Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 4 страница
жет рисковать, доверяя сотрудникам. Если же это условие отсутствует, то за дело приходится браться самому руководителю. Поэтому управленческий контроль сильно зависит от того, каковы ресурсы руководителя. Он может подстраховать своих подчиненных в случае их ошибок, но только тогда, когда владеет возможностью перераспределять ресурсы в зависимости от ситуации. Система контроля, которая встраивается в метод делегирования полномочий, представлена на рис. 24.1.
Рис. 24.1. Схема общей организации контроля исполнения управленческих решений:
Б1 — Б4 ► случайно возникающие «сбойные» ситуации
А1 -А4
повторяющиеся «сбойные» ситуации
Контролируя организацию исполнения работ, руководитель отслеживает прежде всего повторяемость «сбойных» ситуаций, интенсивность их проявления, их способность увести в сторону рабочий процесс, нарастающую угрозу. Он выжидает, когда ему лучше всего вмешаться, чтобы рабочий процесс совсем не вышел из-под контроля. В то же время он дает шанс специалисту или менеджеру самому справиться с ситуацией, помогая советами. Анализ повторяющихся «сбойных» ситуаций-показывает, какие ошибки допускает работник. Разбор ошибок и становится главным в оценке этого направления работ. Важно только, чтобы потери времени, ресурсов и прибыли в дальнейшем были компенсированы: тот, кто допускает
ошибки, но анализирует их, становится осторожнее и изворотливее. Такой контроль — при мудром руководителе — учит работников исправлять свои ошибки так, чтобы компенсировать неудачи будущими успехами. В этом и заключается смысл контроля,помогающего развиваться методу делегирования полномочий.
Контроль случайных ситуаций, «сбивающих» рабочий процесс с ритма, оказывается сложнее, так как они возникают всегда неожиданно. Они могут быть результатом и непредсказуемости прошлых управленческих решении, и сознательного вхождения в рискованную зону, где нужно действовать наугад. Здесь работник или менеджер также набираются опыта, который может оказаться и негативным, так как учит не предвидению, а решению задач постфактум любыми средствами.
Контроль за организацией исполнения может быть: постоянным (ежедневным), т.е. прямое и непосредственное наблюдение за работой; регулярным (еженедельным), т.е. систематизирующим работу сотрудников; промежуточным (ежемесячным), т.е. проверка работы с помощью стандартов и показателей, и периодическим (ежеквартальным), т.е. проверка отчетных документов и приведение их в порядок.
Однако концептуальное понимание управленческого контроля предполагает раскрытие его содержания по объему, глубине и сценарным способам регуляции поведения, причем показатели контроля (критерии оценок исполнения работ) оказываются различными (АГ. Ковалев, 1975).
По объемуконтроль может быть детальным и факторным. Детальный контроль возникает там, где сотрудники работают «на глазах» руководителя (например, работают в одной комнате). Если для руководителя характерна «квадратная» психогеометрическая ориентация, то он может непроизвольно вникать во все мелочи работы. А если работники еще и не имеют достаточной квалификации, то детализация оказывается для руководителя не только субъективно значимой, но и объективно необходимой.
Детальный контроль может превратиться в мелочную опеку, которая раздражает сотрудников, особенно если руководитель всем своим видом постоянно показывает, что он «в курсе». Это чаще всего бывает в небольших по численности подразделениях, где все работники располагаются в одной комнате, оказываются, «под колпаком» у руководителя. Поэтому любые отклонения поведения от принятых норм и распорядка дня непроизвольно фиксируются им. Для него, особенно если он «квадратной» психогеометрическрй ориентации, любые перекуры, чашечки кофе являются бесполезной тратой времени. По существу он контролирует все рабочее время сотрудников. Если он придает этому самодовлеющее значение, то работники переживают гнетущее чувство постоянной «слежки» за своим поведением со стороны руководителя. Это порождает у них
отрицательную реакцию на него: подавленность, недовольство, упрямство, агрессивность. Такая реакция сохраняется даже тогда, когда он бывает прав. Замечания руководителя воспринимаются как необоснованные придирки, как проявление его злой воли. Чувствуя к себе такое отношение, руководитель может усилить свою «контрольную миссию», что вызовет в этой ситуации еще ббльшую напряженность. Такой контроль очень сильно подчеркивает разницу в статусе руководителя и работников: те, кого контролируют таким образом, действительно становятся подчиненными. Но работники хотят признания и высокой оценки своей работы.
