СОБСТВЕННИК ИЛИ УПРАВЛЯЮЩИЙ: ЧЬЕ РЕШЕНИЕ?

Взаимоотношения собственников и управляющих - вопрос сложный, противоречивый и зачастую щекотливый. До недавнего времени во многих российских компаниях эти функции выполнял один человек (или одни и те же лица). В настоящее время наблюдается тенденция к размежеванию указанных функций и акцентированию внимания на научный менеджмент и корпоративное управление. Однако ни в первом, ни во втором случае не удается избежать трений, а зачастую серьезных противоречий при решении кардинальных для существования организации проблем. Разработка и внедрение СМК – одна из них. В чем здесь сложность? Прежде всего, в том, что для реализации этой программы необходимы ресурсы: время и деньги. Если предприятие находится на стадии создания, проблему решить проще, если предприятие действующее – сложнее. В последнем случае собственника будет, прежде всего, волновать вопрос: не рискует ли он снижением прибыли в период внедрения нововведения и приведет ли это нововведение к улучшению результатов? Попробуем сформулировать некоторые рекомендации на сей счет.

5.1. Интересы собственника и интересы менеджера. Главная цель собственника - максимизация финансовой отдачи компании - выливается в максимизацию личного дохода для менеджера. Заинтересованность акционера в повышении капитализации и росте дивидендов - в стремление менеджера к финансовой стабильности. Социальные и политические амбиции (в т.ч. амбиции власти) собственников трансформируются для управляющих в мотивацию принадлежности и статус. Стремление собственников к реализации своих идей, их креативность, дают менеджерам возможность, в свою очередь, реализовать свой творческий потенциал.

Поэтому взаимоотношения собственников и менеджеров зависят, скорее, не столько от их личных интересов, сколько от того, как первым удается транслировать свои интересы в интересы вторых, и наоборот. Для осуществления этой трансляции нужен соответствующий механизм коммуникации между собственниками и менеджерами. Они должно стремиться донести друг до друга суть своих интересов и понять, как они соотносятся между собой. Правильно налаженная работа механизма трансляции способствует установлению эффективных и взаимовыгодных отношений между акционерами и управляющим. Сбои в работе механизма коммуникации приводят к тому, что у собственников и управленцев создается далеко не всегда верное представление о противоположности взаимных интересов. А это, в свою очередь, приводит к конфликтам, препятствующим дальнейшему развитию организации. Выходы из такой ситуации следующие: усилием воли заставить себя договориться, уход менеджера из компании или смена акционеров.

С другой стороны, несовпадение интересов собственников и менеджеров может обеспечить в компании известный плюрализм мнений, который невозможен, если в роли менеджера и владельца выступает один и тот же человек. Наличие разных, даже противоположных, мнений позволяет часто более объективно подходить к принятию любых решений. Хотя, конечно, такой глубокий и всесторонний анализ, способствующий принятию взвешенных решений, требует от обеих сторон профессионализма, терпения и времени.

Сложнее всего приходится в ситуации, когда собственник, мягко говоря, ничего не смыслит в профессиональных особенностях собственного бизнеса. Такое встречается нередко, в том числе и в бизнесе фармацевтическом. Работать менеджеру-профессионалу с таким собственником – трудовой подвиг. Но встречаются случаи, когда собственник назначает первым руководителем (топ-менеджером) своего друга (подругу), которому он доверяет, но который тоже слышал о фармацевтическом деле только в аптеке в момент приобретения лекарства. Есть ли выход? Несомненно, есть, поскольку безвыходных ситуаций, как известно, не бывает.

5.2. Как найти выход? Только проявив терпение, профессионализм и умение работать с людьми. Общеизвестно, что фармацевтический бизнес прибылен (иначе владелец не вложил бы в него собственный или заемный капитал). Необходимо аргументировано доказать, что нововведение, в данном случае СМК, не только отвечает требованиям времени и международным стандартам менеджмента, но при грамотном подходе, который подразумевает, в том числе и выделение необходимого бюджета, в интересах предприятия и принесет экономический эффект. При этом следует предложить собственнику ознакомиться с разработанным вами бизнес-планом, включающим бюджет его реализации. Отсюда видно, что вам самим необходимо владеть проблемой с тем, чтобы вы могли ответить на любой, даже самый каверзный вопрос.

