2. Окончание процесса разделения ТНК на ряд полуобособленных фирм-коммутантов, в этой ситуации гибель одной фирмы не вызывает никаких осложнений в деятельности других.
8. Деструктуризация. Остановка всех процессов жизнедеятельности системы и либо использование ее в другом качестве, либо проведение технологии утилизации.
Пример 1. Прекращение поступлений идей, связанных с техникой данного вида (при этом отдельные образцы старой техники могут использоваться в качестве реликвий, и в связи с этим не исключено появление технических решений, которые относятся, как правило, к пятому или шестому этапу).
Пример 2. Прекращение существования фирмы (как правило, это означает ее переспециализацию на выпуск другой продукции).
Далее следует локальный уровень, определяющий научно-техническую политику фирмы. Согласно современной экономической науке, в каждый конкретный период времени конкурентоспособная производственная единица (фирма, предприятие), специализирующаяся на выпуске продукции для удовлетворения определенной общественной потребности, вынуждена работать над товаром, относящимся к трем поколениям техники – уходящему, господствующему и нарождающемуся (перспективному).
Каждое поколение техники проходит в своем развитии обособленный жизненный цикл. Пусть фирма в отрезок времени от t1 до t3 работает над тремя поколениями техники А, В, С, последовательно сменяющими друг друга (рис. 9.10). На стадии зарождения и начала роста выпуска продукта В (момент t1) затраты на его производство еще велики, спрос же пока мал, что ограничивает экономически оправданный объем производства. В этот момент объем выпуска продукта А (предыдущего поколения) весьма велик, а продукт С еще вообще не выпускается (диаграмма «а», рис. 9.11). На стадии стабилизации выпуска продукции поколения В (момент t2, этапы насыщения, зрелости и стагнации) его технология полностью освоена; спрос весьма велик. Это период максимального объема выпуска и наибольшей совокупной прибыльности данного продукта. Выпуск продукта А упал и продолжает падать (диаграмма «б»). С появлением и развитием нового поколения техники (продукта С), обеспечивающего еще более эффективное выполнение той же функции, начинается падение спроса на продукт В (момент t3) – объем его производства и прибыль, им приносимая, сокращаются (диаграмма «в»), поколение же техники А вообще существует лишь в качестве реликта [57].
|
|
|
|
|
|
Рис. 9.10. Циклы выпуска сменяющих друг друга продуктов (А, В, С)
 |  |  |
Рис. 9.11. Диаграммы структуры выпуска продукции фирмы
в различные моменты времени:
а – момент t1; б – момент t2; в – момент t3
На рис. 9.10 видно, что стабильная величина совокупного дохода предприятия (фирмы) обеспечивается правильным распределением усилий между сменяющими друг друга продуктами (поколениями техники). Достижение такого распределения и является целью формирования и осуществления научно-технической политики фирмы. Оптимизация этой политики требует знаний о технических и технологических возможностях каждого из сменяющих друг друга (и конкурирующих между собой) поколений техники. По мере освоения того или иного технического решения его реальная способность к удовлетворению соответствующих потребностей общества и экономические характеристики изменяются, что, собственно, и обусловливает циклический характер развития поколений техники.
Поэтому стратегическое планирование научно-технической политики требует достоверного выявления и прогнозирования тенденций развития каждого поколения соответствующей техники на всех стадиях его жизненного цикла. Необходимо знать, в какой момент предлагаемое к освоению поколение техники достигнет максимума развития, когда к этой стадии придет конкурирующий продукт, когда целесообразно начать освоение, когда - расширение, а когда наступит спад производства.
Направления выбора инновационной стратегии с учетом рыночной позиции (контролируемая доля рынка и динамика его развития, доступ к источникам финансирования и сырья, позиции лидера или последователя в отраслевой конкурентной борьбе) показаны на рис. 9.12 [37, 52, 57, 60, 74].
Рис. 9.12. Направления выбора инновационной стратегии
В случае, если в «портфеле» компании имеется несколько инновационных продуктов, тогда стратегию действий компании в отношении каждого из них необходимо выбирать отдельно.
Упрощенная модель выбора стратегии (так называемая матрица «рост-доля») разработана Бостонской консультативной группой (BCG) и предназначена для выбора стратегии в зависимости от доли рынка и темпов роста в отрасли представлена на рис. 9.13 [37, 52, 57, 60,74].
Как видно из рис. 9.13, модель BCG представляет собой матрицу 2×2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами соответствующей доли фирмы на том, или ином рынке. При этом под рыночной долей фирмы обычно понимают отношение объема продаж фирмы в данной бизнес-области к объему продаж крупнейшего в данной области конкурента фирмы. Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую – с сильными. Граница двух областей проходит на уровне коэффициента 1,0.
