Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 5 страница

Парадоксы поощрительных оценочных санкций возникают и тогда, когда руководитель затягивает похвалу до подходящего случая, боясь перехвалить или считая, что работник должен еще и еще раз прояв­лять себя с лучшей стороны. Это типично, например, для руководи­теля с «квадратной» психогеометрической ориентацией. Парадоксы поощрения проявляются и тогда, когда он высказывает свое отноше­ние к работнику сухо, второпях, формально, а также когда, похвалив работника за хорошую работу, вдруг принижает ее значимость.

Поощрительные оценочные санкции должны активизировать такие установки личности, как «могу», «хочу», «надо», «стремлюсь», способст­вуя закреплению нового опыта по мере завершения каждого управлен­ческого цикла. Эта цикличность накопления нового качества, удовле­творяя потребности личности в творческой самореализации, формиру­ет ее самоуважение, является основным условием ее вовлечения в ус­пешную работу. Именно с этого и начинается процесс идентификации целей деятельности работника и целей фирмы. Важно только, чтобы признание успехов работника совпадало бы по времени с пиком их собственных переживаний успешной деятельности (см. табл. 24.2).

Но в практике управления руководитель сталкивается с необхо­димостью применения осуждающих оценочных санкций, удельный вес которых может быть гораздо больше в сравнении с поощри­тельными оценками, хотя управленческая практика советует обрат­ное: «Меньше ругай, больше поощряй». Осуждающие оценочные санкции выполняют отрезвляющую функцию, если воспринимают­ся работниками как справедливые. В этом и заключается главная психологическая трудность их применения: ведь работник в ответ на оценки руководителя моментально «включает» защитный меха­низм своего «Я», ища оправданий. Если руководитель нетерпим к ошибкам работников (например, руководитель с «треугольной» психогеометрической ориентацией), то возможна конфликтная си­туация. Критические оценочные санкции часто срабатывают неэф­фективно, если становятся жестче. И хотя существует мнение, что чем жестче, тем лучше, оно является стратегически таким же оши­бочным, как и мнение, что чем больше зарплата, тем лучше рабо­тают. Люди должны быть включены в такую организацию работ, при которой они бы твердо знали, что каждый их успех и каждая их неудача получат соответствующую оценку со стороны руководства фирмы (см. табл. 24.3).

Таблица 24.2 Критерии оценки работников подразделений(пример высокой поощрительной оценки)

Качество вЫПОЛ-НРННЯ	Важность задания	Профес­сиональ­ный опыт	Объек­тивные тпмднпсти	Позитивные последствия	Возмож­ности ра- Кптник.п	Притяза­ния работ­ники	Группо­вые мне­ния
экономи-	организа-	психоло-
X	X	X	X	Х	*	X	*	Х	*

Таблица 24.3

Критерии оценки работников подразделений(пример смягченной осуждающей оценки)

Можно перечислить основные проявления критического обра­щения руководителя к работнику¹: критика-упрек («Ну что же вы? Я на вас так рассчитывал!»); подбадривающая критика («Да... Прямо скажем, сделали не очень... Ну, ничего. В следующий раз сделаете лучше!»); критика,-надежда («Не очень-то вы справились с задани­ем. Надеюсь, что в следующий раз вы меня порадуете!»); критика-ирония («Ничего себе! Делали, делали и... сделали. Работка, что на­до. Только как теперь в глаза начальству смотреть будем?»); крити­ка-огорчение («Эх, вы! Я был о вас более высокого мнения. Огорчи­ли вы меня»); критика-смягчение («Наверное, в том, что произош­ло, виноваты не только вы...»); критика-снисхождение («Ладно уж. Попробуем вам помочь. Не вешаться же из-за этого!»); критика-намек («Я знал одного человека, который поступил так же, как вы. Потом ему пришлось туго!»); критика-порицание («Ну, что же вы? Разве так надо работать?»); критика-замечание («Опять не получи­лось? В следующий раз советуйтесь. А работу придется переде­лать!»); критика-поучение («Опять не так? Я же вам говорил, как лучше сделать. А вы — за свое. Говоришь, говоришь...»); критика-недоверие («Так и знал, что ошибетесь. Ну, что ж, на ошибках учат­ся, если могут...»); критика-вызов («Вы? И не справились? Не могу поверить в такое! Придется поручить доработку кому-то другому»); критика-предупреждение («Опять те же ошибки? Боюсь, что нам с вами придется расстаться!»); критика-торжество («Вот видите! В конечном счете я оказался прав. А ведь я вас предупреждал, совето­вал...»); критика-осуждение («Я думал, вы вовремя сделаете этот задел. А вы, оказывается, за него еще и не брались»); критика-угроза («Если будете так работать, то поищите себе новое место!»); критика-недоумение («Вот так поработали! Ну теперь вам же все и переделывать»).

