ИНВЕСТИЦИИ В ПРОЕКТ

Проблема инвестирования проекта разработки и внедрения СМК на предприятии является ключевой: без ее решения проект неосуществим. Сколько же необходимо средств для реализации проекта создания СМК и где их найти?

Ответ на первую часть вопроса зависит от многих факторов. К ним в первую очередь относятся: размеры предприятия; численность персонала; готовность (эффективность) существующей системы менеджмента качества; сертифицируемые виды деятельности; выбор органа сертификации. Каждый из этих факторов существенно влияет на следующие составляющие суммарной стоимости:

- стоимость обучения персонала;

- стоимость разработки СМК;

- стоимость внедрения СМК;

- стоимость сертификации СМК;

- стоимость инспекционного контроля за сертифицированной СМК.

Необходимо также еще раз напомнить о том, что СМК возникла как путь к экономическому процветанию организации в условиях глобализации рынка, перевернув своим появлением многие привычные представления о менеджменте и поставив во главу угла «всеобщее качество» и непрерывное «давление» на себестоимость. Под «всеобщим качеством» здесь, прежде всего, имеется в виду качество продукции, качество производства и качество управления, позволяющие эффективно находить пути снижения себестоимости продукции. Другими словами, современная СМК – это не только гарантия обеспечения качества, но и надежный инструмент снижения затрат.

Построение СМК также позволяет в значительной степени улучшить такие составляющие гудвилла (доброго имени предприятия на рынке) как имидж и репутацию. В то же время сертифицированная СМК предприятия сама по себе является одной из составляющих гудвилла, что напрямую влияет на повышение рыночной стоимости предприятия. По сведениям международного регистратора «Det Norske Veritas», сертификация системы менеджмента качества повышает рыночную стоимость предприятия в среднем на 10%.

Таким образом, значение проекта создания СМК на предприятии и инвестиций в его реализацию трудно переоценить. Отсюда вытекает, что руководство должно полностью отдавать себе отчет о последствиях недофинансирования проекта или его финансирования «по остаточному принципу».

Вообще говоря, фраза (позиция) «по остаточному принципу» глубоко порочна по сути, поэтому если при планировании инвестиций в проект вы услышите ее от кого либо из приглашенных к обсуждению, постарайтесь немедленно вывести его из темы, иначе проблем не избежать. Люди с подобным образом мышления могут загубить любое начинание, даже вполне успешное и осуществимое по определению.

Так где же найти деньги на осуществление проекта?

7.1. Собственные средства предприятия. Если они есть изначально, проблема упрощается. Главное в этом случае – обеспечить их эффективное освоение. С этой целью необходимо правильно рассчитать и спланировать бюджет, не нарушая баланса уже функционирующих структур и систем, обеспечить действенный контроль за его исполнением. Необходимо помнить, что правильно определить бюджет создания СМК может только профессионально грамотный специалист, то есть лицо, полностью владеющее проблемой.

7.1.1. Сроки создания и стоимость СМК. При формировании и планирования бюджета следует исходить из того, что на создание СМК на фармацевтическом предприятии уходит примерно 1 год кропотливого труда, следующий год становится периодом стабилизации и на полную мощность система сможет заработать, начиная с третьего года. Эти расчеты весьма условны, но представление о перспективе дают верное. Привлечение специалистов респектабельной консалтинговой фирмы, владеющей современными проблемами производства ЛС, может сократить этот срок примерно наполовину. Но и стоимость этой услуги соответствующая – 40-60 тыс. долларов США. Аккредитованная сертификация внедренной СМК может стоить от 2 до10 тыс. долларов США и занять до 2-х месяцев. Факт внедрения, оформленный документально (например, в форме акта приемки системы или иным образом), является обязательным для сертификации. Многие органы сертификации не принимают положительного решения о статусе СМК, если она не внедрена и не функционирует в течение 9-12 месяцев.