Все вышеизложенное вполне применимо и к ситуации, когда собственник вполне компетентен. Менеджер обязан уметь обосновывать и доказывать свою точку зрения, в особенности, когда убежден в своей правоте. Следует также руководствоваться правилом, из которого вытекает, что если менеджер нанят на работу в должности руководителя (в особенности высшего руководителя), он должен доказывать и убеждать, убеждать и доказывать. И еще помнить о том, что в фармацевтическом бизнесе топ-менеджеров экстракласса в стране можно пересчитать по пальцам одной руки. Это еще один аргумент для амбициозного менеджера: используя свое место работы, достичь высот, которые могли бы позволить ему претендовать на участие в бизнесе или со времен открыть собственное дело.

5.3. Золотая середина. При разработке и внедрении СМК очень важно правильно распределить полномочия, или, точнее, определить технологию взаимодействия собственника и менеджера в процессе работы. С одной стороны, топ-менеджер, которого заставляют сдавать отчеты два раза в месяц - это уже не управляющий, а исполнитель. Он должен согласовывать с собственником каждый свой шаг, чувствуя, что ему не доверяют. С другой стороны, если собственник не интересуется делами компании, это рано или поздно приведет к проблемам. Менеджер решит, что собственнику бизнес глубоко неинтересен, и затем либо сам, не видя перспектив развития, потеряет к нему интерес, либо начнет относиться к нему как к своему собственному. Последнее может привести к конфликту, например, когда собственник вспомнит о своих инвестициях и потребует от менеджера отчет.

Следовательно, обеим сторонам важно достичь и неукоснительно соблюдать определенные договоренности, следовать заранее оговоренным правилам игры, причем лучше всего сделать это в письменном виде – в форме протокола, например. Если изначально определено, что собственник не управляет – значит, так тому и быть. Если же собственник нарушает договоренность о невмешательстве и начинает активно участвовать в принятии управленческих решений, да еще вводит в организацию своих людей на исполнительские позиции, то, он, как правило, наталкивается на сопротивление, часто скрытое. И наоборот, когда собственник, не следуя договоренностям о принятии управленческих решений, улетает на полгода на Багамы, бизнес может просто остановиться, если менеджер не захочет брать на себя ответственность. Поэтому в вопросах решения концептуальных проблем организации целесообразнее всего придерживаться той самой золотой середины, о которой говорил еще Конфуций: путем обсуждения принять на себя взаимные обязанности (обязательства), соответствующие статусу и профессионализму каждого.

Жизнь, как правило, нередко подбрасывает весьма непростые проблемы, которые просчитать заранее или невозможно, или крайне трудно. Владение менеджером искусством и наукой управления – это ключ, помогающий успешно выходить даже из самых безнадежных ситуаций.

СМК: НАЧАЛО РАБОТЫ

Итак, аудит существующего положения организации проведен, анализ его выполнен, обучение персонала начато, принципиальное решение о начале работ по созданию на предприятии СМК принято на всех уровнях руководства. О чем же свидетельствует принятие организацией такого решения? Что именно она обязуется возложить на себя, чего раньше не было?

6.1. Восемь принципов, которые меняют мир.*Организация сознательно решила применить в своей работе принципы менеджмента, о которых уже не раз говорилось в настоящем пособии, или, точнее, приняла решение о реорганизации всей своей работы на основе известных восьми принципов, положенных в основу стандартов ИСО серии 9000 в редакции 2000 года и способствующих достижению организацией целей качества, которые при прежних методах работы были ей недоступны. В концентрированном виде эти принципы представляют собой следующее.