Детальный контроль приводит и к тому, что многие из работников постепенно утрачивают свою самостоятельность, сомневаясь в своих способностях. Они становятся неуверенными в себе, а поэтому начинают обращаться к руководителю по самым различным мелким вопросам, боясь брать на себя ответственность. Через некоторое время ему самому придется делать то, что ранее делали они. Такой контроль требует огромного напряжения сил от руководителя, который сам уже не успевает уследить за всем ходом работ. Свое растущее недовольство работой он проецирует на работников, считая их неспособными выполнить даже минимум того, что они обязаны делать. Высказывая им это открыто, эмоционально разряжаясь, он тем самым провоцирует конфликтные ситуации с исполнителями, которые уже не хотят с ним работать и стремятся найти другое место работы. А руководитель переносит свои методы на тех, кто приходит работать вместо уволившихся.
В организации контроля руководителю важно исходить из закономерности: чем более развито взаимодействие работников, тем более общим становится контроль. Для того чтобы иметь представление о том, что делается, не нужно контролировать изо дня в день всех и вся. Вполне достаточно держать под контролем основные факторы, от которых зависят результаты в узловых видах деятельности. Искусство руководства как раз и заключается в том, чтобы умело разработать факторный контроль. Для этого необходимо, во-первых, определить перечень возможных слабых звеньев во взаимодействии работников между собой и, во-вторых, продумать систему наблюдения за ходом работ каждого.
Организация факторного контроля должна включать деятельность руководителя по преодолению негативных факторов и усилению позитивных. Опытный руководитель контролирует не столько факторы по отдельности, сколько соотношение позитивного и негативного их проявления. Кроме того, одни и те же факторы могут нести как отрицательные, так и положительные заряды. Некомпетентность руководителя, например, может блокировать инициативу работников, а может, наоборот, симулировать: исправляя ошибки
руководителя собственной компетентностью, изобретательностью и находчивостью, не желая оказаться в ситуации «без вины виноватый», работник защищает себя своими инициативами в организации дела. Руководитель также решает для себя, какие соотношения факторов контролировать: индивидуальные, совместные или и те и другие вместе. Он также выбирает сферы контроля, которые совершенствуют качество исполнения управленческих решений: рабочее время и инициативность работников.
Однако главным предназначением управленческого контроля является прежде всего реализация принятых ранее решений, ведущих к достижению ожидаемого результата. «Перебор» инициативных предложений может затруднить эту задачу, так как может увести реализацию решений в сторону. Поэтому важно прорабатывать концепцию контроля и дальше, имея в виду выявление глубинных факторов успехов и неудач.
Но в практике управления контроль управленческих решений может быть направлен не только на предупреждение возможных ошибок (анализ причин их возникновения), но и на поиск виновных (наказание допустивших ошибку). Если преобладает первая ориентация, то контроль развивается как упреждающий и действительно становится управленческим, а если вторая, то контроль отягощается разборками и вымирает как таковой, потому что работники выполняют задания из-за страха, наказания. Контроль постфактум дает возможность манипулировать поведением работников, над которыми постоянно висит дамоклов меч «подставки» или увольнения. При упреждающем контроле установка руководителя на работников такова: «Они могут выполнить работу не очень хорошо, но я хочу, чтобы они выполнили ее отлично». При контроле постфактум она совершенно иная: «Если они завалят работу, пусть сами и отвечают. Я предупреждал». В первом случае руководитель помогает работникам расти", относясь к ним лучше, чем они того заслуживают, и они стремятся оправдать это отношение, во втором он лишь предупреждает их, относясь к ним хуже, чем они того заслуживают, и они готовятся к худшему. Одни руководители радуются успехам своих сотрудников, другие — их ошибкам. Одним важно доказать значимость работника в деле, а другим важно продемонстрировать свою правоту, утопив работника в делах.
