Раздел IV. Управленческие детерминанты организационного поведения

1. Алексеев А.А., Громова Л.А. Психогеометрия для менеджеров. — Л.: Знание, 1991. - 160 с.

2. Вудвок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер: Пер. с англ. — М.:Дело, 1991. - 313 с.

3. Карпов А.В. Психология управления. — М.: Гардарики, 2000. — 584 с.

4. Красовский Ю.Д. Управление поведением в фирме: эффекты и парадоксы. - М.: ИНФРА-М, 1997. - 368 с.

5. Красовский ЮД. Сценарии организационного консультирова­ния. — М.: ОАО «Типография «Новости», 2000. — С. 286—367.

6. Красовский Ю.Д. Архитектоника организационного поведения. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2,003. - 320 с.

7. Льюис Д. Стресс-менеджер: Пер.с англ. — М.: ACT Рефл-Бук, 2001. - 266 с.

8. Линчевский Э.Э. Контакты и конфликты: общение в работе ру­ководителя. — М.: Экономика, 2000. — 286 с.

9. Розанова В.А. Психологические парадоксы в управлении. — М.: Бизнес-школа Интел-Синтез, 1997. — 144 с.

10. Секреты умелого руководителя /Составитель И. В. Липсиц. — М.: Экономика, 1991. — 320 с;

11. Санталайнен Т., Воутилайнен Э., Паренне П., Ниссинен Й. Управление по результатам: Пер. с фин. — М.: Прогресс, 1998. — 320 с.

12. Фарсон Р. Менеджмент абсурда. Парадоксы лидерства: Пер. с англ. — М.: София. — 240 с.

13. Филиппов А.В. Психология и этика деловых отношений. — М.: АЭП, 1996.

14. Фуллер Дж. Управляй или подчиняйся: Пер. с англ. — М.: За экономическую грамотность, 1992. — 287 с.

15. Фишер П. Новичок в кресле шефа: Пер. с нем. — М.: Интер­эксперт, ИНФРА-М, 1995. - 192 с.

16. Яккока Ли. Карьера менеджера: Пер. с англ. — М.: Прогресс, 1991. - 384 с.

Приложение. Рефлексивная корректировка организационного поведения

1. Сущность рефлексивного управления

Каждый руководитель в своей управленческой практике сталкивается с критическими ситуациями, когда ему приходится переосмысливать свою деятельность на руководящем посту. Этот процесс нового осозна­ния своих организационных возможностей в различных эффектах пове­дения и является рефлексией.Но это не самокопание, а активные дейст­вия, попытка сконструировать свое организационное поведение по-новому на основе собственного мысленного эксперимента. Таким обра­зом руководитель включается в процесс рефлексивного управления соб­ственным поведением.

Рефлексивное управление— такое прохождение «критических точек» в организационном поведении, когда и руководитель, и сотрудники его подразделения переосмысливают понимание самих себя в привычных управленческих ситуациях, причем это происходит периодически, на определенных этапах профессионального роста. Его можно успешно корректировать с помощью специальных методов обучения, т.е. путем решения психологических задач, прохождения специальных тестов и тренингов, участия в ролевых и деловых играх.

Рефлексивное управление сочетает в себе пять взаимосвязанных процессов.

1. Преобразование прямых управленческих воздействий в коопера­ционно-партнерскую систему обратных связей, которые отвечают не сиюминутным, а долговременным интересам, что помогает сохранять их устойчивость.

2. Перевоплощение руководителя, а также его сотрудников в такие ро­ли, которые расширяют и обогащают внешние и внутренние контакты. Ролевой репертуар отрабатывается в специализированных ролевых играх, помогающих персоналу осмысливать себя в новых персонификациях. Специальные сценарии ролевых игр дают возможность побывать во мно­гих ролях каждому: и попеременно, и^сразу во всех предложенных. Это учит руководителей чувствовать ролевые позиции других, что очень важ­но при организации зон взаимодействия. «Познай других через себя и себя через других!» — вот главный девиз таких ролевых игр.

3. Переоценка на этой основе своих обязанностей, возможностей, же­ланий и стремлений («надо» — «могу» — «хочу» — «стремлюсь») в ме­няющихся ситуациях партнерского взаимодействия, где одни выигрыва­ют, другие проигрывают, а третьи остаются при своих интересах. Здесь происходит более углубленное понимание себя и партнеров по деловому общению, становится яснее то, как партнеры воспринимают друг друга и тебя самого. Межличностные конфликты возникают именно потому, что сотрудники ложно понимают себя (феномен ложного самоутверждения), плохо понимают партнеров по деловому общению, не знают, что партне-

ры думают о себе, не очень четко понимают, как партнеры воспринима­ют их самих.

4. Переструктурирование управленческих отношений руководителя в новую организацию совместного делового партнерства по долговремен­ным интересам и конечным результатам с делегированием полномочий «снизу вверх» и «сверху вниз». Это означает создание принципиально новых коммуникативных сетей, в которых могла бы господствовать кон­цепция ресурсного управления. Такие коммуникативные сети создаются и отрабатываются в течение трех-четырех дней в ансамблевых деловых играх, которые погружают руководителей в многомерный рефлексивный мир оценок и самооценок, а потом выводят на реальное переструктури­рование условий их будущей деятельности.

5. Переакцентировка руководителя с одной системы управленческих ценностей на другую, которая закрепляет новый способ мышления и поведения в «коммуникативном пространстве» с учетом временного фактора. Эта система ценностных ориентации «ведет» руководителя «изнутри» после его рефлексивного озарения: «Так больше работать нельзя! Если работать, так по-другому!». Она не дает ему сбиться с пу­ти, помогает выстоять в провоцирующих ситуациях, становится новым сильным импульсом его восхождения на вершину.

Помочь руководителю в этом изначальном его стремлении могут ме­тодики, работающие в режиме рефлексивного перепада: «Что мешает, а что помогает проявлять инициативу?»; «Что произойдет, если в управле­нии фирмой ничего не будет меняться?»; «От чего уйти и к чему прий­ти?». Постановка таких вопросов погружает руководителя и его команду в особый рефлексивный поиск, который помогает им отказаться от сте­реотипов в мышлении и поведении и найти новые ценностные ориента­ции. Если поставить руководителей в специально организованные ситуа­ции с определенным сюжетом, то это неминуемо приведет их к «крити­ческим точкам», когда необходимо принимать ответственные решения не по прошлому опыту, а путем совместного поиска оригинальной идеи, т.е. включить их в процесс рефлексивного управления собственным по­ведением, которое можно смоделировать по специальным методикам.На этом основывается разработка инновационных игр,в которых конструиру­ется переход играющих от одного психологического состояния к друго­му, чтобы выработать установки на творческое групповое мышление и но­ваторское поведение. Если это инновационные игры открытого типа, в которых исход неизвестен, то такие ситуации возникают спонтанно, а если полузакрытого, в которых результат лишь угадывается, то можно моделировать условия возникновения таких ситуаций. Но и в том и в другом случае рефлексивное управление как таковое имеет дело с пара­доксами, которые и нужно решать парадоксальным образом.

Рефлексивное управление поведением руководителей в обучающих игровых моделях предполагает отработку такого сценария, который при­вел бы к определенному результату: перейти, например, со второй на третью ступень профессионального роста, т.е. учит умению готовить за­делы на будущее. Рассмотрим рефлексивное обучающее погружение по этому сценарию (табл. П.1).