Принцип I. Ориентация (или фокус) на потребителя.Развитие предприятия и благосостояние его сотрудников зависит от того, насколько производимая им продукция – лекарственные средства – удовлетворяет требованиям потребителей по безопасности, эффективности и качеству. Предугадать (превзойти) желания (ожидания) потребителя применительно к лекарственным средствам, как того требует стандарт ГОСТ Р ИСО 9000:2001 в пункте а) раздела «Введение», означает разработать и произвести лекарственное средство еще более безопасное, эффективное и, следовательно, более высококачественное. Это вполне доступно фармацевтической компании, которая является одновременно и разработчиком, т.е. имеет научно-исследовательское подразделение (R&D), и производителем.

Принцип II. Лидерство руководства.Это ключевой принцип СМК, без которого она скорее фикция, чем реальность. Управление предприятием, руководство нововведениями, постоянное улучшение – это та область деятельности, где необходимо лидерство – лидерство руководства. Руководители устанавливают единство целей, направлений и внутреннюю окружающую среду организации, в которой персонал может стать полностью вовлеченным в достижение ее целей, демонстрируют приверженность качеству личным примером.

Принцип III. Вовлечение персонала. Вовлечение персонала на практике означает систематическую возможность каждого сотрудника участвовать в выработке и реализации управленческих решений, для чего необходимо организовать его обучение и разработать систему стимулирования. Такая возможность рождает в людях чувство ответственности и сопричастности, усиливающее мотивацию к творческому труду и способствующее раскрытию их способностей в интересах организации.

Принцип IV. Процессный подход. Запланированный результат достигается более эффективно, когда соответствующие ресурсы (персонал, окружающая среда, энергетические мощности и т.д.) управляются как процесс, когда каждое действие рассматривается как преобразование некоторого входа в выход с использованием необходимых и достаточных ресурсов.

Принцип V. Системный подход к управлению.Рассматривает организацию как систему взаимодействующих динамических процессов, осуществляемых в соответствии с поставленными целями и способствующих результативности и эффективности организации.

Принцип VI. Постоянное улучшение.Неизменная цель организации, при которой возрастает возможность снижения издержек, расширения рыночной ниши, удовлетворения ожиданий потребителя и т.д. Этот механизм, как уже отмечалось, называют циклом Деминга. Постоянное улучшение начинается с человека, с руководителя в первую очередь, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Ключевой аспект постоянного улучшения – обучение персонала.

Принцип VII. Подход к принятию решений на основе фактов.Принимать решения на основе фактов – значит уметь отличать достоверные факты от ложных или сомнительных. Для этого необходимо быть профессионалом, уметь учиться и накапливать информацию, которая постепенно преобразуется в знания.

Принцип VIII. Взаимовыгодные отношения с поставщиками.Этот принцип нацеливает организацию на создание новых отношений с поставщиками, основанных на признании постулата: «вместе сделаем – вместе выиграем» (англ. – comakersheep, «комейкершип»). Взаимовыгодные отношения между организацией и поставщиками повышает способность обеих сторон по созданию ценности продукции. Поскольку поиск поставщика и налаживание деловых отношений с ним – дело долгое и хлопотное, всегда следует стремиться к постоянным отношениям с поставщиками (при производстве ЛС – с одобренными поставщиками).

Еще раз внимательно проанализируйте каждый из приведенных принципов работы: возможно ли их выполнение силами вашей организации в ее теперешнем состоянии и с учетом наличия политической воли? Сможете ли вы реализовать потенциал, заложенный в каждом из них, поскольку невыполнение хотя бы одного из приведенных принципов ставит под вопрос возможность реализации проекта создания СМК в целом? Удастся ли вам и вашим коллегам, в конце концов, реорганизовать работу по-новому?

6.2. Все начинается с работника и заканчивается работником. Для того чтобы облегчить ответы на поставленные вопросы, попробуйте разобраться со следующей несложной таблицей (табл. 3П) и решить для себя, способны ли вы выполнить весьма простые действия, заключенные в ней, и заинтересовать в их выполнении ваших коллег, в особенности подчиненных. Если вы сможете точно следовать рекомендациям таблицы в долгосрочном плане, то и те 8 принципов, которые сегодня меняют мир, вам тоже по плечу.

