Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 2 страница
Обмен мнениями позволяет подойти к окончательному выбору предпочтительного варианта, хотя он может быть совсем не самым лучшим: зачастую приходится выбирать по принципу «что навредит меньше всего». Но это, как правило, случается тогда, когда проблема «перезрела», и именно сейчас в сознании каждого руководителя наиболее ярко высвечиваются риски. При доминировании предпринимательских ориентации он просчитывает прежде всего выгоду, при доминировании менеджерских ориентации взвешивает прежде всего свои возможности, количество необходимого времени и способности сотрудников. Управленческие решения всегда принимаются с учетом многочисленных рисков, так как руководителю приходится переструктурировать свою деятельность. Принятие многих решений тормозится оттого, что руководители корректируют выбор предпочтаиГельного варианта в зависимости от своих переживаний. Многие замыслы гибнут именно потому, что руководитель физически перегружен и ориентируется не столько на достижение успехов, сколько на избежание неудач. Он стремится сохранить резервы, так как его ресурс кажется ему исчерпанным. В то же время он хочет застраховать себя от неудач, которые вполне возможны, поскольку он может упустить другие управленческие циклы, взявшись за исполнение нового решения. Поэтому поле рисков видоизменяется
каждый раз, как только принимается новое решение. Он успешно борется с этими рисками, если его мышление одинаково хорошо упорядочивает информацию, отбирает главное, срабатывает на опережение, генерируя идеи.
Но принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, что усиливает напряженность в его поле риска. Эти ошибки могут быть и субъективными и объективными, т.е. непроизвольными и вынужденными (табл. 22.1).
Таблица 22.1 Ошибки руководителя при принятии управленческих решений
| № п/п | Субъективные | Объективные |
| Привычка принимать решения по выбранному шаблону | Большое число принимаемых решений, которые поэтому не всегда выполняются | |
| Переоценка возможного успеха | Новые решения противоречат тем, которые уже приняты, так как надо выправлять ситуацию | |
| Настрой на субъективно желаемое | Новые решения дублируют те, которые были приняты ранее, но не «работают» | |
| ■ 4 | Апелляция к собственному опыту | В принятых решениях даны нереальные сроки, все понимают это, но принимают их |
| Недооценка рисков | Принимаемые решения оказываются «поло-винча*гыми» в силу обстоятельств | |
| Г6 | Установка на самый исполнимый вариант | В новых решениях заложена определенная доза конфликтности |
| ; 7 | Стремление доказать свою правоту | Новые решения принимаются большинством, хотя верным может быть мнение меньшинства |
| Подгонка информации под свой замысел решения | Решения принимаются с учетом того, что все ошибки исправятся потом | |
| Абстрактная, поверхностная выработка решения | Игнорируется поэтапная процедура принятия решений, так как нет времени | |
| Давление прошлых неудач | Некому готовить необходимую информацию для принятия решения |
Многое зависит и от того, кто и как психологически предрасположен принимать управленческие решения. По этому критерию можно вьщелить пять психологических типов (в скобках указаны соответствующие психогеометрические фигуры)1.
Рассудочный тип.Преобладают детализация решения, их согласование, проработка всех этапов и выбор варианта на основе глубокой интеллектуальной вовлеченности («квадрат»).
s ' Предлагается адаптированный вариант Ю.Д. Красовского.
I 399
Прагматический тип. Преобладают волевые решения на основе здравого смысла и интуиции; происходит быстрое и точное «попадание в цель» благодаря отбрасыванию деталей («треугольник»).
Комплексивный тип. Преобладает «колебательный настрой» в принятии решений, которые могут и затягиваться, и приниматься, и отменяться в зависимости от переживания собственных проблем («прямоугольник»).
Посреднический тип. Преобладают «мягкие» управленческие решения, впитывающие мнения работников и учитывающие те последствия, которые могут позитивно или негативно отразиться на их интересах («круг»).
