Рефлексивное обучающее погружение

Таблица П.1

Так конструируется рефлексивный процесс, в котором организацион­ная культура управления трансформируется в социально-психологические феномены изменения смысладеятельности руководителей. Эти разработки характерны прежде всего для отечественной управленческой школы 80-х гг. (И. Семенов, С/Степанов, Н. Галкина, В. Потапов), которая напрочь от­рицает копирование чужого опыта и методы натаскивания в обучении.

Рефлексивное управление особенно полно раскрывается в ролевых инго-вационных играх, в которых применяются специальные методики и процеду­ры «вьфашивания» новых знаний и новых культурных образцов организаци­онного поведения вместе с участниками игр (игровая школа В. Дудченко, 80— 90-е гг.). Особое внимание обращается на то, чтобы переструктурировать мо­дель управленческого поведения, т.е. обеспечить переход:

• от спонтанно-интуитивного управления к осознанной стратегии руководства;

• от недооценки норм управленческой деятельности руководителя к утверждению необходимых эталонов его управленческого по­ведения;

• от работы с материально-техническими объектами как главны­ми в деятельности руководителя к организации управленческого

взаимодействия с работниками в качестве главного направления его деятельности;

• от работы на потребу сегодняшнего дня к осознанной работе на перспективу;

• от констатации проблемных противоречий к реальным действи­ям по их разрешению;

• от разрозненных усилий руководителей, работающих хаотично, к формированию единой команды, работающей на развитие фирмы;

• от незнания методов и приемов работы с персоналом к овладе­нию ими;

• от формального руководства и номинального лидерства к не­формальному руководству и реальному лидерству.

Если такой переход осуществляется, то на завершающей стадии участники инновационной игры могут в полной мере оценить ее зна­чение как средства группового решения проблем и актуализации творческого потенциала (группового и личностного), как способа формирования новых образцов управленческой деятельности, обна­ружения инновационной заинтересованности участников и формиро­вания профессиональной консолидации, как пускового механизма, а также ускорения нововведений и изменения реальной практики управления. Это называется постигровым эффектом.Для того чтобы формировались такие постигровые эффекты, важно соблюдать един­ство формы и содержания игровых процедур. Если оно выдерживает­ся, то все уровни рефлексии (осознание — осмысление — переосмыс­ление) проигрываются удачно (табл. П.2).

Таблица П.2

Инновационное конструирование игровой процедуры(авторская модель)

Такое конструирование игры и порождает переосмысление управленче­ских отношений ее участниками. Это переосмысление по типу «я — мы — они» в прохождении «критических точек» проявляется как процесс пре­одоления психологических барьеров к нововведениям на каждой из стадий деловой игры.

Вот пример того, как команда консультантов помогала преодоле­вать психологические барьеры руководителям в одной из деловых игр,

в которой использовались три варианта стратегии вхождения пред­приятия в рыночные отношения (см. табл. П.З—П.7). Сначала изме­рялась степень осознания этих психологических барьеров — после выполнения заданий в первом туре, а потом измерялась степень их преодоления. У каждой из пяти игровых команд оказались свои пси­хологические барьеры (стереотипы), сформулированные при помощи консультантов, которые преодолевались очень трудно.

Команды руководителей были поставлены в критическую ситуацию, когда их предприятия лишались государственного финансирования на 90%. Необходимо было найти такую концепцию управления, которая помогла бы им скорее войти в рыночные отношения. Важно было, чтобы они сами убедились в том, что надеяться можно только на себя.

После первого тура игры командам был поставлен вопрос: что и насколько мешает вам перестроить систему организации управления так, чтобы быстрее войти в рыночные отношения?

В завершенной стадии игры формулировка вопроса была такой: на­сколько вы смогли освободиться от тех стереотипов, которые мешали вам разработать новую концепцию организационного управления?

Таблица П.З Команда № 1 («Геобизнес»— кадровая служба)

Как видно из таблицы, команда сумела освободиться от этих сте­реотипов на 75% (33/44 = 0,75).