Применение осуждающих оценочных санкций не должно быть частым, потому что это мешает работать, да к тому же свидетельст­вует о слабости управленческой позиции руководителя, для которо­го критика по любому поводу служит свидетельством использова­ния своей власти. Если руководитель при завершении работ видит одни недостатки, не желая замечать того, что сделано хорошо, если он, критикуя, внушает работникам, что с ними невозможно стало работать, то сам формирует в их сознании комплекс служебной не­полноценности, обесценивая конечный результат. Еще хуже, когда он, критикуя выполнение работ, переносит эту критику на личные недостатки работника: невнимательность, медлительность, неакку­ратность. Критика должна не унижать личное достоинство работ­ника, а давать ему шанс выправить положение.

¹ Этот перечень критических оценок я часто нахожу в других книгах без ссылки на мое авторство (1983).

Применение оценочных санкций к работникам требует очень избирательного, индивидуального подхода. Они должны быть гиб­кими, обоснованными, эффективными, способствующими повы­шению заинтересованности сотрудников в улучшении личных пока­зателей. Вообще вся система поощрений должна «работать» на ко­нечный результат: важно отобрать такие показатели, улучшение ко­торых зависит от инициативности, квалификации, профессиональ­ных способностей.

Есть много факторов, которые необходимо учитывать руководи­телю, оценивающему одного сотрудника или совместную работу нескольких человек. Корректность его оценки будет зависеть от того, насколько он может соотносить различные объективные и субъективные факторы, выбирая форму высказывания. Так, оцени­вая хорошо выполненную работу одного из сотрудников, он взве­шивает, каков ее объем, выдержаны ли сроки, каково качество, на­сколько было важно задание, был ли опыт работы у сотрудника, доволен ли он своей работой, чего ожидает от руководителя, как относятся к его работе коллеги, каковы его возможности и каковы притязания, как и какие объективные трудности он преодолел. Точно так же взвешиваются эти и дополнительные факторы при оценке плохо выполненной работы.

Оценивая работника, надо взвешивать «плюсы» и «минусы», что­бы оценка имела нужный эффект:усиленный — ослабленный; сию­минутный — отсроченный. Критерии оценки работников подразде­лений рассмотрены на примере двух вариантов: табл. 24.2 и 24.3.

Из этих таблиц видно, сколько факторов приходится взвеши­вать руководителю, оценивая работу сотрудников, и какие нюансы при этом возникают. Но в конце концов методика оценки конеч­ных результатов помогает каждому — и руководителю и подчинен­ному — лучше понять его роль в общем деле развития фирмы.

Резюме

Организационное обеспечение управленческих решений требует оп­ределенной системы контроля за их исполнением. Контроль организа­ции исполнения управленческих решений включает систему наблюде­ния, проверки, оценки и коррекции положения дел на основе разра­ботанных критериев и зависит от ресурсов руководителя. Контроль может быть постоянным, регулярным, промежуточным и периодическим, а по объему — детальным и факторным.

Эффективными формами контроля могут быть такие самонастраиваю­щие работников системы, которые регулируют результаты совместного труда. Но чтобы они заработали, нужно сделать понятными и доступ­ными для всех основные финансовые показатели. Для этого руководи­телю следует поделить ответственность между исполнителями за эти показатели, определить промежуточные и торговые критерии контроля,

по которым должно оцениваться каждое подразделение, разработать стимулирующие процедуры и совершенствовать технологию «гнездово­го» контроля, сплотив работников на основе решения общих задач. Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми. Под конечным результатом понимается не только достижение задан­ной цели и ее исчерпанность, но и моральный продукт: самоудовле­творенность работников. Конечный результат может оцениваться на основе поощрительных и осуждающих оценочных санкций.

Контрольные вопросы

1. Каким образом общий контроль исполнения управленческих реше­ний помогает развивать метод делегирования полномочий?

2. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на детализацию контроля?

3. Как может проявляться поведение руководителя, ориентированного на факторный контроль?

4. Как может быть реализована контрольная функция руководителя по способам регуляции поведения работников?

5. В чем смысл «гнездовой» концепции контролирующего поведения?

6. Каковы концепции оценки поведения работников по конечным результатам?

7. От каких факторов организационного поведения может зависеть конечный результат?

8. Как можно понимать организационную культуру управления?

9. Как проявляются поощрительные оценочные ситуации в поведении руководителя?

10. Как проявляются в его поведении осуждающие оценочные санкции?

