Проактивное совершенствование

Оно имеет место в ситуациях, когда организация, развивавшаяся в одном направлении, встречается с несколькими направлениями и не может выбрать правильное. Прежний процесс не может быть продолжен; имеется множество альтернатив, каждая из который обладает как положительными сторонами, так и отрицательными, причем имеющаяся информация недостаточна. Проактивный подход в данной ситуации позволяет найти критерии, с помощью которых можно оценить дальнейшее усилие по совершенствованию.

Этапы проактивного совершенствования являются наиболее важными и ответственным и одновременно самыми сложными.

Методология проактивного совершенствования разработана в гораздо меньшей степени, чем методы управления процессом (семь основных инструментов), или методы реактивного совершенствования (7 шагов). Данная задача является очень сложной, слабо формализуемой и для ее решения нет единого общепризнанного метода.

Существуют отдельные инструменты (QFD - развертывания функции качества) и методики, позволяющие более правильно выполнять проактивное совершенствование, но ни одна из них не гарантирует правильного результата. Для их использования необходимо обладать целым комплексом качеств (интуиция, интеллект, способность к абстрагированию и т.п.).

Большой вклад в развитие этих методов внес Джиро Кавакита (Jiro Kawakita, KJ).

Проактивное совершенствование по Кавакита выполняется за три шага:

1. осознайте проблему,

2. исследуйте ситуацию,

3. сформулируйте проблему.

Результатом выполнения этих трех шагов является четко сформулированная проблема, которая поддается решению реактивными методами.

Основой проактивного явления является концепция market in и WV-модель.

Джиро Кавакита является автором KJ-метода, включающего в себя:

· подход к решению проблемы - WV-модель Кавакита - Сиба;

· концепция коллективной работы;

· концепция проведения исследования (5 принципов Кавакита, MPM - многоотборочный метод);

· KJ-диаграмма - инструмент для анализа, основанный на диаграмме сходства.

Сбор данных

Для правильного выбора направления дальнейшего движения необходимо наличие достоверной и подробной информации. Как правило, такая информация отсутствует. Обычно информации очень много, но она представлена разными источниками и в связи с этим в первоначальном виде использоваться не может.

Существует большое количество методов сбора информации. Одним из наиболее эффективных является метод, предложенный Джиро Кавакита и используемый на этапе первоначального сбора данных. Данный метод основан на пяти принципах:

1. "Взгляд на 360º".

При проведении исследования нельзя доверять своим принципам настолько, чтобы не воспринимать голос клиента. Нельзя иметь заранее сформулированные гипотезы, на ситуацию необходимо посмотреть со всех сторон.

2. Метод "опорных камней".

При проведении исследования необходимо составлять гибкое расписание (план), при наличии неожиданно появившихся возможностей их надо использовать.

3. Используйте случайные шансы.

Сосредоточенность исследователя на проблеме обязательно приведет к появлению случайных открытий. Этот принцип помогает использовать всегда имеющиеся неясные возможности.

4. Доверяйте интуиции.

Интуиция позволяет сделать открытие, которое затем доказывается с помощью логики. Интуиция помогает обнаружить неожиданное решение, поэтому при сборе данных необходимо собирать и те данные, необходимость которых подсказывает интуиция.

5. Собирайте качественные данные.

На этапе сбора информации количественные данные могут привести к запутыванию проблемы, поэтому необходимо собирать качественные данные, чтобы проблему ощутить и понять. Нельзя использовать чужие обобщения и аналитические обзоры. Разнообразие данных на данном этапе гораздо важнее их количества.

Рассмотренные выше пять принципов Кавакита полностью противоречат традиционным методам.

Данный метод сложен для эффективного использования и трудно поддается контролю. Однако его использование позволяет правильно решить задачу проактивного совершенствования.

Многоотборочный метод (МРМ)

Полученная информация имеет очень большой объем и обычно не может быть полностью воспринята человеком. В связи с этим полученную информацию необходимо сжать, причем таким образом, чтобы в этом процессе не потерялось ценное. Проблема осложняется тем, что информация сама по себе не является самоцелью и конечным продуктом, на ее основании необходимо сделать определенные выводы.

Для решения задачи структурирования и уменьшения объема информации Джиро Кавакита предложил использовать МРМ (1970 г.).

Уменьшить количество данных можно двумя методами:

· выбрасывая все малозначительное,

· отбирая все значительное.

В основе MPM метода лежит второй подход, осуществляемый за несколько этапов. Суть его заключается в том, что за несколько этапов из имеющейся информации постепенно извлекается наиболее ценная. Метод состоит из 3-х стадий:

1) Подготовка

а) разминка;

б) обсуждение темы;

в) выбор лидеров.