Таблица П.4 Команда № 2 («Геоолимп» — группа обеспечения управления)

Команда № 2 также в значительной степени сумела освободиться от своих стереотипов (86%). Для консультантов это было особенно важно, по­тому что руководители именно этих подразделений могли в дальнейшей консультационной работе стать их союзниками.

Таблица П.5 Команда№ 3 («Стрельцы»— производственники)

Этой команде ни от каких стереотипов не удалось освободиться, что было полной неожиданностью. И только потом консультанты поняли. Деловая игра, с одной стороны, высветила их ожидания перемен к лучше­му, а с другой — подтвердила их худшие опасения. Этот парадокс помог потом организовать новую деловую игру.

Таблица П.6 Команда № 4 («Фантасты» — группа разработчиков научно-технической продукции)

Этой команде удалось преодолеть стереотипы наполовину (53%). Но и такой результат можно было считать успехом. Ведь именно руко-

водители этих подразделений определяют в конечном счете конкурен­тоспособность предприятия.

Таблица П.7

Команда № 5 («Фемина» — экономическая служба)

Из таблицы видно, что команда № 5 смогла преодолеть те стерео­типы, которые были объективно заданы, только на 23%, но даже это было маленькой победой. Дело в том, что команда оказалась на низ^ шем уровне рефлексии: психологические барьеры в большей мере осознаются, чем преодолеваются. Ее участники не прошли свою кри­зисную фазу, которая сопровождается формированием позитивных ус­тановок на будущую инновационную'деятельность. Рефлексивный эф­фект игры оказался здесь слабым. Значит, такая команда может быть тормозом в дальнейшем.

Интересны также данные, полученные от группы экспертов, оцени­вающих каждую команду по турам (табл. П.8).

Таблица П.8 Группа экспертов (генеральный директор и его замы)

В этой таблице представлены стереотипы экспертов, которые в це­лом оказались труднопреодолимыми в короткой деловой игре. Однако первый и шестой стереотипы все же начали разрушаться, тогда как тре­тий, четвертый и пятый сохранились. Преодоленность психологических барьеров определяется следующим образом: 15/33 = 0,45.

В этих опросах консультантам-организаторам важно было понять, как происходит процесс высвобождения группового сознания от сте­реотипов, мешающих перейти на новые формы и методы хозяйствова­ния в рыночных условиях. Они хотели, во-первых, проверить, смогут ли команды сформулировать эти стереотипы и оценить их после игры, во-вторых, изучить, в какой мере деловая игра помогла им преодолеть эти стереотипы, в-третьих, выявить механизм формирования ситуатив­ных установок на рыночные формы и методы хозяйствования.

Был сделан следующий вывод: игра психологически эффективна в той мере, в какой преодолеваются старые стереотипы хозяйствования в групповом самосознании и формируются новые ситуативные установки групп (команд). В целом рефлексивные эффекты оказались слабыми (45%), хотя сама игра была оценена участниками в 8 баллов из 10. Но осознание необходимости партнерского делового сотрудничества всех подразделений, а также ожидание такого сотрудничества оказались очень высокими (табл. П.9).

Таблица П.9 Оценка совместного делового сотрудничества команд

Коэффициент реального сотрудничества: 15/60 = 0,25.

Коэффициент выявленного сотрудничества по игре: 28/60 = 0,46.

Игра помогла определить ресурсы партнерских деловых отношений, которые до нее были почти незаметны, а через некоторое время после нее должны были проявиться. Это был рефлексивный эффект отсрочен­ного типа: такие отношения оказались осознанными и переосмыслен­ными. В процессе игры удалось сформировать ансамбль единомышлен­ников, поскольку все убедились, что выжить можно только вместе. В то же время ещно ясно, что необходима вторая деловая игра, которая по­могла бы «раскачать» команды так, чтобы начать формировать марке­тинговую систему управления предприятием.

2. Игровые рефлексивные эффекты

Формирование позитивных установок к нововведениям особенно интенсивно происходит в специализированных инновационных играх, которые очень сильно отличаются от традиционных деловых игр «жест­кого типа», где участников обучают определенным навыкам в решении стандартизированных задач. Инновационные игры,разработанные по методике В. С. Дудченко, направлены на раскрытие творческого по­тенциала, когда приходится принимать решения в ситуациях неопреде­ленности. Общие признакиинновационных игр таковы:

1. Участники работают над решением «размытой», а не жестко структурированной задачи.

