Временные ресурсы личности

Таблица 21.1

Окончание табл. 21.1

Аналогичным образом можно исследовать факторы,- экономя­щие рабочее время (табл. 21.2), где баллы означают их важность в оценивании экономии рабочего времени.

Таблица 21.2 Факторы, экономящие рабочее время

Результаты обработки опросных листов сведены в табл. 21.3, а на ее основе составлен график экономии и потерь рабочего време­ни в течение одной недели (см. рис. 21.3).

Все эти методики очень индивидуальные, а поэтому требуют работы с ними специалистов. К тому же организационное поведе-

ние во времени проявляется и объективно (в часах и минутах) и субъективно («эмоциональное время», которое проходит незаметно или тянется долго). Но они позволяют формировать временную кон­цепцию личности.

L

Окончание табл. 21.4

В первом блоке, где представлены общие дезорганизующие фак­торы, наибольшую проблему представляют:

• вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством (6,4 балла);

• рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства (5,5 балла);

• срочность заданий (5,3 балла).

Срочность заданий оказывается следствием инноваторской уста­новки управляющего торговым домом. Когда с его стороны поступают предложения воплотить вжизнь много новых идей, возникает ситуа­ция, где всем приходится работать в авральном режиме.

Рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руковод­ства дезорганизует работу персонала, часто оказывается причиной переделок в работе, ведет к потере времени и снижению уровня продуктивности труда руководителей секций.

Вынужденная частота согласований с вышестоящим руковод­ством является следствием импульсивного управления.

Более того, это приводит к потере гибкости и мобильности в работе руководителей секций, лишает их возможности проявить себя творчески и инициативно, что может повлечь за собой апатию и «наплевательское» отношение к делу. Другая отрицательная сто­рона этого фактора заключается в том, что управляющий вынужден отвлекаться на решение мелких вопросов, оставляя в стороне про­блемы перспективного управления.

Во втором блоке представлены дезорганизующие информативные <акторы. Основной помехой управления были названы:

• дефицит необходимой информации, поступающей «сверху» (5,9 балла);

• неупорядоченность информации, поступающей «сверху» (4,6 балла).

Неупорядоченность информации, поступающей «сверху», может быть прямым следствием такого фактора, как рассогласованность указаний со стороны вышестоящего руководства. Информация, по­ступающая хаотично, приводит к тому, что персонал перестает ви­деть перспективу своей работы, а также может быть дезинформиро­ван о цели и содержании задачи.

Дефицит необходимой информации, поступающей «сверху», вероятно связан с тем, что «верхи» закрыты информационно, так как не считают нужным давать полную и необходимую информацию нижестоящим подразделениям. Даже такой факт, как незнание персоналом отдельных секций, почему им урезали бонусы, может вести к столкновениям ра­ботников фирмы друг с другом. А это является одной из основных при­чин негативного морально-психологического климата в коллективе.

Третий блок рассматривает дезорганизующие факторы, связанные с принятием управленческих решений.Наибольший негативный эф­фект на управленческий процесс руководителей секций оказывают:

• ограниченность полномочий в принятии собственных реше­ний (8,5 баллов);

• подотчетность большому количеству людей (7,6 балла);

• корректировка принятых решений вышестоящим руковод­ством (5,3 балла).

Как показало интервью, проведенное после анкетирования, кор­ректировка принятых решений вышестоящим звеном чаще всего связана с авторитарностью всех его руководителей. Установка на то, что «надо делать все так, как я сказал», не позволяет нижестоящим подразделениям реализовать творческий потенциал и действовать исходя из собственного понимания проблемы, которое на деле мо­жет нести большой положительный «заряд», так как руководитель подразделения знает о тонкостях своей работы гораздо лучше, чем вышестоящей руководитель.

Подотчетность многим вышестоящим руководителям свидетельст­вует о плохо отлаженной системе принятия управленческих решений.

Из ответов на вопрос: «Скольким и кому по должности вы под­чиняетесь реально, а не формально?» — было выяснено, что в боль­шинстве своем руководители подчинены управляющему, коммерче­скому директору, начальнику центра маркетинга, старшему менедже­ру, менеджеру, начальнику отдела кадров, главному бухгалтеру. По­лучается семь человек. При этом распоряжения, поступающие от них, могут противоречить друг другу, что вносит дезорганизацию в работу нижестоящих руководителей. .

13 Организационное поведение