Для более полной ориентации в сроках проведения указанных работ приводим таблицу, иллюстрирующую программу создания, внедрения и сертификации СМК, обычно предлагаемую консалтинговыми фирмами (табл. 4П).

Что же касается стоимости внедрения СМК, создаваемой исключительно собственными силами, то здесь все зависит от грамотности и мотивации как руководства, так и среднего и исполнительского звеньев. По экспертным оценкам, если руководство и персонал профессионально подготовлены к данной работе, т.е. ОБУЧЕНЫ и знают, ЧТО, КАК и КОГДА необходимо сделать, то расходы, естественно, могут быть значительно снижены по сравнению с услугами консалтинговых фирм. Здесь следует, однако, заметить, что привлечение для создания СМК консалтинговой фирмы, сотрудничающей с компанией, функционирующей в области аккредитованной сертификации СМК по ИСО 9001:2000, может существенно повысить эффективность работы и ускорить ее проведение без ущерба качеству.

7.2. Заемные средства. При работе с заемными средствами ответственность за реализацию проекта значительно возрастает в связи с необходимостью их возврата в согласованные сроки. Однако бояться брать взаймы не следует. При грамотной работе вы и средства вернете, и свой капитал нарастите. Но это только ПРИ ГРАМОТНОЙ РАБОТЕ.

Одним из распространенных путей заимствования является получение кредита в банке. Процедура общеизвестна и не вызывает особых затруднений у руководителей. Для получения кредита необходимо представить финансовую отчетность, указать цели получения кредита, расчет обеспечения или устраивающий банк залог.

Заимствовать необходимые средства у кредитной организации или инвесткомпании можно путем предоставления соответствующего бизнес-плана, составленного с учетом предъявляемых к подобному документу требований.

7.2.1. Бизнес-план. По существу бизнес-план представляет собой программу предпринимательской деятельности. Он описывает предприятие (настоящее или будущее); планируемую продукцию или услуги (особенно важно преимущество по сравнению с конкурентами); рынок, на который это продукция (услуги) нацелены; ресурсы и квалификацию персонала; финансовые потребности и планируемые финансовые результаты. По своей форме – это официальный документ, который является одним из основных инструментов предпринимателя по привлечению внешней финансовой поддержки. Этот документ предоставляет владельцу финансовых ресурсов информацию для соответствующих переговоров и демонстрирует основательность предпринимательского начинания. При этом возможная внешняя финансовая поддержка может быть реализована по следующим направлениям:

Таблица 4П.

- участием партнера (с его финансами или опытом) в совместной деятельности;

- выделением инвестиций;

- привлечением (выделением) кредита;

- предоставлением оборудования в лизинг;

- использованием налоговыми льготами, если таковое предусмотрено федеральным или региональным законодательством.

Следует иметь в виду, что организации, предоставляющие финансовую поддержку, получают множество проектов, поэтому при прочих равных условиях предпочтение будет отдано более проработанному и более обоснованному бизнес-плану. Не менее важен бизнес-план и для внутреннего использования. Разрабатывая такой план для реализации бизнес-идеи, предприниматель продумывает свою рыночную стратегию, соизмеряет свои замыслы с реальностью и различными ресурсными ограничениями. Это позволит при реализации замысла избежать таких фундаментальных ошибок, как нехватка капитала для основания и функционирования предприятия и отрицательный баланс движения денежных средств. Хорошо проработанный бизнес-план является инструментом контроля и управления предприятием, поскольку служит основой для сопоставления намеченных результатов с фактическими достижениями. Бизнес-планы разрабатываются также для финансового оздоровления предприятий.

Известно, что в бизнесе не существует магической формулы успеха, но есть проверенное жизнью правило: «Предприниматель, который неудачно планирует, планирует неудачу». Для разработки бизнес-плана, способного принести успех, необходимо затратить достаточно много времени. Требуется собрать и проанализировать разнообразную информацию, иногда повторно изучить (перепроверить) собранные сведения или выполнить дополнительные исследования. Требуется время и для хорошего оформления самого бизнес-плана. В конце концов, он может быть заказан у профессионального консультанта: в этом случае его стоимость может колебаться от нескольких тысяч до нескольких десятков тысяч долларов.