Концепция контроля может разрабатываться и по способам регуляции делового поведения. Такая регуляция может быть формализованной, внешней, но может быть и персонализированной, внутренней, где личностное «Я» соотносится с групповым мнением, которое и корректирует его поведение. Примером формализованной регуляции делового поведения является автоматизированная система контроля, которая продолжает рационалистические традиции в
управлении. Если она отслеживает «сбои» в организации управления рабочим процессом, то выполняет важнейшую сигнальную функцию, приучая руководителей осваивать метод работы по отклонениям, если же начинает отслеживать деловое поведение самих работников, то превращается во всесильного монстра, готового поглотить всех, кто не вписывается в ее алгоритм.
В настоящее время некоторые крупные американские фирмы вводят компьютерные системы контроля, подсчитывающие, сколько времени тратит служащий на услуги клиенту, на обед, телефонные разговоры, отправление документации и т.д. Такой компьютерный контроль заставляет служащих фирмы работать производительнее: тот, кто принимает эту систему, получает и ббльшую зарплату. Но этот контроль порождает и стрессовую напряженность, поскольку за служащими постоянно следит «компьютерное око». Возникает ощущение беспокойства, тревожности, страх не справиться с новыми нагрузками, боязнь ошибиться, опасение увольнения.
Вводимые в компьютер программы контроля постоянно совершенствуются, а поэтому становится все труднее «обмануть» его неполными данными. Он хранит в памяти все просчеты, все промахи, все ошибки работников, которые могут даже не знать, какая информация о них закладывается в компьютер и какие дополнительные критерии оценки разрабатываются на ее основе. Тем самым руководитель фирмы и ближайшее окружение держат работников «на крючке», а сама компьютерная система оказывается полузакрытой. Эта система дает результат, но она психологически дестабилизирует работников, заставляя их исполнять управленческие решения под давлением невидимых технических средств.
По-настоящему эффективными могут быть только саморегулирующиеся персонализованные структурные образования, которые контролируют свою собственную деятельность продуктами совместного труда. Это доказывает опыт наиболее конкурентоспособных американских фирм1. Для того чтобы организовать такую самонастраивающуюся систему контроля, нужно сделать понятными и доступными для всех основные финансовые показатели. Именно они и оказываются главными объектами контроля.
Руководитель фирмы делает первый шаг — принимает решение поделить ответственность между исполнителями за финансовые показатели, чтобы работники связывали цифры с теми, кто персонально за них отвечает.
Второй шаг руководителя — организация регулярных (еженедельных) собраний ответственных лиц, докладывающих о том, ка-
1 См.: Стэк Д. Большая игра в бизнес. — М.: Деловая лига, 1994.
ковы финансовые показатели за неделю, как они стыкуются друг с другом и что необходимо предпринять каждому для решения общих проблем. Объектом контроля на этом этапе становится уже не возникновение проблем, а то, как ответственные исполнители (менеджеры и специалисты) собираются решать их сами, помогая друг другу. Ведь неудачи одного подразделения так или иначе отразятся и на других, поскольку все «завязаны» на финансовых показателях. Работники приучаются не только видеть стыковые проблемы в цифровых соотношениях, но и искать способы их разрешения в отработке персональных коммуникаций.
Третий шаг заключается в определении критериев контроля — основных нормативных показателей, по которым должно оцениваться каждое подразделение. Здесь же отрабатывается и премиальный уровень оплаты по показателям прибыли.
Четвертый шаг руководителя — разработка стимулирующей процедуры «работа за неделю — самоотчет — возможные решения проблемы — оценка — начисление вознаграждения подразделению». Лучше, если премиальные вознаграждения будут выплачиваться поквартально, а с каждым кварталом ставки будут возрастать. У работников появляется заинтересованность, а их работа приобретает осмысленную упорядоченность: в течение квартала ответственные исполнители собираются «на общий контроль» 12 раз. Недельный цикл дает им возможность хорошо подготовиться и в то же время освобождает руководителя фирмы от постоянной самостоятельной слежки за всеми финансовыми показателями сразу. Он получает неделю на анализ общих тенденций и корректировку стратегических задач. Ежедневные «оперативки», ориентированные на то, чтобы руководитель фирмы был постоянно в курсе всех событий, являются в связи с этим малоэффективными. Такой контроль не дает возможности увязывать мелкие задачи со стратегическими, так как руководитель теряет необходимый размах. Именно еженедельные циклы позволяют ему оптимально чувствовать тенденции рабочего процесса, связывая накопившиеся проблемы с корректировкой стратегических проблем.