Эвристический тип. Преобладают управленческие решения, которые могут быть сгенерированы по-новому; сильная вера в новую идею затрудняет прогноз в оценке их последствий («зигзаг»).
В практике управления и сами руководители, и их команда ред
ко представляют эти психологические типы в чистом виде. Все они
так или иначе совмещаются, а поэтому совмещаются и способы
принятия управленческих решений. На рис. 22.3 и 22.4 с помощью
психогеометрических фигур изображены результаты тестирования
двух руководителей с разными типологическими характеристиками,
дополняющими друг друга (шкалы: 0-------- *10).
Рис. 22.3. Руководитель отдела Рис. 22.4. Руководитель фирмы
Почти оптимальными оказываются управленческие решения руководителя отдела, который проявляет себя и как аналитик, и как практик, и как коммуникатор. Он хорошо дополняет руководителя фирмы — женщину, сильно ориентированную на новые идеи, но ей не хватает некоторой определенности. Работая вместе, они принимают такие управленческие решения, продвигающие фирму в поисках новой концепции, клиентов, сотрудников.
400 -
Процесс принятия управленческих решений зависит и от того, какие точки приложения усилий руководитель хочет выбрать после ознакомления с информацией. Эти усилия могут быть направлены на разработку общей модели решения, на определение детальной '■ процедуры ее разработки, на поиск идеи, на отработку схемы принятия решения по этапам (оценка проблемы — анализ — варианты решения — прогноз последствий — поиск предпочтительного варианта — оформление решения). Руководитель определяет и свое поведение в организации этого процесса: ограничиться ли только постановкой задачи с некоторым количеством неизвестных, предложить ли процедуру работы, высказать ли только идею, организовать ли выработку решения в деталях. Тем самым он решает организационную проблему: как лучше провести презентацию проекта управленческого решения, какие раздаточные материалы подготовить, чтобы участники имели возможность заранее ознакомиться с информационными данными, которые лучше представлять в динамике. Он должен также продумать, какое «коммуникативное пространство» следует организовать, чтобы управленческое решение было принято с учетом мнения всех заинтересованных сторон. Есть различные способы принятия решений: единолично (это особенно характерно для руководителей с ярко выраженной предпринимательской ориентацией, возглавляющих работу коммерческих отделов и вынужденных часто принимать решения в зависимости от ситуаций) и коллегиально (Советом директоров) — при согласовании с партнерами и дочерними фирмами, в соответствии с учетом мнения работников фирмы, а поэтому то или иное «коммуникативное пространство» организуется в зависимости от того, каков характер управленческого решения.
В процесс принятия управленческих решений важно включить: во-первых, тех, кто готовил информацию (штабных аналитиков, экспертов, консультантов); во-вторых, тех, чьи интересы затрагиваются прямо или косвенно; в-третьих, тех, кто может стать непосредственным исполнителем, особенно на нижних уровнях или в контактных точках (продажа товара).
Организация «коммуникативного пространства» на совещаниях у руководителя может быть линейной (длинный стол), овальной (столы составлены в полукруг), круглой (столы расположены по кругу) исмешанной (столы для четырех — шести человек, расставленные в полукруг). Самым неэффективным является линейный тип коммуникаций, провоцирующий авторитарность мышления в «тоннельном коридоре» и воспроизводящий образ иерархической организации. Самым эффективным оказывается смешанный тип, где стимулируется многомерный контакт и воспроизводится образ автономной, децентрализованной организации. Первый тип подавляет генерирование идей и снижает значимость прогностического
фактора в принятии управленческих решений, а второй задает дополнительные импульсы к усилению этих ролей.
