Ограниченность полномочий в принятии собственных решений 3 страница

Окончание табл. 23.1

Каждый руководитель так или иначе совмещает в себе все эти константы, имея предпочтительные, поэтому его «коммуникативное пространство» может наполняться различными типами коммуника­ций. Опытный руководитель, обращаясь к работникам при передаче решений на исполнение, мотивирует их готовность выполнить за­дание наилучшим образом. Он хочет, чтобы информация бьша лучше воспринята (чтобы не возникло эмоционального психологи­ческого барьера), понята (чтобы не возникло смыслового психоло­гического барьера), усвоена работником (стала мотивом его поведе­ния). Чем больше авторитет руководителя у работников, тем гибче формы его обращения к ним, тем богаче их набор: пожелания («Я бы хотел...»), советы («Я бы посоветовал вам...»), просьбы («Я вас очень прошу...»), рекомендации («Я вам рекомендую...»), уведомления («Я бы хотел подчеркнуть, что вы должны сделать задание к сле-

дующему понедельнику»), разъяснения («Ситуация сложилась труд­ная...»), объяснение заданий («Во-первых... во-вторых...»), указания («Вам срочно необходимо выполнить эту работу...»).

Если же авторитет у руководителя подорван, если он использует прежде всего власть, то гибкость обращения подменяется прямоли­нейностью, а формы обращения к работникам проявляются как указание, распоряжение, приказ в резком, раздражительном тоне.

23.2. Методы мотивации работников

Поведение успешного руководителя оказывается эффективным тогда, когда он оптимально может сбалансировать:

• свои организационные усилия в обеспечении выполнения индивидуальных и групповых работ;

• свои регулятивные усилия в обеспечении мотивационного настроя работников на индивидуальную и групповую работу.

Организуя профессиональную деятельность работников, он ре­гулирует и их профессиональное общение. Организационные уси­лия руководителя направлены на то, чтобы выбрать предпочтитель­ные средства, которые создают объективные предпосылки для реа­лизации целей профессиональной деятельности в конечный произ­водственный результат (цель — средство — результат). Регулятив­ные усилия руководителя направлены на то, чтобы мотивировать их на выполнение заданий в непосредственном общении с ними. Это значит, что руководитель, с одной стороны, формирует мотиваци-онное восприятие работниками определенной организационной сре­ды, т.е. насколько в этой среде можно эффективно работать, а с другой — формирует лично их отношение к выполняемой работе, поэтому в сознании работников он выступает в двух основных ро­лях: Организатор работ и Мотиватор их поведения.

Каждой такой роли соответствуют и определенные способы по­ведения руководителя:

• создающие объективные мотивационные предпосылки работ опосредованно;

• регулирующие субъективный мир мотивации работников непосредственно в живом общении с ними.

Выбор организационных методов в деятельности руководителя и выбор регулятивных методов в его профессиональном общении определяется той или иной ситуацией. Организационные методы поведения в профессиональной деятельности: планирование, инст­руктирование, делегирование, согласование, контролирование, санкционирование и др. Регулятивные методы поведения в про­фессиональном общении: побуждение — доверительно поручает, психологически стимулирует, морально поддерживает, уважитель­ный тон; убеждение — разъясняет ситуацию, объясняет задание, дает компетентные советы, доброжелательный тон; увещевание — просит, уговаривает, обещает, высказывает пожелания, дружеский тон; понуждение — настоятельно рекомендует, дает указания, ставит

в альтернативную ситуацию, официальный тон; принуждение — бе­зоговорочно требует, приказывает, распоряжается, властный тон, вплоть до угроз санкциями.

Как же проявляется эффект сочетания психологических мето­дов регуляции профессионального общения и организационных методов в поведении руководителя, особенно тогда, когда ему при­ходится, например, разрешать экстремальные ситуации?

Обработка результатов экспертного опроса руководителей сред­него уровня управления выявила их сбалансированные сочетания'.

В экстремальной ситуации, когда указания, поступающие из раз­личных вышестоящих инстанций, рассогласованы, приблизительная модель поведения руководителя может быть такой (табл. 23.2).

Таблица 23.2 Рассогласованность указаний

Так, например, в экстремальной ситуации, когда возникла пере-i грузка заданиями, его поведение может проявиться таким образом I (табл. 23.3).