2) Неограниченный отбор

На данном этапе каждый член команды знакомится со всеми имеющимися фактами, которые зафиксированы на карточках. Карточки, на которых имеются важные, по мнению участника команды высказывания, каким-либо образом помечаются, после этого все немаркированные карточки удаляются. Затем процесс повторяется несколько раз до тех пор, пока объем информации не сократится до обозримого количества или процесс не станет безрезультатным.

3) Направленный отбор

При осуществлении этой стадии процесса каждый участник по очереди, начиная с лидеров, выбирает самый важный по его мнению факт. При необходимости получения большего количества фактов процедуру можно повторить.

Такой подход позволяет резко сократить объем информации, не утратив ничего ценного, поскольку участники команды многократно изучают имеющиеся факты. Кроме того, сам процесс стимулирует умственную деятельность каждого участника команды.

KJ - метод

Является инструментом для структурирования полученной информации и для генерации идей на ее основе. В качестве основы используется диаграмма сходства.

KJ - диаграмма

Использование данного инструмента происходит в несколько этапов:

1 этап: Согласуйте тему.

При формулировке темы не рекомендуется использовать слишком конкретные высказывания, поскольку данный инструмент предназначен для обработки данных, существующих в виде субъективных высказываний.

2 этап: Напишите и поймите данные.

Каждый участник команды на отдельных карточках записывает свои мысли по поводу обсуждаемой темы. Затем эти высказывания обсуждаются с целью обеспечения одинакового понимания, содержащейся в них информации всеми членами команды. При этом рекомендуется использование правил семантики.

3 этап: Сгруппируйте похожие данные.

Этап является наиболее сложным и ответственным. Карточки раскладываются на отдельные группы, при этом рекомендуется использовать не логические заключения, а интуицию.

4 этап: Дайте названия группам.

Группам сходных данных присваиваются названия, выражающие их значения или образы на более высоком уровне абстракции. При формулировке названий необходимо обеспечить их одинаковое понимание с помощью правил семантики.

5 этап: Расположите группы и укажите связи между ними.

Выполняется с целью иллюстрации приоритетов и внутренней связи между группами. Количество уровней иерархии не должно превышать пяти.

6 этап: Проголосуйте о наиболее важных фактах нижнего уровня.

Полученная KJ-диаграмма позволяет сгенерировать оптимальное решение какой-либо проблемы (по аналогии с 3 шагом реактивного совершенствования).

Таким образом, используя рассмотренные выше методы, можно решить очень сложные проблемы, однако, в отличие от методов управления процессами и реактивного совершенствования, использование этих инструментов не дает гарантии нахождения оптимального решения. В данном случае многое основано на интуиции, а рассмотренные методы позволяют стимулировать сложные мыслительные процессы. Использование рассмотренных методов требует творческой коллективной работы.

Сравнение числового и языкового анализа

Семантика

Семантика - это наука об отношении между языком и реальностью.

С точки зрения осуществления проактивного совершенствования семантика дает инструменты для уточнения лингвистических данных. Различают два языка:

· эмоциональный язык;

· язык сообщений.

Обычно человек использует для общения эмоциональный язык. Для осуществления совершенствования необходимы данные на языке сообщений, то есть возникает проблема перевода в направлении из эмоционального языка в язык сообщений. Существует и обратная проблема: перевод с языка сообщений на язык эмоциональный. Информация на эмоциональном языке позволяет лучше ощутить проблему. Для перевода эмоционального языка в язык сообщений используют ключевые вопросы, причем, необходимо присутствие человека, от которого получена информация на эмоциональном языке.

Пример обратного перевода.

Сообщение. Наша организация должна за 10,5 месяцев сократить количество ошибок на 68,3%, чтобы не отстать от конкурентов.

Перевод: "6 сигма к 2005 г.!"

Мнение и факт

Полученная информация разделяется по степени достоверности. Наиболее значимы подтвержденные сообщения. Менее ценны предположения, которые напрямую не подтверждаются, но могут быть подтверждены другими фактами. Существуют также суждения, почти не опирающиеся на факты. При сборе и обработке информации необходимо стремиться к преобразованию ее в подтверждаемые сообщения, хотя это не всегда возможно и доступно. Часто суждение специалиста является надежной информацией. При первоначальном сборе информации суждение необходимо уточнять, что можно сделать только с участием автора суждения.