Особенно важно заложить в управленческое решение организационный механизм его исполнения, а не откладывать «на потом». Вот почему желательно, чтобы управленческое решение проверяли и оценивали его непосредственные исполнители. Именно они лучше всего помогут скорректировать механизм его реализации. Но именно этот механизм чаще всего оказывается недоработанным. Руководители высшего звена привыкают работать в своем «клановом» кругу, постоянно теряя обратные связи как раз там, где они особенно необходимы. Для того чтобы этого не случилось, можно применять два прямо противоположных организационных способа выработки и принятия управленческих решений (табл. 22.2).
Таблица 22.2 Варианты управленческих решений
| Вариант А | Вариант Б |
| Выезд на место Рекогносцировка Принятие решения в «горячей точке» («Где проблема, там и решаем») | Приглашения с мест' Ознакомление с информацией «извне» Принятие решения нижестоящим менеджером за вышестоящего («Чья проблема, тот и решает») |
Оба варианта дают возможность преодолеть дефицит информации «снизу вверх», но в практике фирм они могут применяться только там, где развита организационная культура управления. Они весьма эффективны, особенно вариант Б, который опрокидывает устоявшиеся представления о том, кто за кого принимает управленческие решения. В первом случае вышестоящий руководитель оказывается в роли нижестоящего, но даже принимая решения «внизу», он чувствует «высоту своего полета». Во втором случае принимающий решение нижестоящий руководитель оказывается в роли вышестоящего, чувствуя «земное притяжение». Оба варианта парадоксальны, но именно организационные парадоксы со знаком «плюс» и определяют эффективность управленческой деятельности руководителя.
Организуя принятие решения в таких зонах «коммуникативного пространства», руководитель тем самым минимизирует риски возможных негативных последствий. Управленческое решение как таковое психологически фиксируется в конечной точке переработки информации, где и осуществляется выбор предпочтительного варианта развертывания событий. С этого момента руководитель берет на себя всю ответственность за тот сценарий, который будет разворачиваться в управленческом цикле. В самом акте выбора управленческого решения его роль как «генератора идей» соотносится с ролью предсказателя тех результатов, которые «запускаются» в сценарный исход управленческого решения (рис. 22.5).
|
Рис. 22.5. Ролевая структура принятия управленческого решения
Выбор того или иного управленческого решения — одновременно и определение поведенческих стратегий руководителя, которые зависят и от того, как он собирается «запускать» решение, взвешивая «плюсы» и «минусы» его реализации в определенном временном масштабе (табл. 22.3).
Таблица 22.3 Классификация моделей поведения руководителей
| Поведенческая стратегия | Реакция на информацию (риск ненадежности прогноза) | Мотивационный настрой руководителя |
| Идеальная | Адекватная в условиях полноты информации (до 10%) | «Я уверен в своем выборе, потому что знаю, чего ожидать и когда» |
| Реалистическая | Метод здравого смысла в условиях противоречивости информации (до 20%) | «Я уверен, что результат будет такой, какого мы ожидаем, но мы можем его получить, если все ситуации повернем в свою пользу» |
| Адаптивная | Метод избежания неудач в условиях дефицита информации (до 30%) | «Не будем забегать далеко вперед. Только действуя по ситуации, мы можем получить результат. Так мы избежим многих ошибок» |
| Компенсаторная | Метод перекрытия неудач успехами в условиях изменения информации (до 40%) | «Я не могу точно сказать, что нас ожидает. В любом деле бывают срывы, и чем-то их нужно компенсировать?» |
| Авантюрная | Метод «проб и ошибок» в условиях информационной неопределенности (до 50%) | «Я не знаю, что мы получим, но дело стоящее. Сначала ввяжемся в бой, а там посмотрим» |
| Конфликтная | Метод открытого вызова в условиях негативного давления информации (свыше 50%) | «У нас только 10 шансов из 100, но мы должны добиться успеха любыми путями» |
Вовсех управленческих решениях личивающие риск и уменьшающие
взвешиваются факторы, уве-его. Руководитель оценивает
конкретные виды риска по обеим группам факторов. Он устанавливает для себя допустимый уровень рискаи мысленно отыгрывает возможные меры по его снижению (рис. 22.6). Уровень
Рис. 22.6. Условные зоны риска:
1— минимальный (1 : 9); 2 — пониженный (2 : 8); 3— нормальный (3 : 7);
4 — повышенный (4 : 6); 5 — завышенный (5 : 5); 6 — высокий (6 : 4);
7 — очень высокий (7 : 3); 8 — недопустимый (8 : 2)
Руководитель принимает более рискованные управленческие решения тогда, когда сам берется контролировать ситуации управленческого цикла, а менее рискованные могут быть приняты в групповых обсуждениях, где возникает социально-психологический феномен «сдвига риска» в сторону его снижения или выравнивания. Если руководитель находится еще и в роли предпринимателя, то он, предпочитая принимать управленческие решения единолично, рискует, как правило, больше и чаще.
