Портфельные маркетинговые стратегии

Каждое предприятие производит определенный набор товаров и услуг – номенклатуру. Объем производства разных товаров может сильно различаться, также может сильно варьироваться рентабельность производства и продажи отдельных позиций. Поскольку предприятие реализует свои товары различным группам покупателей разных рынков и сегментов, очевидно, что рентабельность продаж разным группам также может различаться. Кроме того, возможна работа на разных географических территориях, в разных странах и т.п.

Маркетинговая практика рассматривает «портфель» в виде совокупности, как правило, не зависящих друг от друга хозяйственных подразделений, стратегических единиц одной организации.

Бизнес-портфель – совокупность производимых компанией товаров и услуг, сгруппированных по выбранным критериям для целей стратегического планирования и управления.

В теории и практике маркетинга одним из основных положений является то, что разные товары и услуги, даже производимые одной и той же компанией, ведут себя на рынке по-разному.

На практике в качестве единиц портфеля и объектов анализа могут выступать отдельные стратегические хозяйственные подразделения, группы потребителей или их сегменты, регионы продаж, маркетинговые комплексы. Главное – это разное рыночное поведение, обусловленное характеристиками потребителей. Выбор критерия для структурирования портфеля обусловлен целями компании, рыночным положением, этапом жизненного цикла товара (ЖЦТ), традициями отрасли и т.д.

Портфельный анализ позволяет представить в матричном виде результаты исследования направлений деятельности предприятия с целью определения их последующего роста и увеличения прибыльности входящих в ее состав стратегических единиц. При этом рост производства связан с развитием спроса и продаж, что приводит к снижению затрат ресурсов на единицу продукции, а также с этапами жизненного цикла товаров на рынке. Прибыльность существенно связана с занимаемой предприятием долей рынка.

Портфельные стратегии – это способы распределения ограниченных ресурсов между хозяйственными подразделениями предприятия с использованием критериев привлекательности рыночных сегментов и потенциальных возможностей каждой хозяйственной единицы.

Модель «Бостон Консалтинг Групп» (БКГ)

Классическая матрица БКГ разработана в конце 60-х годов прошлого столетия Бостонской консалтинговой группой (Boston Consulting Group). Матрица БКГ определяет роль каждой области стратегической деятельности предприятия по отношению к двум переменным факторам: темпу роста рынка и относительной доле предприятия на данном рынке.

Анализ матрицы БКГ позволяет выработать планово-управленческие решения по увеличению доли на рынке и получению конкурентных преимуществ для каждой стратегической хозяйственной единицы. Краткая характеристика матрицы БКГ представлена на рис.1.7.

Данная двухмерная матрица используется в основном для оценки стратегических зон развития и потребностей в инвестициях, необходимых для развития структурных подразделений компании.

По горизонтали учитываются темпы роста спроса как результат фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте. Каждый из четырех квадрантов описывает различную ситуацию, требующую отдельного подхода с точки зрения как капиталовложений, так и выработки маркетинговой стратегии для каждого квадранта: «звезды», «дойная корова», «трудный ребенок», «собаки».

Рис.1.7. Характеристика продуктов в матрице БКГ

Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля путем развития хозяйственных зон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия.

Квадрант «звезда» отражает лидирующее положение стратегической хозяйственной единицы с высокими темпами спроса и рыночной долей.

Квадрант «дойная корова» отражает прочное денежное положение, но низкие темпы спроса. Как правило, данная стратегическая хозяйственная единица выступает в роли донора и обеспечивает ресурсами «звезду» и «трудного ребенка».

Зона «трудного ребенка» имеет высокие темпы спроса и низкую рыночную долю. Получив инвестиции, она всегда может перейти в зону «звезды» и увеличить объем продаж.

Малоперспективная зона «собаки» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей. Как правило, это зона не обещает развития в будущем и от нее надо избавляться.

Модель БКГ позволяет принимать целый ряд стратегий по каждой категории продуктов в портфеле предприятия (рис.1.8). Каждая категория включает серию возможных и подходящих стратегий.

Рис.1.8. Стратегии маркетинга для основных категорий продуктов БКГ

Результатом портфельного анализа является правильное перераспределение корпоративных ресурсов и генерация перспективных стратегий.