Основные понятия

Контроль «сбойных ситуаций» Детальный контроль Факторный контроль Упреждающий контроль Контроль «постфактум» Внешний контроль Внутренний контроль «Гнездовой» контроль

Оценки конечных результатов Параметры «развернутой оценки» Поощрительные оценочные санк­ции

Осуждающие оценочные санкции Критерии оценки поведения ра­ботника Критерий оценки конфликта

Тема 25. Конфликтные

управленческие позиции

Организационная культура управления может быть осмыслена ру­ководством фирмы через преодоление внутренних противоречий, ко­торые достигают пика в конфликтных отношениях. В этом случае ста­новится ясно, от чего необходимо уйти и к чему прийти, но возникает вопрос: как это лучше сделать? И без профессионального консультан­та фирме уже не обойтись. Ведь конфликт может оказаться катализа­тором формирования новой культуры управления. Он может потенци­ально стать преобразователем отношений в фирме.

25.1. Ложное самоутверждение руководителя
Управленческая ситуация_______________________________

Несколько лет назад консультанты, в том числе и автор, были при­глашены на одно акционерное предприятие, которое находилось в стадии разработки нового технического изделия и подготовки его к за­пуску в производство. Руководство предприятия возлагало большие надежды на разработчиков, поскольку в структурном отделе, зани­мавшемся этой проблемой, собрались работники высокой квалифика­ции. Многие из них, особенно руководители лабораторий (подразде­лений), были уникальными специалистами.

Однако выпуск опытного образца задерживался из-за острого конфликта между руководителем отдела и руководителями лаборато­рий, непосредственно подчинявшихся ему. Положение предприятия ос­ложнялось напряженными отношениями с заказчиками. Внутренний конфликт стал разрешаться спонтанно: некоторые специалисты начали подавать заявления об уходе. В этой ситуации возникла необходимость сохранить технический персонал, особенно тех работников, которые могли бы совершить «прорыв» в технологическое «завтра» предпри­ятия. От того, как разрешатся эти конфликтные отношения, зависела выживаемость предприятия.

Консультантам важно было выяснить причины конфликта, дать ре­комендации генеральному директору, как его преодолеть, помочь со­трудникам войти в нормальное русло работ.

Первым шагом в оценке конфликта стали собеседования с руко­водителями лабораторий. Консультанты приглашали их по одному в специально отведенную рабочую комнату и пытались понять причины конфликта. В конечном счете выявились два типа оппозиции по отно­шению к руководителю отдела.

Оценка руководителя со стороны непримиримой оппозиции (считают, что в интересах дела его необходимо снять с занимаемой должности):

• очень ориентирован на свое «Я» («Я же один работаю!»);

• все берет на себя («Лезет во все дыры!»);

• не имеет единомышленников и не формирует такую команду;

• замыкает всю информацию на себе, не информируя (или инфор­мируя постфактум) о своих решениях;

• постоянно нарушает субординацию руководителей подразделений;

• создает руководителям тупиковые ситуации, поскольку, делая что-то за них, не информирует их об этом;

• не хочет воспринимать критику «снизу» («Прижимает тех, кто его критикует»);

• мало считается с мнением ведущих специалистов;

• личные интересы у него преобладают над деловыми, но замаски­рованно («На дело ему по существу наплевать!»);

• единолично решает, как распределять премии («Мне виднее!»);

• сильно ориентирован на вышестоящее руководство («Не пойдет на конфликт, если необходимо отстаивать интересы дела!»)..

Оценка руководителя со стороны умеренной оппозиции (считают, что в интересах дела его пока можно оставить):

• все предложения воспринимает как ущемление своего «Я»;

• инициативу сначала принимает «в штыки», а через некоторое вре­мя выдает за свою;

• угодничает «наверху», выдавая положение дел за нормальное (как формирование коллектива на трудностях выживания);

• по существу не представляет интересы отдела в вышестоящих инстанциях;

• руководит единолично («Много дел, которые идут через него»), но не наладил диспетчеризацию подразделений («Подразделения ра­зорваны между собой»);

• сковывает возможности руководителей в организации управления;

• тактические варианты стиля его руководства очень примитивны, по­скольку не ценит сильных работников («Ну и пусть увольняются!»);

• болезненно воспринимает всех, кто неординарно мыслит («Хочешь занять мое место?»);

• злопамятен, мстителен, мнителен, особенно после увольнения од­ного из лидеров, которого считал претендентом на свое место;

• ориентируется на «серость», боится ярких личностей, коварен;

• планируемые им организационные перестановки руководителей подразделений очень произвольны («Загубит дело!»);

• ориентирован на старые заделы («Нового ничего нет»);

• не успевает все контролировать, так как перегружен текучкой, по­этому теряет перспективу;

• у него отсутствует общая цель;

• нет взаимодействия «по горизонтали» («Умеет лишь стравливать людей!»;

• ориентируется на эксплуатацию человеческого труда, людей считает «винтиками», но если они ему нужны, то может даже заискивать («Людей третирует и на них же выезжает»; «Выпивает все соки»);

• своим поведением вынуждает руководителей лабораторий делать
то, что они сами считают нужным, игнорируя требования началь­
ника отдела и не информируя его об этом;

'• навязывает свою точку зрения;

• не всегда способен контролировать работу («Многое уходит из-под его контроля»);

• авторитарный стиль у него переплетается с либеральным, причем чаще всего он ошибается: там, где нужно поступить жестко, посту­пает мягко, и наоборот;

• нет надежды, что он исправится.