Резюме
Информационное пространство фирмы включает в себя внешнюю и внутреннюю информацию, а также вертикальные, диагональные и горизонтальные потоки информации. В информационном пространстве фирмы возникают как блуждающие проблемы, так и такие, которые воспроизводятся постоянно (узловые). Узловые проблемы можно подразделить на формализованные и персонализованные. Принятие управленческих решений для руководителя основывается на их информационной обеспеченности, где главным компонентом оказывается определенный уровень деловой осведомленности.
Руководители различаются по способу переработки информации. Психогеометрическая методика оценки делового поведения выявляет пять типов руководителей: квадрат (аналитик), треугольник (деловик), круг
(коммуникатор), зигзаг (инноватор), прямоугольник (эгоцентрист). Руководители каждого из этих Типов тяготеют к своему способу переработки информации.
Управленческое решение — снятие противоречий назревшей проблемы. Принятие управленческого решения может сопровождаться ошибками руководителя, которые можно разделить на субъективные и объективные. Пять типов руководителей по-разному принимают решения. Принимая решения, руководитель оценивает их рискованность, которая может нарастать, если решения принимаются несвоевременно.
'Контрольные вопросы
1. Что представляет собой информационное пространство фирмы?
2. Какие узловые проблемы приходится решать руководителю, особенно топ-менеджерам?
3. С какими информационными трудностями может столкнуться консультант в фирме?
4. Какова методическая процедура освоения информации?
5. Каковы индивидуально-типологические особенности восприятия информации работниками?
6. С какими психологическими трудностями приходится сталкиваться руководителю в подготовке управленческих решений?
7. Какие ошибки может допускать руководитель в принятии управленческих решений?
8. От каких социально-психологических факторов зависит процесс принятия управленческих решений?
9. Как происходит выбор управленческого решения?
10. Какие модели поведения руководителя могут быть в процессе принятия управленческих решений?
Основные понятия
Информационное пространство Уровень деловой осведомленности «Узловые» проблемы руководителя Искажение информации Типология переработки информации Субъективные ошибки руководителя Объективные ошибки руководителя Типология принятия решений ; Модель поведения руководителей Зоны риска
Тема 23. Организация выполнения заданий
Организационное поведение проявляется сильнее всего в ситуациях «запуска» управленческих решений. Это критическая точка руководителя, которую он каждый раз преодолевает. Здесь-то и обнаруживается, в какой мере он организует и свое собственное поведение, и поведение работников. В его распоряжении оказываются организационные методы управления и вербальные методы регуляции общения, которые он применяет избирательно в зависимости от тех или иных ситуаций. Оптимальный подбор этих методов формирует определенную мотивацию работников на выполнение заданий. В этом и проявляется искусство руководителя.