Рис. 9.13. Матрица «рост-доля»
В соответствии с этой моделью фирмы, завоевавшие большие доли рынка в быстрорастущих отраслях («звезды»), должны выбирать стратегию роста. Фирмы, имеющие высокие доли роста в стабильных отраслях («дойные коровы»), выбирают стратегию сохранения позиций или ограниченного роста. Их главная цель – удержание позиций и получение максимальной прибыли. Фирмы, имеющие малую долю рынка в медленно растущих отраслях («собаки»), выбирают стратегию отсечения лишнего (сокращения доли бизнеса), либо уходят с рынка. Для предприятий, слабо закрепившихся в быстрорастущих отраслях («знаки вопроса»), ситуация требует дополнительного анализа, так как ответ для них неоднозначен.
Выбирая варианты стратегии, фирма может воспользоваться матрицей продукция/рынок (табл. 9.1) [37, 52, 57, 60, 74].
Таблица 9.1. Матрица продукция / рынок
| Продукция, выпускаемая в настоящее время | Новая продукция, связанная с выпускаемой | Совершенно новая продукция | |
| Имеющийся рынок | 90% | 60% | 30% |
| Новый рынок, но связанный с имеющимся | 60% | 40% | 20% |
| Совершенно новый рынок | 30% | 20% | 10% |
Принимая ту или иную стратегию, руководство должно учитывать четыре фактора [37, 52, 57, 60, 74]:
1. Риск. Какой уровень риска фирма считает приемлемым для каждого из принимаемых решений?
2. Знание прошлых стратегий и результатов их применения позволит фирме более успешно разрабатывать новые.
3. Фактор времени. Нередко хорошие идеи терпели неудачу потому, что были предложены к осуществлению в неподходящий момент.
4. Реакция на владельцев. Стратегический план разрабатывается менеджерами компании, но часто владельцы могут оказывать силовое давление на его изменение. Руководству компании стоит иметь в виду этот фактор.
Разработка стратегии может осуществляться тремя путями: сверху вниз, снизу вверх и с помощью консультативной фирмы. В первом случае стратегический план разрабатывается руководством компании и как приказ спускается по все уровням управления.
При разработке «снизу вверх» каждое подразделение (служба маркетинга, финансовый отдел, производственные подразделения, служба НИОКР и т.д.) разрабатывает свои рекомендации по составлению стратегического плана в рамках своей компетенции. Затем эти предложения поступают руководству фирмы, которое обобщает их и принимает окончательное решение на обсуждении в коллективе. Это позволяет использовать опыт, накопленный в подразделениях, непосредственно связанных с изучаемыми проблемами и создает у работников впечатление общности всей организации в разработке стратегии.
Фирма может воспользоваться и услугами консультантов для исследования организации и выработки стратегии.
Этап
Инновационный проект (инновационная программа) содержит перечень мероприятий – локальных проектов, в совокупности обеспечивающих адаптацию к инновации (табл. 9.2). Инновационный проект имеет следующее содержание:
1. Блок изменений результатов деятельности [60]:
1.1. Конструктивно новая или обновленная продукция, новый портфель продукции, новые отрасли/подотрасли и новые рынки.
1.2. Новые услуги клиентам и потребителям новой продукции предприятия.
1.3. Новые экономические и социальные результаты деятельности организации.
2. Блок изменений в ресурсах:
2.1. Материально-техническая база: новое сырье, материалы и комплектующие, технологическое оборудование, рабочие места и производственные площади, поставщики и партнеры, логистика потоков материально-технических ресурсов.
2.2. Информация: новая научно-техническая, производственная, экономическая и коммерческая информация, новые базы данных, новая логистика потоков информации, новые системы связи.
2.3. Трудовые ресурсы: приобретение новых знаний сотрудниками, новые сотрудники, управляющие, социальная среда, новое движение кадров.
2.4. Финансы: новые задачи финансирования инновационного проекта, финансовые потоки.
3. Блок изменений в деловых процессах:
3.1. Процессы НИОКР: новые задачи, сжатие процессов во времени за счет запараллеливания.
3.2. Процессы производства: перераспределение работ между производственными звеньями в самом предприятии и заказов между субподрядчиками, подготовка к освоению новых технологий.
3.3. Процессы реализации: обновление сети реализации, новые маркетинговые функции, новые коммерческие задачи.
3.4. Процессы обслуживания: подготовка к оказанию новых услуг, новые клиенты.
4. Блок изменений в системе управления:
4.1. Переход на проектное управление, новые процедуры принятия решений, обновление методов управления.
4.2. Обеспечение сочетания проектного, функционального и общего управления в организации.
5. Блок изменений в организационной структуре:
5.1. Новые функции: выявление новых производственных и управленческих функций.
5.2. Новые структурные звенья и уровни управления: создание новых звеньев и наделение их функциями.
5.3. Новые связи: оформление новых связей между звеньями по функциям;.
5.4. Новые отношения: формирование нового состава прав и ответственности, их распределение по звеньям и уровням управления в соответствии с функциями и связями.
Таблица 9.2. Фрагмент инновационной программы перехода организации
Дата добавления: 2017-06-02; просмотров: 836;