Сущность и понятие системы оплаты за компетентности

Разновидностью бестарифной системы оплаты труда является система оплаты труда за компетентности. По существу должность, используемая в тарифной системе заменена на некую роль, в большей степени как члена команды, что имеет довольно расплывчатые границы и требует от работника большей широты и глубины навыков и умений. В новых условиях рынка труда люди получают оплату не за должность, которую занимают, а за ту роль, исполнения которой от них ожидают. Роль всегда менее формальна и более гибка, часто переплетается с другими, чего практически не бывает с должностью.

Когда в структуре бизнес-процессов заложены гибкие роли, а не статичные должности, мы не можем определить, насколько ценен сотрудник для предприятия, рассматривая только работу, порученную ему в данный момент.

Сравнительный анализ тарифной системы и системы оплаты за компетентности представлен в таблице 1 [17].

Таблица 1 – Сравнительный анализ тарифной системы и системы оплаты за компетентности.

Лучше задаться вопросом: «Что лично тот или иной сотрудник может сделать для нашей компании?». Чем большую часть бизнес-процесса он может выполнять эффективно, тем выше его ценность для предприятия. Чем ценнее для организации сотрудник, тем выше готовность платить ему больше. Эта модель тарифной ставки не ограничивается рамками должностной инструкции или разрядами. Скорее, человек получает надбавки за возрастающий потенциал до тех пор, пока он не достигнет наивысшей работоспособности, какой хотят от него команда или предприятие, и тогда его тарифная ставка достигает самого высокого уровня, который намного точнее отражает реальную рыночную стоимость его компетентностей [17].

Такая система называется оплатой за компетентности. В системе нет ни ежегодности, ни зависимости от других временных сроков. Более способные в отдельных компетентностях будут продвигаться быстрее остальных. Исходя из того, что проявленные в виде необходимых результатов знания, умения и поведение – это надежные показатели ценности сотрудника для предприятия в настоящее время. Задача состоит в том, чтобы распознать таких сотрудников и вознаградить их дополнительные или развивающиеся компетентности. И вопрос теперь ставится иначе. Нас интересует не то, насколько хорошо работник в этом году справился со своей работой, а добился ли он ожидаемого прогресса в развитии и обновлении способностей, необходимых для его роли. Чем больше мастерства проявит человек, тем ценнее становится он для организации и тем на большую оплату он может рассчитывать. Рост работоспособности человека неразрывно связан с увеличением его тарифной ставки. Новичок начинает с самого низкого уровня оплаты, но его ставка будет увеличиваться по мере развития новых или углубления имеющихся знаний и практических навыков. Его тарифная ставка достигнет максимально высокого уровня для своей группы, когда он станет квалифицированным сотрудником, т.е. будет в состоянии проявить на деле, что он приобрел необходимые для эффективной работы компетентности.

Следующие характерные элементы отличают оплату за компетентности от системы тарифных ставок:

а) Знания, навыки и поведение как основание оплаты. Работник получает оплату за ряд навыков и умений, которые он проявляет при работе. Прибавки идут за демонстрацию новых знаний и навыков.

б) Акцент на разнообразие компетентностей. Для предприятия самыми ценными являются сотрудники, обладающие разнообразными навыками и знаниями, чтобы они могли выполнять несколько функций.

в) Сертификация знаний и навыков. При компенсационных программах системы тарифных ставок предполагается, что работники имеют необходимые навыки или готовы их развивать. В большинстве систем оплаты за компетентности их составной частью является формализованный процесс аттестации и сертификации приобретенных навыков и умений, в том числе поведенческих.

г) Изменение работы без изменения оплаты. При рассматриваемой модели компенсаций изменение работы или роли часто не подразумевает материального стимулирования. От работников ожидают, что они будут применять свои способности, как того требует работа. Их не переводят на более высокую категорию оплаты, когда их перемещают на другую работу, требующую имеющихся у них навыков, за обладание которыми они уже вознаграждаются.

Возможности карьерного роста. Приобретение новых и развитие имеющихся компетентностей – хорошее основание для продвижения по службе [17].

Применение системы оплаты труда на основе деловых компетенций возможно на любом предприятии.

Готовность коллектива к введению рассмотренной системы оплаты труда может быть увеличена за счет подготовленных мероприятий по информированию работников и пропаганде новой системы оплаты. К таким мероприятиям относятся:

- проведение собраний по разъяснению новой системы оплаты труда;

- создание и распространение информационного листка с принципами и примерами расчета зарплаты по старой и новой системе;

- консультации и ответы на вопросы сотрудников со стороны технического директора и начальника производства и т. д.

На такую подготовку обычно уходит не менее одного месяца.

Необходимо разработать и донести до каждого работника правила и процедуры определения квалификационного уровня и определения коэффициента трудового участия (степени выраженности компетентностей). Для этого необходимо создать документ, в котором были бы зафиксированы правила определения коэффициента трудового участия:

- максимальные и минимальные значения этого коэффициента;

- показатели оценки трудового вклада;

- процедура ежемесячной оценки трудового вклада;

- правила снижения и повышения коэффициента трудового участия;

- порядок того, как работник может оспорить выставленный ему коэффициент трудового участия, если он с данной оценкой не согласен;

- кто принимает окончательное решение и т. д.

Система оплаты труда на основании деловых компетенций может показаться относительно дорогой и потребовать ощутимых инвестиций в разработку, а затем на обучение персонала. Мировая практика показывает, что внедряя систему оплаты за компетентности среднее предприятие может в итоге сократить персонал на 20 – 30 %, ставки заработной платы у остающегося персонала увеличиваются на 15 – 20 %, затраты на обучение персонала возрастают на 20 – 25 %, хотя на первых этапах количество сотрудников может несколько увеличиться и наблюдаются некоторые сбои в графике выполнения работ, т. к. людям дается возможность поучиться в разных группах, подвигаться, осмотреться. Эти затраты в дальнейшем компенсируются за счет снижения числа сотрудников и значительного повышения стандартности и эффективности бизнес-процессов, т. к. персонал становится разносторонним.

Основные направления эффективности системы оплаты труда на основе деловых компетенций представлены на рисунке 5.

Таким образом, введение бестарифной системы позволит оплате труда соответствовать заявленным принципам денежного вознаграждения в активно развивающейся компании. Однако, введение такого рода системы оплаты труда требует предварительной подготовки в области постановки управленческого и материального учета.

Рисунок 5 – Эффективность системы оплаты труда на основе деловых компетенций.

д)