Таблица 23.3 Перегрузка заданиями

Вэкстремальной ситуации, когда необходимо выполнять смеж­ные задания, возможно такое проявление поведения руководителя Хтабл. 23.4).

? В левой колонке представлены типичные сочетания методов профессиональн о-обращения руководителя к работникам, расположенных по рангу: от 1 до 0. В равой колонке — возможные способы организации работ в разных экстремаль-

СИ1у!ЩИЯХ.

- 413

Таблица 23.4 Нарастание разнородных работ

В экстремальной ситуации, когда возникает аритмия, поведение руководителя может быть таким (табл. 23.5).

Таблица 23.5 Аритмия производства

Вэкстремальной ситуации, когда получено неожиданное зада­ние, его поведение оказывается таким (табл. 23.6).

Таблица 23.6 Неожиданность заданий

Эти иллюстрации особенностей проявления поведения руково­дителя в некоторых типичных экстремальных ситуациях показыва­ют, каким образом он может сочетать в своем поведении умение регулировать мотивы выполнения заданий и умение организовы­вать, т.е. создавать субъективные и объективные предпосылки их успешного выполнения.

В экстремальных ситуациях особенностью поведения руководи­теля стало сочетание его организованных усилий, прежде всего с методом убеждения. Этот метод оказывается доминирующим в экс­тремальных ситуациях, но его эффективность возрастает, поскольку он применяется в определенных организующих условиях в сочета­нии с другими, что компенсирует его односторонность.

Компенсаторная функция поведения руководителя может про­являться двояко. Во-первых, как регулятивная компенсация недос­татков организации управления, где руководитель может стимули­ровать усилия работников в совместной производственной деятель­ности, одновременно блокируя отрицательные факторы, мешающие проявлять инициативу, и, во-вторых, как организационная компенса­ция, где руководитель может стимулировать усилия работников на рациональной основе, блокируя отрицательное влияние межлично­стных факторов, спонтанно регулирующих общение. Именно в этом единстве организующих и регулятивных усилий руководителя и проявляется в полной мере специфика его поведения.

Для того чтобы раскрыть эту специфику, важно сосредоточить внимание на том, как воздействуют на мотивационный мир работни­ков прежде всего регулятивные методы в связке «руководитель — под­чиненные».

В управленческой практике успешного руководства, где до 80% времени руководителя уходит на проработку коммуникаций, в первую очередь используется побуждающий метод регуляции поведения ра­ботников. Именно этот метод приносит наиболее эффективные ре­зультаты. Побуждающий метод обращения выбирается руководителем тогда, когда он хочет создать стимулирующую ситуацию. Частота его применяемости, как показали исследования¹, колеблется в пределах 0,38—0,28, если общий коэффициент, применения равен 1. Побуж­дающий метод реализуется на Практике в многочисленных вариантах стимулирующего регулятивного воздействия. Основные из них таковы:

• подчеркиваются деловые достоинства работника;

• высказывается уверенность в его возможностях;

• оказывается доверие в выполнении важных, срочных, слож­ных заданий;

• оказывается предпочтение по сравнению с другими работниками;

• подчеркивается инициатива и исполнительность работника;

• внушается, что работник может сделать больше, чем он сам об этом думает;

• оцениваются его предыдущие успехи;

• усиливается значимость его работы в развитии профессио­нальных качеств работника;

• усиливаются его престижные устремления.

¹ Исследования эффективности этих методов регуляции поведения работников проводились в 1980—1982 гг. в шести учебных группах руководителей и восьми учебных группах исполнителей, а потом были повторены в рыночных условиях хозяйствования, где экспертами стали руководители среднего звена управления. Результаты исследований в принципе совпали (Ю.Д. Красовский, 1998—2000).

Побуждающие варианты регуляции поведения предполагают сво­бодный «отклик» мотивов в сознании исполнителя, порождая мо­ральную удовлетворенность работника от осознания уважительного отношения к себе, что формирует и развивает чувство собственного достоинства. Побуждение снимает напряженность в отношениях с руководителем, формируя морально-психологическую основу для взаимопонимания и эффективного управленческого взаимодействия.