В беседах выяснилось, что отдел катастрофически теряет время, а неко­торые руководители подразделений (лабораторий) заняли выжидательную позицию в конфликте. Проявился такой феномен, как наказуемость инициа­тивы, выявилось и отсутствие информации у лабораторий об объемах задач, сроках и исполнителях. Особенно обескуражило то, что руководители под­разделений откровенно признали, что они постепенно сами скатываются на негодные методы руководства.

Беседы высветили главное противоречие в поведении руководителя от­дела: между его должностным статусом и непреодолимыми трудностями в достижении цели. В сознании руководителя это противоречие отражается как невозможность контролировать ход событий, что приводит к нараста­нию усталости и раздражения. Однако он предпочитает скрывать, какие трудности не может преодолеть. Его управленческая позиция проявляется в том, чтобы доказать другим, что трудности все-таки преодолеваются. По­этому он берется сразу за многое, но многое и не доводит до конца, т.е. активно работать на перспективу он не в состоянии.

Выяснилось, что начальник отдела не может совместить решение пер­спективных задач с текущими. Отсюда его стремление подавить перспек­тивные идеи и устранить неугодных, т.е. не согласных с такой позицией. В отделе не проводятся экспертизы, по существу не работает научно-технический совет, отсутствует полноценный обмен необходимой научно-технической информацией, нависает угроза увольнения квалифицирован­ных специалистов, падает вера в возможность серьезных научных исследо­ваний и разработок, усиливается тенденция потребительского и конъюнк­турного использования специалистов, нарастает исполнительство и унижа­ется человеческое достоинство.

Вместе с тем обнаружилось, что люди хотят и могут работать творче­ски, что инновационный потенциал отдела пока еще высок. Однако он будет снижаться, если не изменится концепция управления и стиль руковод­ства его начальника.

Итак, можно констатировать, что главным фактором, вызвав­шим конфликт в отделе, является столкновение организационных патологий управления с требованиями демократизации стиля руко­водства в условиях вхождения предприятия в рыночные отношения хозяйствования.

Этому есть несколько причин:

• экономическая — старый механизм хозяйствования тормозит развитие маркетинговой ориентации;

• организационная — потеря организационной гибкости в управ­лении отделом в результате авторитарного стиля руководства, который парадоксально совместился с либеральным;

• социально-психологическая — столкновение руководителя от­дела с руководителями подразделений в сфере распределе­ния прав и обязанностей при доминировании его установки: «Разделяй и властвуй!».

Социально-психологические последствия: эта ситуация характеризу­ется постепенным перерастанием конфликта «по вертикали» в кон­фликт «по горизонтали», что уже проявляется в столкновении инте­ресов «фундаменталистов» (научно-исследовательский сектор) и «прикладников» (бюро конструкторских разработок). Первые высту­пают за развертывание перспективной тематики исследований, а вторые отстаивают быстрые схемы опробования разработок изапуска нового изделия в производство. Руководитель отдела играет на этих противоречиях, то раздувая их, то сглаживая в зависимости от ситуа­ции. Ему выгодно так поступать, потому что, с одной стороны, он декларирует необходимость создания нового изделия с более богаты­ми потребительскими свойствами, а с другой — торопится скорее представить опытный образец с обедненным потребительским каче­ством. Тем самым он не ищет пути выхода из конфликта, а усугубляет его, манипулируя интересами двух группировок и извлекая из этого свой сиюминутный интерес.

Уяснение социально-психологической сущности конфликта дало возможность глубже понять его причинно-следственные связи. Ока­залось, что личностная причина конфликта такова: неспособность руководителя отдела выработать ценностную концепцию управления. У него возник комплекс служебной неполноценности, так как он не справлялся с объемами и сроками работ, но этот комплекс он пытал­ся замаскировать своей незаменимостью как специалист, являющий­ся конструктором опытного образца, а поэтому он никого не пускал в свою «творческую лабораторию», но всю получаемую информацию использовал в своих интересах. Его закомплексованность подтверди­лась в данных психологического тестирования по методу М. Люшера. Ниже приведены результаты этого тестирования.