Лестница абстракции

Понимание - это процесс перехода от фактов нижнего уровня к концепциям более высокого уровня абстракции. Таким образом, при осуществлении проактивного совершенствования происходит движение вверх по лестнице абстракции (KJ-диаграмма). Обратное движение происходит в том случае, когда для осуществления установленной цели планируются конкретные мероприятия. Каждой решаемой задаче должен соответствовать свой уровень абстракции. Для перехода по лестнице абстракции выделяется правило 5 Ws + 1H.

Who? - Кто?

What? - Что?

Where? - Где?

When? - Когда?

Why? - Почему?

How? - Как?

Преобразование двухоценочного мышления в многооценочное

Обычно люди используют 2-х оценочное мышление, основанное на присвоении явлению или объекту одной из двух взаимоисключающих оценок. Такая оценка является субъективной и для использования в качестве информации необходимо преобразовать ее в многооценочную. Это выполняется с помощью шкалы, причем необходимо участие человека, сделавшего высказывание.

2-х оценочные высказывания полезны для получения общей картины (проще воспринимаются человеком), но затем их необходимо преобразовывать. Очень часто информация, основанная на 2-х оценочном мышлении, является некачественной.

Расширенная модель WV

Принципы Джорджа Фишера

Джордж Фишер - крупный американский менеджер. Он обобщил опыт работы с клиентами своей компании. Его принципы предназначены для облегчения процесса сбора информации о потребностях клиента. Их применение позволяет получить ощутимые преимущества в конкурентной борьбе, однако требует подготовленности.

Принципы:

1) "Начните с главного исполнительного директора". Это является важным и видимым знаком уважения.

2) "Не продавайте". Посещение клиента производится для получения информации, а не для продажи своей продукции.

3) "Задавайте ключевые вопросы" (что клиенту нравится и не нравится в нашей продукции и в том, как мы ведем дела).

4) "Встретьтесь с самым несговорчивым клиентом". При такой встрече можно добиться понимания, что даст возможность гораздо легче убедить всех остальных потенциальных клиентов.

5) "Встречайтесь с клиентами, которых вы хотите понять". Обычно организация, производящая какую-либо продукцию, не связана напрямую со своими потребителями (существует сеть дилеров). В связи с этим, для изучения потребностей потребителя, необходимо встречаться именно с потребителями. В случае, если конечный потребитель слишком "мелок" для изучения, необходимо использовать информацию от объединений потребителей или монографический метод опроса (когда несколько "типичных" представителей потребителя изучаются очень подробно).

Принципы Ш. Сиба

Вопросы изучения клиента для любой организации чрезвычайно важны для ее выживания в условиях конкуренции, поэтому в хорошо работающих организациях существуют специальные программы, методики, предназначенные для обучения персонала, работающего с клиентами. Одним из инструментов изучения клиента являются принципы Шоджи Сиба, сформулированные в конце 90-х годов.

Принципы:

1) "Проясните цель". Целью изучения клиента может быть:

а) узнать требования клиента - настоящие, будущие и скрытые;

б) узнать о конкурентах;

в) продемонстрировать внимание к клиенту.

2) "Установите конкретную цель и спланируйте работу".

3) "Обучайтесь посещению". Получение информации - достаточно сложный процесс, поэтому необходимо обучать людей для его выполнения. Рекомендуется использование внутреннего клиента для обучения и отбора соответствующего персонала. При беседе с клиентом необходимо узнавать факты. Обычно человек склонен говорить обобщая. Для того, чтобы избежать конфликта с клиентом, необходимо использовать метод триангуляции (основан на проверке фактов с помощью других фактов). Такой метод позволяет, не вызывая неудовольствие клиента, получить от него достаточно надежную информацию. При беседе с клиентом не рекомендуется использование магнитофона. Рекомендуется использовать для фиксации получаемой информации специально подготовленного человека - стенографиста. Рекомендуется использование принципов семантики. Это позволяет продемонстрировать уважение к клиенту и организовать соответствующим образом ход беседы.

4) "Уважайте клиента". Необходимо относиться к клиенту не только как к источнику информации, но и как к возможному потребителю. Для демонстрации уважения рекомендуется использовать, например, информацию о сотрудниках компании клиента, использовать невербальное поведение и т.д.

5) "Учитесь использовать цикл Деминга PDCA".

6) "Нет необходимости встречаться со многими клиентами".

7) "Используйте принцип аквариума с рыбками". Для получения точной и наиболее ценной информации необходимо попытаться поставить себя не место клиента.