23.1. «Запуск» управленческого решения
В практике управления постоянно возникает еще одна критическая точка, которую должен преодолевать руководитель: ответственный настрой исполнителей на творческое выполнение заданий. В ней и происходит «запуск» управленческих решений. А критическая она потому, что решение может быть хорошо или плохо воспринято работниками. Если оно воспринимается с удовлетворением, то есть надежда, что «процесс пойдет». Если оно воспринимается без энтузиазма, есть опасение, что «процесс» может быть сильно нарушен. «Запуск» управленческого решения — это то же самое, что бросок бумеранга: если не поразишь цель, то бумеранг поразит тебя самого.
Успех реализации управленческих решений определяется тем, как подобраны исполнители: менеджеры и специалисты. Они могут быть подобраны как под руководителя, так и под решение задач. Они могут выступать как сплоченная команда профессионалов, а могут быть разобщены между собой по степени преданности руководителю.
При высокой кадровой культуре руководитель передает решения на исполнение сплоченной команде профессионалов, а при низкой — тем, кому доверяет лично, вне зависимости от профессиональной компетенции. Эти два подхода имеют свои положительные и отрицательные стороны: команда профессионалов исполнит его задание хорошо, но может не сохранить при себе коммерческую информацию, если конкуренты заплатят больше, а преданные ему лица сохранят коммерческую информацию втайне, но не всегда хорошо могут выполнить задание, если у них недостает профессионализма. Это противоречие решает каждый руководитель небольшой фирмы, но когда фирма разрастается, команда профессионалов становится нужнее.
«Запуск» управленческих решений может осуществляться в индивидуальном режиме, когда требуются усилия одного специалиста, которому поручается задание. А есть решения, которые требуют групповых усилий работников через организацию «деловых связок». Поэтому руководитель, обращаясь к работникам, всегда взвешивает, кто с кем будет сотрудничать и что из этого может получиться. Психологические эксперименты выявили пять различных способов поведения работников в их «деловых связках» при введении «сбойных» ситуаций:
1. «Проторенная дорожка» — недостаточная гибкость мышления и поведения, привязанность работников к тем ситуациям, в которых они привыкли работать.
2. «Это не страшно» — ожидание изменений к лучшему, несмотря на реальные признаки ухудшения результатов.
3. «Туда-сюда» — импульсивные колебания поведения взависимости от случайного изменения ситуации.
4. «Как наметили» — следование первоначально избранной схеме поведения без корректировки ее на основе новой информации.
5. «Перестройка на ходу» — быстрый отказ от первоначальных намерений в связи с изменением условий и быстрое изменение поведения.
«Запуская» управленческое решение, руководитель мысленно отыгрывает, какие «деловые связки» работников могут нарушиться в «сбойных» ситуациях, а какие — сохранятся и преодолеют их. Поэтому в управленческое решение закладываются и соответствующие методы контроля,которые минимизируют упрааленческие риски. Руководитель, «запуская» управленческое решение, каждый раз взвешивает, насколько оно выполнимо, какие опасности его подстерего-ют. Поэтому-то ему так важно учитывать еще и индивидуально-типологические особенности работников.
Работник с «квадратными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на установку «должен»: Он воспринимает задания, детально вникая в их суть, руководствуется инструкцией, любит планировать свое рабочее время, а поэтому инструктирование лучше организовать заранее. Он аккуратен, практичен, рационален, осторожен, трудолюбив, а значит, способен выполнить задание с минимальными отклонениями от ожиданий руководителя.
Работник с «треугольными» психогеометрическими предпочтениями ориентирован на лидерство. Его честолюбивые устремления, настрой на достижение успеха, на победу в соперничестве заставляют сосредоточивать все усилия на задании, которое выделит его среди остальных. Он быстро схватывает суть проблемы, действует уверенно, решительно, смело, в чем-то рискует, но напористо идет к цели. Ему можно поручать задания с большим диапазоном маневренности: отсекая второстепенное, он выйдет на главное.