2. Основой игры является групповая работа, в процессе которой вырабатывается непредсказуемый интеллектуальный продукт.

3. В ходе игры возникает феномен групповой сплоченности как ориентация на совместные ценности.

4. В группах постоянно формируется установка на инновационное поведение.

5. В процессе выработки инновационного проекта резко возрастает интерес участников к своим собственным профессиональным пробле­мам, решение которых они находят в работе группы.

6. Очень сильно актуализируется потребность участников в диагно­стике положения дел в фирме.

7. Возникают навыки совместного решения инновационных про­блем.

8. Формируется потребность в деловом и межличностном общении участников игры.

Целью инновационной игры является отработка социально-психологических условий творческого преобразования личности. Каждый участник должен переосмыслить себя в творческом самораскрытии лич­ностного «Я» при групповом решении инновационных задач. Это и есть высший уровень саморефлексии, который формируется в групповом осознании, осмыслении и переосмыслении своих профессиональных и личных возможностей.

Группы отрабатывают модели реальной, желаемой и идеальной ситуаций, представляя смысловое графическое изображение на ватма-новских листах. При этом предполагается предварительная организа­ционная проработка. Решение о проведении такой игры протяженно­стью четыре-пять дней оформляется приказом генерального директо­ра, в котором указаны место и сроки, перечислены фамилии участни­ков, которых предварительно предложили консультанты после озна­комления с положением дел на предприятии. Участников, как прави­ло, увозят вечером на автобусах в учебный центр (пансионат), чтобы они сменили обстановку. Таким образом, инновационная игра начи­нается с изменения образа жизни ее участников. Перед отъездом им предоставляют информацию по программе игры и по результатам ди­агностики предприятия. Вечером в пансионате консультанты знако-

мятся с участниками игры, а затем формируют группы по семь-восемь человек (пять — восемь групп). Основные требования к формирова­нию групп таковы: они должны быть приблизительно равны по своим возможностям и состоять из участников, различающихся по возрасту, полу, профессии, должности, опыту, причем представители конфлик­тующих сторон включаются в одну группу.

У многих состав сформированных групп вызывает разочарование. Бурный протест вызывает и объявленный распорядок игровых дней: с 9 до 22 ч. Надежда на то, что во время игровых дней можно будет от­дохнуть, пропадает. Будущие участники игры хотят взять реванш за срыв надежд, интенсивно общаясь между собой до глубокой ночи (со­гласно российскому менталитету). Утром плохо выспавшихся участни­ков игры разводят по помещениям (учебным классам), где им предсто­ит работать. Консультанты знакомят их с игровыми правилами: назы­вать друг друга по имени,и на «ты»; работать на «общий котел»; ува­жать мнение друг друга; сохранять взаимопонимание (нельзя говорить: «Вы меня не поняли», а нужно: «Я не смог это как следует объяснить»); дорожить идеями других (ни одна мысль не должна пропасть).

Затем каждый член группы представляется другим, причем он дол­жен сказать, чем он может помочь работе группы, а чем помешать. Для фиксации в памяти других своего имени нужно придумать ассоциацию —. яркий образ, который запомнился бы всем. Это один из способов, как обратить на себя внимание. Участники игры впервые задумываются над тем, как лучше себя преподнести. Потом консультант предлагает начать групповую работу и 10—15 мин ни во что не вмешивается. Все в расте­рянности смотрят друг на друга, задают вопросы консультанту: «Что делать?». Он Молчит. Наконец кто-то из группы раздает всем бумагу и ручки и предлагает обсудить намеченную для решения задачу (так вы­является организационный лидер). Участники потом рассказывали, что в первый момент их ошеломила трудность поставленной задачи: как за нее взяться, с какой стороны подойти?