Пятым шагом руководителя фирмы является совершенствование самой технологии «гнездового» контроля, который должен захватить все подразделения, преодолеть все психологические барьеры между ними, сгладить и устранить конфликтные отношения, наладить взаимопонимание, сплотить работников на основе решения общих задач развития фирмы. Поэтому он становится, во-первых, все более открытым, поощряя обмен информацией во всех направлениях и развивая коммуникативную систему делового общения, во-вторых, обучающим, ориентируя работников на профессиональный рост.
24.2. Оценка конечных результатов
Управленческий цикл руководителя завершается предъявлением и оценкой конечных результатов, которые сравниваются с ожидаемыми и соответственно оцениваются руководителем. Если он успешно применяет метод делегирования полномочий и метод «гнездового» контроля, то конечные результаты также оказываются успешными. Под конечным результатом понимается не только достижение заданной цели и ее исчерпанность, но и морально-психологический продукт: самоудовлетворенность работников. Конечный результат фиксирует также определенный этап накопления профессионального и жизненного опыта. Он сигнализирует работникам о необходимости осмыслить сделанное, чтобы войти в новый управленческий цикл более подготовленными к успехам и неудачам.
Эффективность руководства важно оценивать по совокупному конечному результату: не то, какой вклад внес руководитель в его достижение, а то, что получилось на самом деле. Если хочешь узнать, как работает руководитель, то выясни, чего добиваются его работники: по тому, каких результатов они достигают, становится ясно, как он руководит. Такой подход хорошо вписывается в ресурсную концепцию управления деловым поведением, ибо оценивается то, какие мотивационные ресурсы сумел раскрыть руководитель в получении конечных результатов. Этот подход развивает концепцию управления по результатам, которая впервые была обозначена в консультационной практике финских ученых, предлагающих определять ключевые результаты для каждого руководителя подразделения, назначать сроки и добиваться их соблюдения, максимально используя все ресурсы1.
В отличие от их концепции предлагается сосредоточивать усилия руководителей и специалистов на «развернутой» оценке конечного результата.
Управление по результатам понимается автором как концентрация интеллектуальных ресурсов руководителей после получения ожидаемых результатов, когда руководители готовят для себя «новую площадку» для старта. Поэтому главным в такой концепции является осмысление того, что и как получили в сравнении с тем, что было. Только в этом случае можно более конкретно определить, к каким результатам стремиться в будущем. Методология развернутой оценки показателей конечного результата заключается в следующем:
• От чего ушли? — например, сняли плохо продаваемый товар;
• К чему пришли? — например, переключили ресурсы на выпуск хорошо продаваемого товара;
1 См.: Санталайнен Т., Воутолайнен Э., Перечне П., Ниссинен Н.Х. Управление по результатам. — М.: Прогресс, 1988.
• Что получили} — например, имеем новых заказчиков, удерживаем старых. Возрос объем продаж. Прибыль увеличилась на 20%.
Такой подход позволяет плавно войти в следующий управленческий цикл, который начинается именно со сбора и оценки информации в осмыслении новых проблем. Он позволяет закрепить достигнутый успех, чтобы выбрать разумную стратегию в конкурентной борьбе.
Развернутая оценка включает в себя много внутренних параметров, но главное сосредоточение интеллектуальных усилий руководителей и специалистов происходит на взвешивании стратегической эластичности конечного результата. Здесь применяется методика разбора шахматной партии. Это и наступательная, и оборонительная, и отходная стратегия борьбы.
Первый параметрзаключает в себе ответ на вопрос о том, что было наработано на выбранные стратегии, особенно на являющуюся предпочтительной на этот период. Может сложиться такая ситуация, когда конечный результат «работает» на наступательную стратегию, которую нужно свертывать. И тогда он оказывается неэластичным. Лучше, если конечный результат применим к комбинированной стратегии, включающей критические точки отхода, наступления и сдерживаний. Таким, например, может быть конечный результат службы маркетинга, работники которой положили на стол руководству подробный отчет о противоречивых тенденциях, складывающихся на рынке продаж, или данные конструкторского бюро о выпуске товаров с новыми потребительскими свойствами, или окончательные выводы по.срокам перепрофилирования производства для запуска новых изделий.