Таблица 3П

Система рационализации работы на основе принципов научного менеджмента

Общеизвестно, что любое новое дело начинается с работника, с совершенствования его личных качеств, знаний, навыков и умений. Следующий шаг – совершенствование работы команды, прежде всего за счёт систематического обучения и создания доброжелательной атмосферы. Далее следует улучшение «среды обитания»: рабочего места, рабочей зоны. В результате оптимизируются условия и результаты труда, из чего и «произрастает» современное качество. С этой целью японцы разработали целую философию, которая называется «5S» - по первым буквам японских слов-терминов, приведенных в левом столбце таблицы. Дело в том, что японцы полагают, будто порядок вокруг нас и порядок в наших мыслях - взаимосвязаны. «Чем лучше организовано наше окружение, тем продуктивнее и эффективнее наши мысли». Поэтому имеет смысл постоянно затрачивать усилия и средства на организацию и поддержание порядка. А для этого как раз и предлагается пять процедур, представленных в табл. 3П.

Кратко прокомментируем приведенные термины. Первый - сортировать - направлен на тщательную сепарацию предметов в процессе работы. Чем меньше вещей будет нас окружать, тем легче будет работать. Нужны ли, например, на рабочем месте документы, которыми ни разу не пользуются в течение последнего года? Ответ ясен: их стоит хранить (если, вообще, стоит) централизованно. На рабочем месте они будут только мешать. А как быть с документами, которые нужны реже, чем раз в месяц? Их, может быть, не стоит уносить очень далеко. Можно организовать их хранение в офисе, но не на рабочем месте. Другое дело - документы, требуемые ежедневно или ежечасно. Их надо держать на рабочем месте или близко от него. Лучше всего, чтобы одновременно в работе была только одна вещь, и заранее продумывалось и подготавливалось всё, что потребуется на данный день.

Второй термин – соблюдать порядок - предполагает, что текущее положение дел тщательно анализируется. В ходе этого анализа должны быть выявлены пути и причины движения каждой вещи. Это позволит выявить наиболее удобные места хранения необходимых вещей и целесообразные маршруты их перемещения. Это несколько напоминает модные одно время работы в области так называемой «научной организации труда» (НОТ). Например, требование «дать имена вещам», чтобы не приходилось при обращении к сотруднику говорить: «дай эту штуку». Поскольку такая просьба содержит неопределённость, это может повлечь за собой непонимание, а значит и потерю времени. Кроме того, наличие каждой идентифицированной вещи всегда в строго определённом месте может служить средством прослеживаемости. Дополнительную помощь в быстром поиске нужных вещей служит их простая и ясная идентификация, удобство доступа и освещённость

Забота о чистоте - дело не только уборщицы, но всех и каждого. Причём, всегда. И речь здесь идёт далеко не только о гигиене. Пыль, мусор, грязь, если с ними не бороться систематически, влекут брак, потери, заболевания и многие другие неудобства. В условиях фармацевтического предприятия они недопустимы как на производстве, так и в офисе.

Стандартизация всех элементов работы позволяет каждое движение довести до совершенства. Она реализуется в таких простых вещах, как стандартные операционные процедуры, спецификации, идентификация рабочих мест, статус помещений и оборудования и т.д.

Наконец, чтобы всё перечисленное воплотить в жизнь, нужна дисциплина. Причём, не привычная нам дисциплина, основанная на страхе наказания, а самодисциплина, основанная на внутренней уверенности в целесообразности именно такого поведения. Сочетание всех пяти «S» создаёт основу для постоянного совершенствования среды обитания людей в процессе трудовой деятельности и порождает неповторимый творческий климат, позволяющий людям получать удовлетворение от проделанной работы.

Там, где удаётся все это внедрить, говорят об окружающей среде «всеобщего качества».