На первом этапегрупповой работы выявляется специализация каждого члена группы, намечаются способы и формы координации, спонтанно рас­пределяются роли, в которых каждый в чем-то начинает дополнять других. Возникает вторичное осознание своего «Я». Вся группа в целом выявляет болевые точки предприятия и определяет себе задачу. Интеллектуальный продукт первого этапа групповой работы оформляется в качестве схем.

Второй этапгрупповой работы — определение реальной ситуации на предприятии с точки зрения поставленной задачи. Консультант предлагает изобразить интеллектуальные наработки в образной форме — нарисовать их видение. Так включается образное мышление играющих, которое помогает актуализировать внутренние интеллектуальные ресур­сы каждого. Модель реальной ситуации рисует каждый, а потом полу­ченные результаты обсуждаются в группе. В итоге возникает схематиче­ский, графический и иллюстративный образ реальной ситуации, разра­ботанный уже всей группой.

На выработку этой образной модели уходило 2—3 ч. Но группа полностью погружалась в совместные поиски приемлемого результата, обсуждая нюансы даже во время обеда: так велика вовлеченность в творческий процесс! Кроме того, это обсуждение отражает глубинные личностные переживания каждого, потому что изменения необходимы для всех, чтобы выжить. Это оказывается особенно актуальным, когда, например, возникает вопрос: как сделать коллектив акционеров пред­приятия конкурентоспособным и от чего, в данном случае надо уйти? Осознав, что решать его необходимо, группа начинает искать разные варианты, причем каждый со своей точки зрения.

Третий этапгрупповой работы — диагностика и постановка про­блем, поиск глубинных причин неблагополучия. Это самый сложный этап, который требует полного напряжения сил, поскольку необходимо выявить самую главную «болевую точку». Ее можно выявить наиболее точно, если группа конструирует модель желаемой ситуации. В одной из групп в качестве образа такой модели возник нарисованный под­шипник как техническое устройство, характеризующееся простотой, надежностью, долговечностью, отлично отлаженной взаимосвязью всех своих деталей.

Четвертый этап— конструирование желаемой ситуации (т.е. модели решения проблемы). Это наиболее ответственный период, поскольку принятие решения требует довольно сложной процедуры взвешивания рисков. Но по правилам игры группа обязана принимать только те ре­шения, которые могут быть выполнены самими участниками, что при­учает группу трезво подходить к принятию и реализации решений, яв­ляющихся инициативными «снизу», а не управленческими «сверху».

Каждый этап сопровождается дискуссией между группами, органи­зуемой консультантами во второй половине дня с целью проверки нара­ботанных идей, образов, а потом и инициативных решений. Межгруппо­вые дискуссии помогают участникам инновационной игры овладеть ее приемами: в первый день они только учатся дискутировать, а в послед­ний — уже эффективно их используют. Одновременно в группах прово­дятся тренинги по лучшей самоорганизации работ и приобретению опы­та совместной групповой деятельности.

Пятый этапинновационной игры — оценка своей групповой рабо­ты и каждого члена группы по тому вкладу, который внесен в конеч­ный интеллектуальный продукт. Но активность группы перед этим уже замерялась консультантом по 7-балльной шкале, так что предваритель­ная ее оценка по этому параметру имеется. Теперь важна оценка по конечному результату. Вот здесь-то и происходит рефлексивное отсле­живание самих себя.

На шестом(завершающем) этапепроводится опрос на тему: «Что вам дала такая игра?». Как правило, высказывания характеризуют ос­новную суть игровой деятельности: возможность профессионально об­щаться и понимать друг друга, разорвать стереотипы и выйти на свобо­ду; обогащение новой информацией; открытие в себе дополнительных резервов и т.д.

Однако в этой инновационной игре есть и то, что снижает рефлек­сивные эффекты. После окончания игры ее участники сталкиваются на предприятии с суровой действительностью, и им приходится спуститься с небес на землю. Скоро они начинают понимать, что все их наработки «повисают в воздухе» из-за сильного психологического противостояния участников игры, обогатившихся новым видением решения проблем, и тех, кто не понимает происшедших с ними перемен. Более того, нара­ботанный ими результат, очень для них привлекательный, оказывается настолько же, если не в большей степени, непривлекательным для всех остальных.