Вторым по значимости методом обращения руководителя к ис­полнителю является убеждающий метод, который чаще всего при­меняется в трудных производственных ситуациях при возникнове­нии психологических барьеров, как эмоциональных (неуверенность, недоумение, растерянность, равнодушие, обида, недовольство, раз­дражение, возмущение, негодование), так и смысловых (сомнение в чем-либо, оценивание чего-либо, непонимание, неодобрение, несо­гласие, недоверие). Частота применения убеждающего метода об­ращения колеблется от 0,3 до 0,19.

В процессе убеждающего воздействия происходит переориента­ция работника на новые представления о ситуации, которую он мог понимать односторонне. Между руководителем и исполнителем достигается определенный уровень взаимопонимания и согласия. Однако эффект убеждающего воздействия зависит прежде всего от способности руководителя убеждать.

Он может допустить возможность ошибки со своей стороны, при­знав это откровенно («Давайте попробуем вместе разобраться в этой проблеме. Может быть, вы действительно ближе к истине, чем я»). Тем самым он как бы приглашает своего оппонента проявить такую же самокритичность в интересах объективного выяснения истины.

Регулятивное убеждающее воздействие может быть более эф­фективным, если руководитель опирается на бесспорные факты и апеллирует к личному опыту работника, к практике совместной деятельности, как бы призывая его самого в свидетели («А помните, был аналогичный случай, когда мы решали точно такую же про­блему?»). Эффект убеждающего воздействия может возрастать, если руководитель использует примеры по контрасту («Однажды я уже поступил по вашему совету в подобной ситуации и получил выго­вор»). Иногда в споре с оппонентом можно подчеркнуть его спо­собности к рациональному мышлению («Мы с вами оба логично подходим к решению этой проблемы. Почему же мы не понимаем друг друга?»). Такой поворот рассуждений помогает понять причину разногласий, проясняет ситуацию.

Третьим по значимости оказывается увещевательный метод об­ращения, который применяется сравнительно редко, но имеет оп­ределенный эффект для той категории работников, которые заняли независимую позицию по отношению к руководителю в строго официальных рамках. Частота применения увещевательного метода

обращения колеблется от 0,18 до 0,12. Руководители применяют его, как правило, в двух случаях:

1) когда сами допускают ошибку по отношению к исполнителям;

2) когда поручаемая работа не входит в обязанности исполните­лей или же является сверхурочной.

Руководитель обращается к ним просящим тоном, обещая какие-то льготы. В этом случае увещевающий метод обращения опирается на неофициальное соглашательство. Это вынужденная «пристройка» руководителя к исполнителю, когда руководитель оказывается от не­го зависим. Этот метод снимает напряженность прежде всего у руко­водителя, а исполнитель оказывается задействованным в работе в той мере, в какой изъявил согласие ее выполнить. Увещевающий метод обращения оказывается парадоксальным, поскольку применяется как «бессилие в действии», но дает хороший результат: зависимый (руко­водитель) все-таки ставит в зависимое положение независимого (ра­ботника). При этом преодолевается психологический барьер.

При недостаточной сознательности и дисциплинированности исполнителей руководитель может применить к ним понуждающий метод обращения, т.е. ставить их в ситуацию самоотказа от того поведения, которое они считают привлекательным для себя, но ко­торое препятствует выполнению заданий.

Руководитель ставит работников в альтернативную ситуацию (или — или), блокирующую нежелательные мотивы их поведения, вынуждая поступать в соответствии с целями производственной организации. Понуждающие варианты управленческого воздействия руководителя на исполнителей ограничены. Это, как правило, от­крытое предупреждение («Я даю Вам это задание, которое Вы должны выполнить в течение недели. Если Вы его не выполните, то наши отношения испортятся еще больше» или: «Я настоятельно рекомендую приступить к этой работе немедленно. Иначе будете иметь дело с бригадой»). В других случаях высказывается намек на нежелательные последствия («Вы не очень-то хотите выполнять эту работу. Смотрите, как бы потом не раскаяться в этом»).

Работник, отказываясь от субъективно-привлекательного акта поведения под давлением вынужденного выбора, сохраняет внут­реннюю напряженность. Выбирая из двух зол меньшее, он самомо­билизуется на нежелательные для себя акты поведения в результате скрытого волевого давления руководителя на его «Я». Мотив — из­бежать неприятных последствий — не является для него стимулом успешной деятельности. Именно поэтому частота применения по­нуждающего метода колеблется от 0,11 до 0,04 в структуре всех ме­тодов обращения. Этот метод применяется чаще всего тогда, когда руководитель не доверяет работнику. Однако его применение оп­равданно, особенно когда он помогает формировать ответствен­ность и дисциплинированность работников. Метод понуждающего воздействия основан на требовательности руководителя.