Второй параметр включает диапазон воздействия конечного результата, имеющего краткосрочный эффект, хотя усилий на его достижение было потрачено много. Например, из 50 потенциальных клиентов договор удалось заключить только с шестью, и то на три месяца. Конечный результат может быть эффективен лишь в том случае, если ценой небольших усилий достигается либо долгосрочный эффект, либо отсроченный, когда создаются заделы для будущей успешной деятельности фирмы, а поэтому конечный результат не должен выглядеть оголенным. Можно, например, не привлечь ни одного клиента, но разработать схему, весьма привлекательную для них в ближайшем будущем, и наращивать усилия, чтобы удовлетворить их потребности. Иногда конечный результат работы и заключается в том, чтобы, пропустив ход, который может быть роковым, подготовить новый плацдарм для наступления.
Третий параметр заключается во взвешивании влияния конечного результата на различные интересы: внешние (поставщики, заказчики, потенциальные клиенты, деловые партнеры) и внутренние (руководители подразделений, служб, ведущие специалисты, рядовые работники). Он оценивается с точки зрения того, чьи интересы
задеты и как сильно, какие угрозы это таит, где они согласованы, как скоординированы. Это особенно болезненный вопрос, который возникает всегда. Например, может быть получена высокая прибыль по итогам квартала, но за счет обострения отношений с поставщиками. Давление разнородных интересов очень сильно влияет на конечный результат, нередко деформируя и обесценивая его. Поэтому конечный результат всегда чреват потенциальным возникновением конфликтных зон. И здесь действует «закон шахматной партии»: победа сегодня может обернуться поражением завтра.
Четвертый параметр проявляет себя в задействовании временных ресурсов: сколько времени занял (или отнял) управленческий цикл, какой из всего этого получился результат, нужно ли было затягивать то, что можно было сделать за короткое время? Управленческий цикл может быть укороченным, поскольку для получения конечного результата оказалось мало времени. И тогда руководители вправе усомниться в его надежности: если работа делалась в спешке, то возможны ошибки.
Пятый параметр можно назвать исполнительским потенциалом конечного результата. Задания, выполняемые работниками, бывают индивидуальными, совместными и командными. Руководитель должен определить, что должны были сделать работники, но не доделали, какие возможности использовали, а какие упустили, что было желательным, а что допустимым в их деловом поведении, на что они надеялись и как оправдались эти надежды, чего они хотели и что смогли достигнуть, что их оправдывает в случае ошибок, а что подлежит осуждению, какие организационные методы использовались и насколько они оказались эффективны. Он может получить широкий спектр ответов на эти вопросы, что поможет ему иметь более глубокое представление о ситуации по всему фронту работ. Такой конечный результат является самым интересным, ибо отражает оттенки мнений специалистов.
Шестой параметр, который очень важно учитывать руководителям, оценивающим конечный результат, заключается в анализе стимулирующего механизма: достаточно ли он увязывает конечные результаты труда работников с общими результатами деятельности фирмы, насколько они понимают, видят и чувствуют эту взаимосвязь, готовы ли разделить не только успехи фирмы, но и ее неудачи: работники всегда хотят ощущать прямую взаимосвязь между своей работой и ее оплатой. Они испытывают также большую потребность в уважении и признании. Если фирма располагает достаточным набором самых разнообразных стимулов (различные денежные вознаграждения, комиссионные, премии, поощрительные услуги, льготы, подарки, знаки внимания, формы морального поощрения, удовлетворение карьерных устремлений и др.), то можно с уверенностью предположить, что эффективность труда будет дос-
таточно высокой. Если же фирма не располагает таким набором, то восполнение отсутствующих стимулов становится важной прерогативой руководителя подразделения. Именно он становится человеком, от которого работники ждут и признания своего вклада в конечный результат, и критики в случае ошибок, а поэтому его ответственность i очень сильно повышается перед работниками после окончания работ.
Седьмой параметрзависит уже от индивидуально-психологической совместимости руководителя с работниками. Наиболее всего ориентированы на конечный результат руководители «треугольного» психогеометрического типа, а наименее- — «прямоугольного». Руководитель «зигзагообразного» типа ориентирован на новый результат, который может вызвать психологические барьеры, а «кругового» — на его групповые эффекты. Руководитель «квадратного» типа весьма серьезно прорабатывает конечный результат на языке цифр и фактов, на основе которых оценивает и работников, и законченную работу.