Скоро участники игры приходят к выводу, что все пережитое и вы­страданное нуждается в специальной программе организации нововведе­ний. Как бы они ни приземляли свои наработки в процессе игры, в ре­альной жизни они отторгаются. И тогда становится очевидным «парни­ковый эффект» игры: «там» ее участники выращивали продукты интел­лектуального труда в одних условиях, «здесь» действуют совсем другие нормы поведения, где инициативы наказуемы.

Правда, бывают ситуации, когда в таких играх участвуют самые высшие руководители, тогда они могут стать проводниками перемен. Поэтому подготовка инновационной игры должна базироваться на такой посылке: игра разрабатывается для высшего руководства, кото­рое обязательно должно присутствовать в качестве экспертной группы хотя бы в последний день, когда раскрывается вся квинтэссенция иг­ровых наработок. Если это условие не соблюдается, то игра становит­ся бессмысленной, потому что потом она коварно мстит своим участ­никам. Их реакция на отторжение игровых наработок может обернуть­ся даже потерей смысла жизни. Поэтому в игровых экспериментах важно разумно сочетать погруженность в мыслительный групповой процесс и реальную приземленность в отработке приемов внедрения нововведений.

Итак, подготавливая инновационную игру, ее организаторы долж­ны приглашать к участию тех, кто является ключевыми фигурами на предприятии. А лучше всего отрабатывать такие игры по уровням управления: «сверху вниз» или «снизу вверх». Здесь возникает важная проблема — конструировать такие игры, в которых наработанные эф­фекты можно было бы сразу внедрять в практику управления. Но здесь нужна другая концепция.

Такие игры создавались, апробировались и видоизменялись в ав­торской игровой школе 80—90~х гг. (Ю.Д. Красовский). Сначала они назывались психолого-управленческими, а потом получили название ансамблевых.Их суть заключалась в том, чтобы, решая проблемы пред­приятия, формировать одновременно ансамбль единомышленников из тех команд, которые приглашались на игру: все нововведенческие шаги они должны были пройти в игре вместе. Концептуальные, организаци­онные и сюжетные отличия одного типа игр от другого представлены в табл. П. 10.

Таблица П.10 Сравнительная оценка типов отечественных игровых направлений

Окончание табл. П. 10

Инновационные игры являются таковыми потому, что они создава­лись прежде всего как социально-психологический противовес админи­стративно-командной системе. И они помогали ее «раскачивать». Сейчас эти игры совершенствуются под реальные управленческие и рыночные отношения, сближаясь в чем-то с ансамблевыми.

В ансамблевых деловых играх также возникают рефлексивные пережи­вания, но они концентрируются на выигрышах и проигрышах, позюляя включать экономическое мышление, формируют установки на победу, в которых успехи и неудачи оцениваются с точки зрения не только социаль­ной, но и экономической психологии. Участникам игры приходится взве­шивать риски в оценке управленческих решений, рисковать, играя на деньги. Вот и оказывается, что игра — это бизнес, а бизнес — это игра.

После игры рефлексивные переживания участников отслеживаются и по их высказываниям. Можно выделить такие постигровые рефлек­сивные эффекты:

• «дефицита общения» — игра уже окончена, а расходиться никто не хочет;

• «возврата достоинства» — каждый начинает понимать, что он лучше, чем сам о себе думал;

• «изнанки» — возможность реально увидеть себя и свою фирму такими, какие есть;

• «голого короля» — участники игры убедились в слабости той ко­манды, которая казалась сильной;

• «холодного душа» — возникает понимание необходимости более серьезного подхода к управлению;

• «открытых дверей» — участники игры заново сблизились между собой, лучше поняли друг друга, а поэтому работать будет легче;

• «зеркала» — участники игры увидели себя и других в деле, глуб­же осознав, кто есть кто;

• «перенастройки» — возникает осознание: изменить свое поведе­ние под новые задачи.