14 Организационное поведение

На последнем месте по значимости оказывается принуждающий метод обращения руководителя к работникам. Частота его примени­мости колеблется от 0,06 до 0,01. Передача решения методом прину­ждающего управленческого воздействия предполагает обращение к работнику в форме приказа в резком, часто повышенном тоне, кате­горично и безапелляционно. Принуждающий метод обращения — метод волевого давления, направленного на преодоление психологи­ческого барьера у исполнителя «с разбега», без необходимой психо­логической подготовки. В основе этого метода лежит прежде всего установка руководителя на подчинение работников его власти. Руко­водителю важно, чтобы работник подчинялся ему как личность. Ему важно сломить сопротивление личности любой ценой. В момент об­ращения к работнику руководитель не задумывается над тем, как будет выполняться задание, каково будет качество исполнения.

Заставляя работника, такой руководитель сам создает дополни­тельную напряженность во взаимоотношениях с исполнителем. В этом случае неприязненность к руководителю перерастает во враждебность и очень часто переносится на работу. Человек, которого заставляют работать, теряет к ней всякий интерес. Принуждающий метод обра­щения лишает работника права осмысленного выбора в результате бесцеремонного «вторжения» в сферу его личностного «Я», которое обрастает новыми защитными барьерами, особенно тогда, когда у ра­ботника развито чувство собственного достоинства. Принуждающий метод обращения тоже оказывается «бессилием в действии», но его парадоксальность проявляется в том, что руководитель, имея и приме­няя в полной мере власть, теряет авторитет. Вот почему «вес» приме­нения этого метода — незначительный в структуре всех остальных.

В управленческом взаимодействии с работниками руководитель чаще всего совмещает различные методы мотивации.

Совмещение различных методов мотивации работников дает го­раздо больший эффект в управленческом взаимодействии, посколь­ку предполагает возникновение различных мотивационных нюансов в их сознании.

Однако руководитель не всегда задумывается над тем, как обра­титься к работнику, поскольку часто оказывается в плену речевых штампов. В этой связи его свобода выбора ограничена жесткой уста­новкой на выполнение заданий («Они обязаны сделать эту работу — и все!»). При этом руководитель далеко не всегда обращается к ра­ботникам, сообразуясь с ситуацией. Его чувствование ситуации ча­ще всего является отличным от того, как чувствуют ситуацию под­чиненные ему работники. Руководитель может быть заинтересован в быстрейшем решении проблемы, тогда как работникам может быть это безразлично, невыгодно, неприятно, неважно.

Мотивационная нюансировка работников зависит' от многих фак­торов. Во-первых, от того, какой тип работника: инициативный, ис-

полнительный, инертный. Во-вторых, от того, каков морально-психологический климат в подразделении. В-третьих, от того, какая работа требует выполнения. В-четвертых, от того, насколько работник загружен заданиями по времени и объемам. В-пятых, в каких «деловых связках» он находится с другими работниками. В-шестых, каковы лич­ностные переживания «Я»-позиции работника в его установках «хо­чу» — «могу» — «надо» — «стремлюсь». Особенно важны для прогно­зирования эффектов мотивации работников ситуационные модели управления. Успешный руководитель не допускает конфликтных и трудных ситуаций и умеет из ситуаций неблагоприятных создавать ситуации благоприятные и оптимальные. А неуспешный руководи­тель упускает шансы создавать оптимальные и благоприятные ситуа­ции, способствуя своим поведением возникновению неблагоприят­ных, трудных и конфликтных ситуаций в практике управления. Именно в этой разнонаправленное™ поведения руководителей и состоит управленческая драма мотивации работников (табл. 23.7).

Таблица 23.7 Управленческие ситуации

- -------------------------------------------------- :----------------------------------------------- ■■-------------------------------- ► +

успешный руководитель

_ 4------------------------------------------------------------------------------------------------ +

неуспешный руководитель

Впонимании мотивов того или иного поведения работников важно изучать типичные мотивационные комплексы в этих управ­ленческих ситуациях. А чтобы корректно управлять их мотивацией, необходимо переводить негативные ситуации в позитивные.