Сегодня бизнес-план является неотъемлемой частью бизнес-процесса динамично развивающихся предприятий, которые стремятся к развитию производства, но по различным причинам не имеющих свободных средств. В таких условиях грамотно составленный бизнес-план - серьезная заявка на успех. Бизнес-план должен быть кратким, наглядным и убедительным. Целесообразнее всего разработать его в виде комплексной программы действий, содержащей четкую цель, перечень работ с указанием сроков их выполнения, исполнителей, оценку потребностей в финансировании, источники и условия получения этих средств. При этом необходимо учитывать, что бизнес-план – это письменный документ, суммирующий деловые возможности и перспективы и разъясняющий, как эти возможности могут быть реализованы имеющейся командой управленцев (менеджеров).Ниже приведены краткие сведения по составлению бизнес-плана собственными силами, т.е. с участием этих самых менеджеров.

РАЗРАБОТКА БИЗНЕС-ПЛАНА СОБСТВЕННЫМИ СИЛАМИ

Для разработки простого, но полного бизнес-плана не требуется каких-либо специальных знаний, но при этом необходимо соблюдать ряд принципиальных положений:

- критерии оценки уровня достижения цели должны быть выражены с помощью количественных показателей;

- предпринимательскую деятельность следует рассматривать во взаимодействии с окружающей хозяйственной средой.

Структура бизнес-плана может быть различной. Жестких требований к порядку или наличию разделов обычно не предъявляется. Допускается, что некоторые разделы могут быть опущены, вместо них добавлены новые в зависимости от специфики предприятия и вида деятельности, которым оно занимается. Тем не менее, существует общая структура бизнес-плана, состоящая из следующих основных разделов:

Резюме:
- краткое описание идеи бизнеса;
- потребность в инвестициях;
- основные результаты, которые могут быть достигнуты.

Описание фирмы:
- кадровый состав;
- направления развития;
- перспективы развития.

Описание продукции:
- наименование;
- назначение;
- характеристики продукции;
- конкурентоспособность.

Маркетинг:
- рынок сбыта;
- цены.

Производственный план:
- площади;

- оборудование;
- транспорт.

Организационный план:
- обязанности и права;
- партнеры.

Финансовый план:
- прогнозный баланс;
- источники финансирования;
- отчет о прибылях и убытках;
- отчет о движении денежных средств;
- срок окупаемости капиталовложений.

Риски:
- естественные (энергетические, экологические, др.);
- спекулятивные (инфляционные, покупательская способность).
Остановимся на главных, основных пунктах бизнес-плана.

ОПИСАНИЕ ПРОДУКЦИИ

Необходимо описать основные характеристики вашей продукции, при этом сделайте акцент на преимуществах, которые ваша продукция несет потенциальным покупателям. Важно, чтобы вы подчеркнули уникальность вашей продукции или услуг: новая технология, качество товара, низкая себестоимость или какое-то особенное достоинство, удовлетворяющее запросам покупателей. Также необходимо, чтобы вы подчеркнули возможность совершенствования данной продукции (услуг).

Опишите имеющиеся у Вас патенты или авторские права на изобретения или приведите другие причины, которые могли бы воспрепятствовать вторжению конкурентов на ваш рынок. Такими причинами могут быть эксклюзивные права (лицензии) на распространение или торговые марки.

МАРКЕТИНГ И СБЫТ ПРОДУКЦИИ

План маркетинга необходим, чтобы потенциальные клиенты превратились в реальных. Этот план должен показать, почему клиенты будут покупать вашу продукцию или пользоваться Вашими услугами. Вам необходимо продумать и объяснить потенциальным партнерам или инвесторам основные элементы своего плана маркетинга: ценообразование, схему дистрибьюции товаров, рекламу, методы стимулирования продаж, имиджа.

