Организация процесса разработки технологической стратегии

Технология состоит из определенных главных компонентов (рис. 9.14) [54]. Комбинация правильных кадров с правильным искусным использованием корректных предприятий и оборудования в эффективных бизнес-процессах – фундаментальная основа стратегической сущности компании.

Практики должны делать различие между технологией и технологическими способностями. Технология может быть написана, кодифицирована и переделана, возможно, в другой компании. Если она не может быть полностью кодифицирована и частично заключается в искусстве, а затем эксплуатируется, то это составляет часть технологической способности. Технологические передачи успешны только тогда, когда технология кодифицирована или искусства (люди), соответствующие этой технологии, составляют часть технологической способности.

Последние наблюдения стратегического менеджмента технологии обнаруживают типичные характеристики наиболее удачных технологических стратегических процессов:

· выявление одного лица для разработки конкретной технологической задачи и затем представление его результатов остальным;

· использование инструктивных материалов и методик (единого стандарта здесь нет);

· выделение продукта, производственного процесса и технологии сервиса, как комплексной связанной последовательности;

· «изобретение велосипеда» – следует изучать то, что было удачным, опыт того, что работает, что надо улучшить и что не работает.

Рис. 9.14. Основные компоненты технологии

«Действия» как часть бизнес-процесса (рис. 9.15) должны быть определены, исходя из оценки сегодняшнего положения, желаемой будущей позиции, оценки требуемых мероприятий. На рис. 9.16 приведена диаграмма, используемая фирмой OEM для описания действий по объективной оценке текущего положения и разработке технологической стратегии [54].

Рис. 9.15. Разработка технологической стратегии как бизнес-процесс

Рис. 9.16. Диагностика идентификации новых технологий

Следующим этапом бизнес-процесса является диагностика по внешним источникам. Список технологических возможностей должен быть подготовлен на базе конкуренции. Это предполагает использование критериев потребителя на рынке. Такая реальная информация жизненно важна для идентификации критичных для бизнеса факторов (рис. 9.16).

Бенчмаркинг дает возможность понять современную позицию, что следует дифференцировать и что важно для бизнеса в свете конкуренции. В то же время внешние технологии собираются и оцениваются для сопоставления с реальными возможностями организации. Этот процесс обзора должен включать те технологии, которые полностью меняют правила игры на рынке и, следовательно, радикально изменяют базис конкуренций. Сбор информации о технологических возможностях вне компании в форме искусств, организованных улучшений и т.д., возможно, позволит ликвидировать бреши. Такой процесс оценки будущих возможностей показан на рис. 9.17 [54].

Рис. 9.17. Информация, требуемая для создания технологической стратегии

В процессе принятия коллективных решений относительно будущего выбора для каждой технологии обычно имеются три или четыре показателя, которые отражают позитивные и негативные аспекты относительно временного масштаба, издержек и прибыли. Положительные аспекты обычно включают: легкость реализации, меньшие издержки, знания о поставщиках технологий и т.д. Негативные аспекты: высокие цены, более высокий риск, трудности реализации в пределах существующей структуры и т.д. (табл. 9.6) [54].

При формулировке технологической стратегии команда выбирает один показатель для каждой технологии. Важным критерием являются издержки, необходимость, место положения, риск и практичность. Индивидуальные показатели затем вносятся в лист технологий с показателями для будущего. Так представляется технологическая стратегия. Затем команда разрабатывает детальные планы для внедрения стратегии (табл. 9.7) [54].

Таблица 9.6. Информация для решений о будущих технологиях

Таблица 9.7. Технологическая стратегия

Действия	Внутренние НИОКР для большого рынка	Покупка у Y сейчас	Продолжение НИОКР Большой риск	Продолжение исследований с университетом	Технология по лицензии Может быть открыта и для других фирм	Остановка внутренней разработки Идентификация компаний на рынке и начало продаж
Временной масштаб	5-6 лет, средняя необходимость	3-4 года	6 месяцев
Действия	Внутренние НИОКР для большого рынка	Покупка у Y сейчас	Продолжение НИОКР Большой риск	Продолжение исследований с университетом	Технология по лицензии Может быть открыта и для других фирм	Остановка внутренней разработки Идентификация компаний на рынке и начало продаж
Временной масштаб	5-6 лет, средняя необходимость	3-4 года	6 месяцев	2 года	1 год	1 год
Стратегические цели	Низкий риск при улучшении позиции. Более важен на рынке	Поддержание	Распределение рынка и рост затрат на НИОКР	Поддержка внимания	Продавать как можно скорее	Окончание НИОКР. Попытка продать
Стадия зрелости	Зарождающаяся	Зрелая	Зрелая	Зарождающаяся	Рост	Рост
Влияние и Важность бизнеса	Дифференциация Средняя важность	Определенные Возможности Малая важность	Дифференциация, высокая важность	Средняя важность	Определенные возможности, малая важность	Определенные возможности, очень низкая важность
Технология	A	B	C	D	E	F

 

<90919293949596>

---

Дата добавления: 2017-06-02; просмотров: 725;

---