Резюме

Изучение мотивации работников состоит не в создании абстракт­ных теорий, а в том, чтобы понять, каким образом формируются такие ситуации, которые либо мотивируют работников, либо провоцируют мотивационные патологии, особенно на стадии «запуска» управленче­ских решений. «Запуск» управленческого решения является ответст­венным актом руководителя, так как его успех определяется тем, како­вы исполнители и как организуется система «деловых связок» между ними. Может быть пять вариантов поведения работников в «сбойных» ситуациях, которые могут возникать в процессе реализации управлен­ческих решений. «Запуская» то или иное управленческое решение, руководитель учитывает не только групповые, но и индивидуально-типологические особенности работников.

Поведение руководителя в процессе «запуска» управленческих решений может быть «крутым», не учитывающим мнения работников, но может быть «либеральным», основанным на их мнении. Многое за­висит от ситуаций организационной среды и от предпочтительных ориентации руководителя в актах передачи управленческих решений.

В процессе их «запуска» руководитель выполняет, как правило, роль Организатора работ и Мотиватора поведения работников, со­четая организационные методы с методами обращения, которые имеют определенную мотивационную силу. Выбирая те или иные ме­тоды обращения к работникам, руководитель взвешивает множество переменных, чтобы удачно «запустить» начальный этап задания.

Контрольные вопросы

1. От каких условий зависит «запуск» управленческих решений?

2. Какими могут быть тестовые модели поведения работников?

3. Какие варианты поведения характерны для руководителя в процес­се «запуска» управленческих решений?

4. Какие могут быть формы обращения руководителя к работникам в акте «запуска» управленческих решений?

5. Как сочетаются роли Организатора и роли Мотиватора в поведении руководителя?

6. Какова психологическая специфика проявления «мягких» методов обращения руководителя к работникам?

7. Какова психологическая специфика проявления «жестких» методов обращения руководителей к работникам?

8. Какие факторы организационной среды приходится взвешивать руководителю, мотивируя работников?

Основные понятия

«Деловые связки» работников Константы делового поведения -«Бумеранговый эффект» управле­ния

Тестовые типы обращения Организационные методы Методы регуляции общения Факторы организационной среды

Тема 24. Контролирующее поведение руководителя

Поведение работников в организации во многом зависит и от то­го, как поставлен контроль исполнения управленческих решений. Мо­гут быть самые различные его варианты. Одни из них стимулируют раскрытие творческих возможностей работников, другие загоняют в узкое русло повседневных требований. Искусство контролирующего поведения руководителя и состоит в том, чтобы найти в своем подр ■'-делении его оптимальные варианты. Особенно важны оценки руково­дителя после выполнения заданий работниками. Они фиксируют ус­пешность поведения работников, формируя «обратное видение» управленческой ситуации в точке их перехода к следующим заданиям. Этот этап управленческого цикла очень насыщен психологически: ра­ботники могут болезненно воспринимать оценки руководства.

24.1. Контроль организации исполнения

Организационное обеспечение управленческих решений требует определенной системы контроля за их исполнением. Каждый руко­водитель стремится создать такую систему, которая давала бы ему возможность отслеживать качество управленческих решений, осо­бенно механизм их реализации и самореализации в деловом пове­дении работников.

Качество управленческих решений зависит от того, насколько они устойчивы к «сбойным» ситуациям, в какой мере они оказа­лись деформированы ошибками исполнителей, как стали прояв­ляться те дефекты, которые были спонтанно заложены в управлен­ческое решение при его принятии, когда трудно было предвидеть все последствия.

Контроль организации исполнения управленческих решений — это система наблюдения, проверки, оценки и коррекции положе­ния дел на основе разработанных критериев (показателей). Руково­дителю важно знать динамику ситуационных изменений, чтобы во­время включиться в управление рабочим процессом «сверху» при повторяющихся сбоях или предупредить подчиненных о надвигаю­щейся угрозе срыва. В то же время управленческий контроль пред­полагает совместное устранение «сверху» и «снизу» случайных нега­тивных ситуаций, которые постоянно возникают в работе.

Вся информация, поступающая руководителю «извне» и «изнут­ри», анализируется им с точки зрения сигналов благополучия и небла­гополучия. Каждую угрозу он оценивает двояко: могут ли справиться с ней его работники или лучше, если в ситуацию вмешается он сам? Если у него есть достаточный простор для маневра, то он мо-