РЕИНЖИНИРИНГ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ (BPR)

К началу 90-х гг. возникла следующая ситуация: появились мощные совершенные персональные компьютеры и соответствующее программное обеспечение; резко повысился уровень образованности населения; изменились жизненные приоритеты людей. Одновременно оказалось, что эффективность всех этих изменений невысокая. Возникло противоречие между современным производством, основанным на принципе разделения труда, и новыми возможностями. Обычные методы повышения производительности не приводили к серьезному улучшению в связи с существованием фундаментального недостатка использовавшихся процессов. К началу 90-х годов американские компании значительно отставали от японцев. Использование обычных методов повышения производительности (рационализация и автоматизация процессов) не привели к серьезным улучшениям. Огромные затраты на информационные технологии принесли очень слабые результаты.

В 1990 г. была опубликована знаменитая статья М. Хаммера и Дж. Чампи: "Реинжиниринг: не автоматизируйте - уничтожайте". Авторы предположили использовать новые средства и методы не для улучшения существующих процессов, а для использования в новых, коренных образом перестроенных процессах. Несмотря на ясность общей идеи, нет единого мнения по методологии осуществления реинжиниринга. Тем не менее, это направление считается важным.

Определение реинжиниринга, выдвинутое М. Хаммером и Дж. Чампи: "РБП - фундаментальное переосмысление и радикальная реконструкция бизнес-процессов с целью достижения драматически сильных улучшений критически важных в современных условиях уровнях критериев производительности, таких как стоимость, качество, услуги, скорость". Это определение раскрывается трактовкой использованных в нем ключевых понятий.

"Фундаментальный". Должны быть получены ответы на ключевые вопросы о деятельности предприятия: "Почему мы должны делать то, что мы делаем?" и "Почему мы должны делать это тем способом, которым мы это делаем?"

"Радикальный". Радикальность означает отбрасывание всех существующих структур и процедур и воплощение новых способов выполнения работ.

"Драматический". Если предприятие имеет падение всего на 10%, если его затраты всего на 10% слишком велики, если показатель качества нужно увеличить всего на 10%, если обслуживание заказчиков требует ускорения всего на 10% - то предприятию не требуется реинжиниринг. В этом случае применимы "обычные" методы, например, программы постепенного улучшения качества. РБП должен применяться только тогда, когда есть нужда во "взрывном" воздействии.

"Процессы". Указывается, что хотя это понятие - самое важное в определении реинжиниринга, оно наиболее трудно понимается управляющими предприятий. Большая часть деловых людей не является "процессоориентированными"; они сфокусированы на задачах, на работах, на людях, на структурах, но не на процессах. М. Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как "совокупность видов деятельности", которая имеет один или более видов входных потоков и создает выход, имеющий ценность для клиента".

Например, в отделе кредиторской задолженности (ОКЗ) компании Ford в начале 90-х гг. работало 500 человек. Схема существовавшего бизнес-процесса следующая: отдел поставок находил поставщика, заключал с ним контракт, копии которого направлялись в отдел входного контроля и в ОКЗ. При поступлении продукции от поставщика сверялась информация в контракте, документе о получении и счете. Необходимо было сверить 14 полей данных, в результате возникали многочисленные несоответствия, устранением которых и занимался персонал отдела. Такую ситуацию невозможно было улучшить простым использованием новых технических средств. После анализа было принято решение не улучшать существующий процесс, а заменить его на новый. Было предложено использовать "обработку без счетов" - безбумажную технологию. При заключении контракта информация вводилась в базу данных. При поступлении заказа сверяется информация в базе данных с информацией в заказе по 3 полям: номер детали, единица измерения и код поставщика. В результате вероятность ошибки резко падает, численность отдела сокращена на 75%, уменьшаются сроки оплаты полученной продукции. Оплата происходит автоматически при совпадении соответствующих ходов.

Сущность реинжиниринга

Основная сущность реинжиниринга - нахождение устаревших правил и фундаментальных допущений, на которых строится работа, и решительный разрыв с ними.

Попытка улучшить процесс без кардинальных преобразований не позволяет достичь выдающихся результатов. В любой организации существует огромное количество явно или скрыто сформулированных правил, являющихся наследием предыдущих лет. Эти правила основаны на устаревших представлениях относительно технологии, персонала и целей организации и обычно не соответствуют современной действительности: возможностям современной информационной технологии, высоким уровням образования населения, а также тем, что качество инноваций и обслуживания важнее, чем издержки и рост организации.