В отличие от инновационных ансамблевые деловые игры требуют меньше времени на их проведение (до трех дней), но больше времени на подготовку, так в них участвуют ключевые фигуры предприятия, которые принимают важные управленческие решения прямо в ходе игры и сами хотят проверить условия, способы и механизмы их реали­зации в отыгрывании «сбойных» ситуаций. Их не нужно чрезмерно по­гружать в иллюзорный рефлексивный мир переживаний групповой со­лидарности, поскольку они находятся в жестком реальном мире. Но им необходимо показать горизонты, чтобы они смогли работать, формируя прежде всего заделы на будущее. Поэтому в ансамблевых деловых играх рефлексивные переживания приближены к реальности, а организация процедур максимально адаптирована к реальным ситуациям.

Различные способы проведения ансамблевых деловых игр в условиях производства дают гораздо больший эффект в достижении конечного результата, чем учебно-ролевые игры в школах менеджеров, где обучают руководителей-одиночек, оторванных от своих коллег и сотрудников. Такое обучение вряд ли можно назвать эффективным, поскольку оно не отслеживается по конечному результату, а его постигровые эффекты не переживаются слушателями. Внедрить организационную культуру управ­ления можно только в командах единомышленников, переживая вместе с ними взлеты и падения.

3. Организация ансамблевых игр

Культурные образцы поведенияможно интенсивно формировать в ансамблевых деловых играх, когда рефлексивные переживания руко­водителей отслеживаются в эффектах взаимодополняемости: в чем и как каждая команда дополняет другую, компенсируя потери, неуда­чи и сбои. Эти игры успешно проводятся лишь при раскрытии и отработке межкомандных коммуникаций в едином «коммуникатив­ном пространстве» — игровом поле участников. Команды проверяют свою силу и слабость, предлагая решать «стыковые» проблемы и вводя в действие «сбойные ситуации», мешающие принимать управ­ленческие решения. Особенно глубоко отыгрываются именно их по-

следствия для фирмы, руководителей и сотрудников. Каждая коман­да стремится внести свой вклад в решение назревших проблем, зная, что он будет принципиально оценен. На этих оценках, а также на самооценках команды руководителей проверяют себя от тура к туру при разработке альтернатив. Управленческие решения принимаются только тогда, когда исчерпаны все альтернативы. Команды учатся видеть, чувствовать и ценить эти альтернативы, проверенные в игро­вых «боях» между ними.

Весь спектр альтернатив глубоко осмысливается руководителями. Игровой процесс совместной отработки управленческих решений орга­низуется так, чтобы сильные и слабые стороны команд становились бы очевидными для всех, чтобы альтернативные предложения пережива­лись бы как взаимодополняющие, а потому как ценностные. Именно понимание того, что каждый в чем-то может восполнить другого, явля­ется социально-психологической основой уважения чужих мнений. Эти мнения проверяются в игре на прочность, но не в дискуссиях, а в воз­можном решении «сбойных» ситуаций в деле. Такой подход сразу на­страивает руководителей на поведенческие критерии оценки: отыграли, увидели, убедились и оценили по достоинству. Каждая команда реаль­но показывает, на что она способна.

Вот пример одной из ансамблевых деловых игр, когда происходило изменение организационной структуры коммерческого банка. Задачи были следующие: сформулировать миссию банка; оценить «плюсы» и «минусы» организационного управления; отработать и оценить вариан­ты нового проекта оргструктуры; смоделировать рациональный оргпро-ект в соответствии с концепцией развития банка; проверить адаптаци­онные возможности новой оргструктуры к внутренним и внешним ус­ловиям; оценить имидж банка.

Играющие — управленческий персонал типичного регионального банка — были разделены на четыре команды, по-своему решавшие пред­ложенные ведущим проблемы. Первой проблемой стала формулировка миссии банка, которая прошла две апробации в игре, а затем была оце­нена участниками игры, которые дали ответы на такие вопросы: на­сколько сформулированная вами миссия значима для банка, насколько она выполнима сейчас и насколько может быть реализуема к 2000 г.? Корректировка показала высокую значимость миссии банка (10 баллов), возможность ее реализации к 2000 г. (10 баллов), но трудность выполне­ния в настоящее время (1 балл).