Технология разработки новаций

Разработка новации включает [37, 52, 57, 60,74]:

· отбор инновационных идей;

· планирование проекта;

· осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры;

· контроль и регулирование параметров проекта в соответствии с составленными планами.

Этап 1. Отбор инновационных идей является важной частью процесса нововведений, поскольку определяет его направление. Для выбора направления инновационной деятельности дается оценка конкурентоспособности и перспективности различных вариантов реализации проекта, при этом рассчитываются возможные риски.

Факторами, влияющими на выбор инновационной идеи, являются:

· потенциальная коммерческая эффективность разработки;

· капиталоемкость (величина затрат по проекту);

· уровень инновационных рисков;

· соответствие тенденциям развития рынка;

· соответствие стратегической позиции и возможностям компании.

Для повышения вероятности получения желаемого результата и обоснования намеченных планов осуществления инновационного процесса используется прогнозирование.

Функция прогнозирования заключается в поиске наиболее эффективных вариантов реализации инновационного проекта на основе всестороннего анализа исследуемого объекта с учетом возможных изменений в будущем.

Задачи прогнозирования:

· определение возможных целей и приоритетных направлений развития прогнозируемого объекта;

· оценка последствий реализации каждого из возможных вариантов инновационного проекта (оценка рисков);

· оценка ресурсов, необходимых для реализации возможных вариантов.

Методы прогнозирования:

1) экстраполяции;

2) экспертных оценок;

3) моделирования.

1. Методы экстраполяции основаны на анализе изменения параметров исследуемых объектов или процессов и выводе закономерностей, характеризующих эти изменения.

Методами экстраполяции решаются задачи динамического и статического анализа.

В задачах динамического анализа основным фактором развития является фактор времени. В этом случае анализируются изменения параметра во времени, а прогнозы перспективного развития составляются по аналогии с ретроспективными тенденциями.

Статический анализ осуществляется путем экстраполяции тенденций изменения прогнозируемого параметра по данным, характерным для различных поколений объектов одного функционального назначения.

Экстраполяция относится к количественным методам прогнозирования. Для прогнозирования качественных характеристик используются экспертные методы.

2. Суть экспертных методов заключается в определении тенденций развития на основе оценок квалифицированных специалистов.

Выделяют индивидуальные и коллективные экспертные оценки.

Индивидуальные экспертные оценки используются при составлении морфологического анализа, оценка типа «интервью» и аналитические экспертные оценки. При оценках типа «интервью» и аналитических экспертных оценках осуществляется опрос экспертов по интересующей проблеме. При использовании морфологического анализа производится структуризация инновационного проекта путем разделения на составные элементы с последующим выявлением возможных вариантов инновационного проекта.

Коллективные экспертные оценки – совместное принятие решения группой экспертов. Выделяют метод комиссий, метод Дельфи и пр. Метод комиссий – совместное принятие решения комиссией из нескольких экспертов. Метод Дельфи (метод многотуровых опросов) – выработка совокупного решения путем статистической обработки индивидуальных решений, внесенных экспертами изолированно друг от друга.

3. Методы моделирования – построение адекватных моделей развития процесса. Различают логические, информационные и математические модели прогнозирования.

Логическое моделирование базируется на изучении внутренней логики процесса и построении на этой основе исторических моделей.

Информационное моделирование осуществляется путем анализа получаемой из различных источников информации и выявления тенденций развития. В качестве источников информации при составлении прогнозов могут выступать научные публикации и патентная документация.

Математическое моделирование представляет собой построение моделей на базе статистического анализа.

Этап 2. На следующем этапе производится планирование проекта.

При планировании осуществляется анализ будущего инновационного проекта:

· определяются цели и ожидаемые конечные результаты;

· определяются этапы работ, сроки выполнения работ, необходимые ресурсы, подбираются исполнители.

План реализации инновационного проекта представляет собой детальный, развернутый во времени, сбалансированный по ресурсам и исполнителям, взаимоувязанный перечень мероприятий, направленных на достижение поставленных целей и задач [37, 52, 57, 60,74].

По содержанию различают:

· продуктово-тематическое;

· технико-экономическое;

· объемно-календарное планирование.

Рис. 9.19. «Дерево целей»

1. Продуктово-тематическое планирование ориентировано на формирование тематики НИОКР, определение состава этапов работ.

При продуктово-тематическом планировании проводят функциональную и проблемную структуризацию основных параметров инновационного проекта. Функциональная структуризация инновационного проекта осуществляется путем построения «дерева целей».

«Дерево целей» – иерархическая система, включающая последовательно детализируемые цели: цели каждого последующего уровня способствуют осуществлению целей вышестоящего уровня.

Затем «дерево целей» преобразуется в «дерево работ», в котором цели заменяются заданиями и мероприятиями, необходимыми для реализации данных целей.

«Дерево работ» – это проблемная структуризация проекта. Результат структуризации – альтернативные варианты перечней работ, выполнение которых необходимо для достижения в установленные сроки намеченных целей инновационного проекта.

Выбор варианта реализации проекта определяется величинами эффективности и риска.

2. Технико-экономическое планирование предусматривает определение материальных, финансовых, трудовых ресурсов, необходимых для выполнения работ по проекту. Технико-экономическое планирование предполагает составление бизнес-плана, в котором производится всесторонняя оценка нового проекта.

Бизнес-план содержит:

· информацию о перспективах, преимуществах от реализации проекта;

· анализ факторов риска и оценку степени риска;

· информацию о конкурентах, партнерах, поставщиках;

· оценку финансового положения фирмы.