Работник с сильной «прямоугольной» психогеометрической ориентацией чувствует неопределенность своего положения, иногда сам не зная, чего хочет. Его поведение непоследовательно, переменчиво; он не уверен в себе, нервозен, импульсивен, доверчив, рассеян, непунктуален, так как сильно сосредоточен на своих переживаниях и в поисках сочувствия может совершать неоправданные поступки. Если у работника обнаружились эти признаки, то ему трудно сосредоточиться на задании: оно его может увлечь только на время и только в том случае, если покажется интересным. Но он стремится познать свои возможности, хочет накапливать новый опыт, чтобы «сбросить» с себя «прямоугольные» качества.
Работник с психогеометрической ориентацией на «круг» прежде всего контактен: приятен в общении, хорошо понимает других, естествен в своих поступках и знает мнение своих коллег едва ли не по всем вопросам, может хорошо справляться с работой, которая зависит от его умения сохранять хорошие отношения со всеми.
Работник с «зигзагообразными» психогеометрическими предпочтениями склонен к изменениям,к новому повороту событий, к необычным решениям проблемы. Он непрактичен, недисциплинирован, непостоянен, конфликтен, живет чувствами и интуицией больше, чем разумом. Он будет выполнять только то, что его «захватит», но в процессе исполнения заданий придет к своему собственному оригинальному решению.
Эти «фигурные» расшифровки, так или иначе совмещаясь в каждом работнике, являются константами делового поведения. Именно они, в сущности, и создают конфликтную среду, особенно там, где руководитель с «квадратной» психогеометрической ориентацией сталкивается с «зигзагообразным» работником. И наоборот: психологическая несовместимость констант задает разное видение ситуаций в постадийном управленческом цикле, определяя и разные способы их решения. Это и создает «бумеранговый эффект» управления.
Этот эффект может быть негативным, если руководитель поручает исполнять решение работникам, не объясняя мотивы своего выбора. Тем самым он ставит их в положение слепых исполнителей своей воли. Может быть и такой вариант: руководитель, единолично принимающий управленческое решение, мотивирует его совсем не так, как ожидали работники, которым он поручает его исполнить. В подобной ситуации они зачастую критически обсуждают его решение, причем даже в том случае, когда решение принято удачно. Если же руководитель действительно ошибся, то ошибка воспринимается как подтверждение правоты подчиненных. А некоторые из них даже ждут этого, демонстрируя свою правоту и восполняя тем самым свои неудовлетво,-ренные желания повлиять на принятие решений, особенно таких, которые затрагивают их лично. Скептическое отношение к ошибкам руководителя они переносят и на свою собственную работу, посредством
которой это решение и выполняется. В такой ситуации у них никак не может формироваться ответственность за порученное дело.
Еще хуже, когда руководитель не считается с мнением подчиненных ему работников, которые по собственной инициативе предупреждают его о возможных отрицательных последствиях уже принятого решения. Если их ожидания подтверждаются, то они начинают настороженно относиться и к другим его решениям, боясь попасть впросак, чтобы не оказаться в ситуации «без вины виноватые».
Иные варианты поведения возникают тогда, когда руководитель принимает решения совместно с подчиненными, но при доминировании своего мнения. Если он выслушивает их мнения только для того, чтобы их опровергнуть и доказать свое, то это поведение руководителя малоэффективно для их вовлеченности в работу. В результате подчиненные будут уверены, что его не переубедить, а поскольку он сам отвечает за свои решения, то пусть сам потом и разбирается.
Если же руководитель, принимая решение, корректирует свое мнение на основе высказанных предложений работников, то мотивацион-ный эффект такого поведения очевиден. Работники остаются в целом удовлетворены процедурой принятия решения, поскольку руководитель с уважением отнесся к каждому предложению. Если он имеет авторитет, то работники удовлетворены уже тем, что оказали ему необходимую помощь. В этом случае поведение руководителя и работников согласовано, поскольку, беря на себя ответственность за принятое решение на основе взвешивания разных мнений, он дал им прочувствовать и их моральную ответственность за дело. В этом случае ему гораздо легче поручать задание своим подчиненным.