Существующие в настоящее время бизнес-процессы были созданы давно. Как правило, в основе их лежит принцип разделения труда и специализации работника. Использование такого принципа позволило в начале XX века резко поднять производительность труда при использовании рабочих невысокой квалификации. Но использование такого принципа приводит к отрыву работника от результатов его труда. Для обеспечения качества и управляемости таких процессов потребовалась организация иерархической системы управления, в которой решения принимаются наверху. При этом еще более размываются границы ответственности, и никто не видит ситуацию в целом. Попытка приспособить старые процессы к новым обстоятельствам лишь создает новые проблемы и приводит к росту бюрократии.

При проведении реинжиниринга необходимо рассмотреть основные процессы и принципы их организации с кросс-функциональной точки зрения (т.е. во взаимосвязи с другими процессами и принципами), при этом необходимо установить, нужен ли данный процесс и отдельные его этапы вообще. Для проведения реинжиниринга необходимо создать рабочую группу, в которую должны входить представители всех подразделений, участвующих в реорганизационном процессе или зависящие от его результатов. Необходимо выявить и отбросить все процессы и процедуры, не добавляющие ценностей.

Для успешного осуществления реинжиниринга необходимо разработать новую концепцию бизнес-процесса.

В настоящее время существуют отдельные принципы, позволяющие эффективно осуществлять данное мероприятие. Общий подход заключается в том, что необходимо освободиться от тривиальностей и границ между подразделениями, информационная технология должна использоваться не для улучшения старого процесса, а для создания нового.

Существуют отдельные рекомендации по проведению реинжиниринга:

1) Организуйте достижения результатов, а не выполнение работы (отказ от разделения труда).

2) Поручите исполнение процесса тем, кто использует его результат. Реализация этого принципа позволяет отказаться от большого количества выполняемых отдельно операций и процессов, а возможность этого обеспечивается использованием современных компьютерных технологий. В том случае, если процесс выполняется людьми, зависящими от его результатов, практически нет необходимости управлять им.

3) Включайте обработку информации в реальную работу, которая генерирует эту информацию;

4) Считайте географически распыленные ресурсы централизованными. Децентрализация ресурсов позволяет организовать лучшее обслуживание тех, кто этот ресурс использует. Однако это достигается ценой избыточности, бюрократии и упущенной экономии масштаба. Возможность осуществления этого принципа появляется при использовании централизованных баз данных.

5) Связывайте параллельные работы вместо интеграции их результатов (связи между параллельными функциями и координация соответствующих действий производится при выполнении работы, а не после ее окончания).

6) Помещайте точку принятия решения туда, где выполняется работа, и встраивайте контроль в процесс.

7) Фиксируйте информацию 1 раз - у ее источника.

8) Обращайтесь с поставщиками так, как будто они являются частью вашей организации. Например, вовлечение поставщиков в процесс улучшения. Реализация этого принципа позволяет переложить часть обязанностей, выполняемых работниками организации, на поставщика, например, поддержание оптимального объема запасов. При осуществлении такого рода изменений необходимо, чтобы в результате выгоду имели обе стороны.

9) Создавайте множество версий сложных процессов. Наличие этого принципа позволяет выполнять во многих случаях процессы в упрощенном, укороченном варианте. Например, обычно процесс закупки весьма сложен и трудоемок для исключения возможности мошенничества, он может быть значительно упрощен и одушевлен, если мелкие покупки совершаются по упрощенной схеме.

10) Уменьшайте количество входов в процессы. При наличии множества входов процесс должен функционировать по-разному в зависимости от обстоятельств, это неудобно, и, кроме того, служит источником возникновения несоответствий.

Реализация реинжиниринга вызывает множество изменений: в самом бизнес-процессе, в обязанностях работников, в организационных структурах, в системах управления. Все эти изменения должны происходить взаимосвязано. В связи с этим возникает множество проблем, которые заранее предусмотреть невозможно. Поэтому для реализации реинжиниринга необходимо соответствующее высшее руководство. Для обычных работников реинжиниринг на первом этапе несет с собой большие сложности. Высшее руководство должно быть привержено идее и обеспечивать постоянство с легким налетом фанатизма.

Этапы и мероприятия проекта BPR (РБП)

Этап: Планирование и начало работ.

1) Выявление главных причин проведения реформы и оценка последствий отказа от нее;

2) Выявление важнейших процессов, требующих реинжиниринга;

3) Создание рабочей группы из представителей администрации;

4) Обеспечение поддержки проектом руководства;

5) Подготовка плана проекта (определение объема, обозначение измеримых целей, выбор методологии);

6) Согласование целей и объемов проекта с руководством;

7) Подбор группы реинжиниринга;

8) Выбор консультантов и внешних экспертов;

9) Проведение ввозного совещания;

10) Доведение целей проекта до всего руководства;

11) Обучение группы реинжиниринга;

12) Начало реформ.