ПРОИЗВОДСТВЕННЫЙ ПЛАН

В этом разделе должны быть описаны все производственные или другие рабочие процессы, имеющие место на вашей фирме. Здесь вы должны рассмотреть вопросы, связанные с помещениями, их расположением, оборудованием, персоналом. Так же должно быть уделено внимание планируемому привлечению субподрядчиков.

Вы должны кратко пояснить, как организована система выпуска продукции и как осуществляется контроль над производственными процессами.

Следует уделить внимание вопросам расположения производственных площадей и размещения оборудования. В этом разделе должны найти отражение вопросы, связанные со сроками поставок, числом основных поставщиков, насколько быстро может быть увеличен или сокращен выпуск продукции.

ФИНАНСОВЫЙ ПЛАН

Цель раздела - показать основные пункты из массы финансовых данных. Для этого даются нормативы для финансово-экономических расчетов, приводятся прямые (переменные) и постоянные затраты на производство продукции, калькуляция себестоимости продукции, смета расходов на реализацию проекта, потребность и источники финансирования, рассчитывается таблица расходов и доходов, поток реальных денег (поток наличности), прогнозный баланс.

НАПРАВЛЕННОСТЬ И ЭФФЕКТИВНОСТЬ ПРОЕКТА

В разделе указывается направленность и значимость проекта, показатели эффективности его реализации, производится анализ чувствительности проекта.

РИСКИ И ГАРАНТИИ

Показываются предпринимательские риски и возможные форс-мажорные обстоятельства, приводятся гарантии возврата средств партнерам и инвесторам.

7.3. Эмиссионные ценные бумаги. Эмиссия ценных бумаг является одним из основных способов привлечения средств в производство. Эмиссионная ценная бумага – это любая ценная бумага, в том числе бездокументарная, которая характеризуется одновременно следующими признаками:

- закрепляет совокупность имущественных и неимущественных прав, подлежащих удостоверению, уступке и безусловному осуществлению с соблюдением установленных законом формы и порядка;

- размещается выпусками;

- имеет равные объем и сроки осуществления прав внутри одного выпуска вне зависимости от времени приобретения ценной бумаги.

К ценным бумагам относятся акции, облигации, товарные и финансовые
векселя, сберегательные сертификаты, опционы, фьючерсные контракты,
варранты, казначейские обязательства и др.

Акции и облигации могут выпускаться на рынке только одной организационно-правовой формой юридических лиц – акционерными обществами (АО). При этом необходимо иметь в виду, что приобретатель акций становится совладельцем АО со всеми вытекающими из этого правами, т.е. одним из собственников компании – эмитента. В случае приобретения облигации компании – эмитента инвестор становится ее кредитором. Кроме того, в отличие от акций облигации имеют ограниченный срок обращения, по истечении которого подлежат погашению.

С целью заимствования денег на рынке ценных бумаг предприятие, не относящееся к АО, может выпустить векселя и векселя, авалированные банком (банк поручается за векселедателя и в случае проблем у предприятия должен оплатить вексель). Использование векселей является достаточно высокой ступенью инвестиционного процесса. Для реализации его возможностей предприятие должно сначала «наработать» определенную положительную кредитную историю (2 – 3 года, не менее). Сравнительная простота выпуска и отсутствие ограничений на минимальный объем выпуска делает вексель доступным средством практически для любого предприятия. Однако следует иметь в виду, что для векселей предприятий существуют проблема их необеспеченности. Выпускать векселя можно на любую сумму, но надо учитывать, что если сумма выпущенных векселей превышает стоимость активов предприятия, ликвидность их значительно снижается. Во избежание злоупотреблений на вексельном рынке и для активизации обращения векселей действует предусмотренная Федеральным законом о рынке ценных бумаг от 22.04.96 г. N 39-ФЗ процедура добровольного раскрытия информации об эмитенте.