Бизнес-план позволяет оценить жизнеспособность новшества в условиях конкуренции на рынке. Он является базовым документом, на основании которого решается вопрос об инвестировании инновационного проекта.

3. Объемно-календарное планирование включает:

· определение объемов работ по проекту, загрузки исполнителей и оборудования;

· построение календарных графиков проведения работ.

В качестве метода календарного планирования при управлении инновационными проектами рекомендуется использовать метод сетевого планирования и управления (СПУ).

При сетевом планировании комплекс работ, необходимых для реализации инновационного проекта, представляется в виде сетевой модели.

Сетевая модель – графическое изображение плана работ, необходимых для достижения определенной цели, в их логической последовательности и взаимосвязи с учетом условий проведения работ.

Этап 3.Осуществление инновационного проекта в рамках выбранной организационной структуры.

Структура организации инновационного процесса определяет величины затрат по реализации инновационного лага. Практика показывает, что при параллельно-последовательной организации работ затраты снижаются на 15–20%.

Существует функциональная, тематическая и матричная формы организации инновационных проектов.

1. При функциональной организации работы по программе распределяются по специализированным подразделениям, каждое из которых выполняет определенную часть проекта. Менеджеры подразделений несут ответственность за выполнение задач в рамках своей части проекта. Функциональная организация ориентирована на выполнение определенной функции.

Достоинства функциональной структуры заключаются в использовании существующей организационной структуры предприятия, обеспечении равномерной загруженности персонала и оборудования, возможности использования стандартных операций. Обычно трудности возникают при координации деятельности различных подразделений, при необходимости совмещения этапов. Для сложных масштабных проектов подобная структура неприемлема.

2. При использовании тематической организации управления инновациями формируют тематические подразделения, объединяющие специалистов различных профилей. Подразделения функционируют практически автономно и осуществляют проведение работ по своим направлениям от начала до конца.

Тематическая организация деятельности направлена на конечный результат. Ее преимущества: возможность осуществления полного контроля и своевременной корректировки проекта при изменении внешних и внутренних условий, высокая ответственность руководителя за результат инновационной деятельности, возможность параллельно-последовательного осуществления работ по проекту. Недостатки этой структуры заключаются в невозможности полной загрузки исполнителей из-за изменения объемов и содержания работ на различных стадиях инновационного проекта, низкого уровня стандартизации решений (каждый раз приходится «изобретать велосипед»).

3. Наиболее эффективной формой организации инновационных процессов является матричная структура, особенность которой состоит в разделении управленческой и профессиональной ответственности. При матричной организации инновационного проекта специалисты различных функциональных отделов привлекаются к работам по направлению, при этом единое подразделение не формируется. Обязанности по управлению инновационным проектом и ответственность за конечный результат возлагается на руководителя инновационным проектом. Функциональные руководители обеспечивают реализацию решений, принятых руководителем проекта. Для избежания двойного подчинения специалисты, привлеченные к работам по теме, подчиняются функциональным руководителям, которые, в свою очередь, несут ответственность за часть работ по проекту перед линейным руководителем.

Для избежания конфликтов при осуществлении инновационного процесса руководитель по проекту должен обладать большим статусом, чем функциональные менеджеры.

Достоинство матричных структур заключается в их динамичности, возможности полноценного использования творческого потенциала сотрудников, поэтому наиболее широкое применение они нашли в аэрокосмической промышленности при реализации масштабных проектов с ограниченными временными и финансовыми ресурсами.

Этап 4. Контроль и регулирование параметров проекта в соответствии с составленными планами.

При осуществлении инновационного процесса необходимым инструментом достижения намеченных целей является контроль над исполнением календарных планов и расходованием ресурсов. Задача контроля как функции управления заключается в обеспечении соответствия временных, финансовых и качественных характеристик проекта плановым показателям.

Контроль включает четыре этапа:

1. Сбор информации по проекту.

2. Анализ информации: выявление отклонений фактических значений от плановых и причин, их вызвавших.

3. Прогноз дальнейшего развития ситуации.

4. Разработка корректирующих действий.

Для получения данных о результатах деятельности могут быть использованы различные методы, выбор которых определяется целями контроля и иерархическим уровнем субъекта контроля:

а) контроль в момент окончания работ (метод «0-100»);

б) контроль в момент 50%-го выполнения работ (метод «50-50»);

в) контроль по завершению определенного этапа работ (метод контроля по вехам);

г) регулярный оперативный контроль через равные промежутки времени (мониторинг).

На уровне высшего менеджмента осуществляется стратегический контроль и используются методы «0-100» и «50-50» для сбора информации. На уровне среднего и низшего управленческих звеньев – контроль по вехам и мониторинг инновационного процесса. Полученные данные анализируются. В результате анализа определяется степень отклонения фактических параметров проекта от плановых значений, составляются сценарии развития ситуации, а также выявляются факторы, затрудняющие осуществление инновационного процесса.

К числу негативных факторов относятся:

· отсутствие квалифицированного персонала;

· технические проблемы;

· недостаточность финансирования;

· неэффективная организация проекта;

· отсутствие налаженных коммуникационных связей и пр.

В том случае, если выявленные отклонения фактических значений от плановых значительны (по любому из контролируемых параметров: сроки осуществления проекта, расходование финансовых средств, качество конечного продукта), то для устранения причин, сдерживающих нормальный ход инновационного процесса, составляются программы корректирующих действий.

При анализе достигнутых результатов по проекту для выявления их отклонения от плановых показателей полученные данные удобно представить в графическом виде.