Может быть и такой вариант поведения руководителя, когда он принимает решение совместно с работниками, но при доминировании их мнения. Тогда он интегрирует все точки зрения, соглашаясь с общей позицией. Мотивационный эффект такого поведения руководителя особенно велик, если он пользуется авторитетом. Работники удовлетворены тем, что их мнение ложится в основу принятия решения, и польщены тем, что оказали ему помощь в ситуации, требующей именно их интеллектуальных усилий. При такой расстановке сил поведение руководителя и подчиненных хорошо совмещается. Ответственность руководителя за принятое решение подкрепляется вовлеченностью работников в его «запуск»: они с большим желанием будут реализовы-вать решение, принятое на основе их мнения.
Все эти ситуации демонстрируют, что в практике «запуска» -, управленческих решений необходима организация «коммуникативного пространства» уже на стадии их принятия. Оно может деформироваться, искажаться, разрушаться, но может и стать средой, где ^правленческие решения реализуются наилучшим образом. Каждый руководитель организует эту среду в соответствии со своими предпочтениями (табл. 23.1).
Таблица Способы вербального запуска управленческих решений(модель Ю.Д. Красовского)
23.1
| Тип руководителя | Ориентация в передаче ~ управленческого решения |
| 1 j | |
| С «квадратной» психогеометрической ориентацией Подчиняет «запуск» решения строгому алгоритму Константа: «Я должен» Долженствующий тип коммуникативного поведения | В передаче управленческого решения ориентирован" на исполнение. Любит детально инструктировать, разъяснять, выстраивать схему развертывания будущих событий с вариантами на случаи сбоев. Предпочитает письменные распоряжения. Ясно, обстоятельно, логично излагает то, что необходимо сделать Установки:«Вы должны вписаться в работу»; «Я должен к вам приглядеться»; «Я все рассчитал и не должен ошибиться»; «Вы должны изучить инструкцию»; «Вы, как и все, должны подчиняться распорядку»; «Вы должны детально проанализировать всю информацию»; «Вы должны найти время, чтобы всю работу выполнить в срок»; «Вы должны подробно проинформировать меня обо всем» |
| С «треугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения превращает в волевой акт Константа: «Мне надо!» Подчиняющий тип коммуникативного поведения | В передаче управленческого решения ориентирован на подчинение. Отдает короткие приказы, распоряжения, предпочитая устные формы общения. Не любит возражений. Как правило, все его задания надо выполнять быстро, энергично, потому что «не терпят сроки», и любыми средствами Установки:«Мне надо, чтобы это задание было выполнено поскорее!»; «Беру ответственность на себя!»; «Это не может долго ждать!»; «Уже прошли все сроки!»; «Надо успеть!»; «Надо достать!»; «Надо найти!»; «Надо не отставать!»; «Не надо медлить!»; «Надо решать!» |
| С «прямоугольной» психогеометрической ориентацией «Запуск» решения зависит от стечения обстоятельств Константа: «Я хотел бы!» Скептический тип коммуникативного поведения | В передаче управленческого решения ориентиро ван на настроение. Плохо чувствует своих работ ников, так как сконцентрирован на себе. Может давать противоречивые задания. Ошибается в сроках. Зависит от исполнителей, которые могут выправлять его ошибки, а могут и не делать этого Установки:«Почему так происходит? Я хочу знать»; «Можно и проанализировать»; «Вы же должны понимать...»; «Вам все это следует обду мать»; «Объясните мне, что происходит?»; «Ну если я в чем-то не прав...»; «Давайте не будем спешить»; «Посмотрим, какие альтернативы?»; «А что вы думаете?»; «Нам нужно изучить свои возможности»; «Это уже не моя ви на»; «В том, что произошло, виноваты вы сами. Я тут ни при чем»; «Вы меня хотите подвести?»_____ |
Дата добавления: 2016-05-11; просмотров: 841;