Позитивный конечный результат может пробивать себе дорогу через преодоление конфликтных ситуаций, зависящих не столько от психологической несовместимости, сколько от столкновения профессиональных интересов, должностных управленческих позиций и борьбы за заказчика.
Конечный результат включает в себя то, что называется организа-' ционной культурой управления. Можно выделить шесть ее компонентов, которые формируются в команде, ориентированной на конечный результат, а не на «латание дыр» и «тушение пожаров» (табл. 24.1).
Таблица 24.1 Формирование организационной культуры управления в групповом поведении команды
| Качества | Настрой руково- дителя | Начало работы | Середина работы | Оконча- ние ра- бот | Конеч- ный результат |
\ Целеустремленность | + 10 | ||||
| Демократичность | +2 | ||||
[ Сработанность | +4 | ||||
i Сплоченность | +5 | ||||
f Продуктивность | +8 | ||||
| Удовлетворенность | +9 |
Руководитель, как видно из этой таблицы, имеет сильный настрой на то, чтобы создать профессиональную команду работников. Эти командные факторы замеряются в начале, в середине и по окончании работ. Конечным результатом организационной культуры управления оказываются факторные социально-психологические эффекты, т.е. те «приращения», которые фиксируются как духовный продукт завер-
шенной работы. Парадоксально «приращивается» лишь фактор целеустремленности, который, исчезая как цель на стадии окончания работ, воплощается в конечный материализованный результат (+10). Эта таблица показывает также динамику социально-психологических «приращений», фиксируя степень совпадения первоначальных ожиданий руководителя с тем, что оказалось в действительности.
Оценка руководителя по конечному результату — материализованному и командному — является наиболее простой, понятной, измеряемой. Для того чтобы узнать, как работает руководитель, важно знать, каких результатов добивается его команда. Это ключевое положение концепции управления по результатам, которое многократно проверено на практике.
Руководитель, который работает в этом ключе, сам оценивает своих сотрудников по результатам выполнения работ. Делегируя полномочия, он предоставляет им право на самостоятельный поиск, который может приводить и к успехам, и кнеудачам, и к совмещению их в полученном конечном результате, поэтому от руководителя требуется особый социально-психологический дар оценивать работу. Эти оценки могут быть положительными (похвала, одобрение) и отрицательными (критика, дисциплинарные меры). Но оценка этапа окончания работ обязательна.Работники особенно нуждаются в признании результатов их труда именно после завершения работ. Элементарной формой признания является внимание к личности. Оно позволяет отметить ее особые качества, причем это касается не только заработной платы. Большим заблуждением оказываются представления о том, что только адекватная заработная плата является исчерпывающей формой признания трудовых усилий работника.
Признание трудового вклада работников отмечается поощрительными оценочными санкциями. На уровне делового общения руководителя с работниками это и похвала («Рад за вас. Работа выполнена отлично»), и одобрение («Эту работу вы сделали неплохо»), и подбадривающий вызов («Неплохо, неплохо. Но вы можете справляться с этой работой гораздо лучше»), и упреждающая похвала («Хорошо, хорошо. Если будете так работать и впредь, далеко пойдете»). Работник ждет оценки со стороны руководителя, потому что она корректирует его самооценку и фиксирует степень принятия работы и признания его самого. Он может быть очень чувствителен к оценке, если уровень его притязаний высок. Руководитель, оценивая работника, сам должен чувствовать, как лучше сделать это в каждом конкретном случае: чуть-чуть принизить («Пусть не зарывается!»), попасть в точку («Что заслужил!»), чуть-чуть завысить («Нужно приободрить его»). Лучше всех «слышит» ожидания работника руководитель с «круговой» психогеометрической ориентацией, а хуже всего — с «квадратной». Чем хуже улавливаются эти ожида-
ния, тем больше ошибок может допустить руководитель. Это ведет к парадоксам поощрения, когда положительная оценка дестимулиру-ет работника. Такое бывает, например, когда, хваля какого-то одного работника, руководитель приписывает ему успехи, которые были подготовлены всеми, что настраивает всех против него, или когда он хвалит кого-то в назидание всем остальным («Вот, видите, как работает Гуммиарабиков! А вы? Смотреть не могу!»).
Дата добавления: 2016-05-11; просмотров: 524;