Руководитель организации вправе выбрать желаемый путь получения инвестиций с учетом существующего уровня корпоративного управления. Если выбранный способ получения инвестиций не совпадает с уровнем корпоративного управления, стоит повышать последний, либо искать другой путь привлечения инвестиций, находящийся на более низком уровне.

Следует отметить, что более высокий уровень корпоративного управления позволяет не только привлекать более дешевые и долгосрочные ресурсы, но и значительно увеличивает объемы привлечения.

Сфера действия корпоративного управления чрезвычайно широка. Она включает в себя обеспечение прозрачности, полное взаимопонимание между руководством, менеджерами, акционерами, персоналом и другими заинтересованными лицами. Неэффективное управление подрывает доверие как к самой организации, так и к рынку, на котором она работает, делая, таким образом, своим заложником его финансовую систему. Если организация планирует привлекать долгосрочные инвестиции с рынка капиталов, ей необходима надежная и понятная система корпоративного управления. Важно предусмотреть определенные минимальные стандарты, регулирующие деятельность менеджеров компании, имея в виду, что правила должны быть понятны, их нарушения легко выявляемы, а система применения санкций – эффективна и действенна.

1. РАЗРАБОТКА ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ

Вопросы управления рассмотрены в разделе 7.1.3 теоретической части пособия. Начиная (или продолжая) работу в этом направлении, следует помнить, что структура предприятия – это научно обоснованная категория, предусматривающая четкое разделение управления отдельными функциями.

Сегодня существует два основных типа фармацевтических предприятий с точки зрения структуры их управления: крупные дивизионного типа (предприятие – цех – участок) и мелкие и средние безцеховые (предприятие – участок). Ключевыми фигурами в управлении первыми становятся менеджеры, возглавляющие производственные подразделения, в управлении вторыми – мастера участков.

Прежде чем перейти к рассмотрению практических вопросов построения структуры управления, необходимо помнить, чего категорически нельзя при этом делать: нельзя выстраивать эту структуру под себя, друзей, рекомендуемых руководством лиц и т.д., поскольку ненаучный подход чреват неэффективностью работы и рано или поздно приведет к краху подобной системы. Друзья при этом отвернуться или сбегут, а навязанные руководством лица обвинят вас в неумении управлять.

Поэтому при разработке организационной структуры управления следует исходить только из интересов дела (фармацевтического бизнеса), а именно:

- предприятие ориентируется не на директивные указания, а на получение прибыли и увеличение капитала;

- право определять стратегию достижения этой цели находится в компетенции руководства;

- исходя из поставленной цели, основной задачей руководства является выпуск современной номенклатуры ЛС, отвечающей требованиям международных стандартов, путем добросовестной, четкой, бездефектной работы, постоянного повышения квалификации и совершенствования профессиональных навыков персонала;

- достижение поставленной цели является средством долговременного обеспечения потребителей продукцией надлежащего качества, основой конкурентоспособности и финансового благополучия предприятия, благосостояния всех его сотрудников.

Организационная структура находится в определенной зависимости от финансового состояния предприятия. Можно привести множество случаев, когда планы создания оптимальной организационной структуры не были реализованы именно по причине отсутствия необходимых средств. Тем не менее, не следует забывать и об обратной связи: нет денег - нет оптимальной организационной структуры, нет оптимальной организационной структуры - нет инвестиций.

К процессу проработки вопросов, связанных с построением структуры управления, следует привлекать основных действующих лиц предприятия – руководителей подразделений, мастеров, ответственных сотрудников ООК и ОКК. При обсуждении структуры не следует забывать указание п. 2.3 ГОСТа Р 52249-2004: «Руководители производства и службы (отдела) контроля качества должны быть независимы друг от друга».

Согласованная организационная структура должна быть утверждена руководством организации, введена приказом по предприятию и доведена до сведения коллектива. Вместе с кратким обоснованием принципов формирования она должна присутствовать в «Руководстве по качеству».

Пример организационной структуры управления фармацевтического предприятия средней величины приведен на рис. 2П.