6.3. Стратегическое решение руководства. Заключается в оформлении принципиального решения о начале работ по созданию на предприятии СМК в виде служебных документов: приказов, организационно-распорядительных документов, рабочих планов и указаний, включая официальное распоряжение о плановом выделении под согласованную программу действий необходимых финансовых и материально-технических средств и ресурсов, а также кадрового обеспечения (см. раздел 7.15.6. теоретической части учебника). Назначение ответственных за участки и разделы работы, а также сроков их исполнения является обязательным. Общее руководство всей работой поручается специально выделенному лицу(лицам) из числа специалистов предприятия или внешнему профессионалу (возможны комбинации). В ряде случаев, особенно на крупных предприятиях, для разработки, внедрения и функционирования СМК специально создается постоянно действующая служба, которая наделяется соответствующими правами и полномочиями.

Путь создания и внедрения СМК на фармацевтическом предприятии может быть представлен в следующем виде (рис. 1П*)

Рис.1П Путь создания и внедрения СМК на предприятии

6.4. Как минимизировать возможные ошибки. В процессе реализации проекта по созданию СМК в соответствии с требованиями стандарта ISO 9001:2000 нередко возникает немало препятствий (проблем). Причем, некоторые из них организации создают себе сами, затрачивая на их решение достаточно большое количество сил, денег и времени. Опыт внедрения СМК свидетельствует о том, что многих из них можно было бы избежать. Рекомендации по тому, как это можно сделать, представлены ниже.

6.4.1. Проблема I. Кадровое обеспечение. Руководство организации не понимает того, что для реализации проекта по разработке СМК, отвечающей требованиям стандарта ИСО 9001:2000, требуются затраты не только на проведение консультаций и сертификационного аудита.

Иногда, довольно крупные организации пытаются построить СМК «малой кровью», не вводя в штат необходимых специалистов в данной области. Руководство назначает подразделение, отвечающее за реализацию задачи по разработке СМК: как правило, это технический отдел или ОКК. Проводится обучение, составляются планы мероприятий, после чего возникают проблемы с их выполнением. Практика показывает, что существует некоторая положительная корреляция между общим числом работающих на предприятии и численностью службы качества, задействованной в реализации проекта внедрения СМК: для предприятий с численностью 100-500 человек этой деятельностью непосредственно должны заниматься не менее трех освобожденных специалистов, с численностью 500-1000 человек - 5 - 7 освобожденных специалистов, 1000-2000 человек - не менее 10 специалистов и т.д.

Здесь приведены средние цифры, так как число специалистов службы качества конкретной организации зависит от области применения СМК, числа филиалов (рабочих площадок), целей организации и т. п. На зарубежных фармацевтических предприятиях службы качества составляют примерно 15% штата, из которых до трети отвечают за конкретные разделы СМК на тех или иных этапах разработки и внедрения, т.е. лично участвуют в формулировании стратегии, выработке планов, написании множества самых разнообразных документов и т.д., на что требуется немало времени, знаний, упорства и средств. Тем не менее, не следует полагать, что созданием, а главное – функционированием СМК занимается какая-то особая, специально нанятая команда, а основной персонал предприятия не имеет к ней никакого отношения. Ничего подобного. Дело создания СМК – дело рук (и голов!) штатного персонала, в особенности менеджеров среднего и высшего звена. Просто на начальных этапах работы для них это дополнительное по отношению к основному поле деятельности. Тем не менее, частичное, а при необходимости и полное освобождение их от рутинной работы необходимо и целесообразно.

Пренебрежение приведенными условиями при решении поставленных задач в большинстве случаев не приводит к достижению результата вообще или оборачивается

длительными сроками реализации проекта. Так, одна из организаций, будучи довольно крупной, попыталась реализовать проект по разработке СМК силами специалистов, не освобожденных от своей непосредственной повседневной работы. За шесть месяцев была осуществлена лишь десятая часть запланированных мероприятий, и только после этого было принято решение о создании соответствующего подразделения из числа штатных работников и дело, наконец, сдвинулось с места.

Наличие пусть и небольшого специализированного подразделения удобно тем, что ему проще на этапе разработки СМК выполнять следующие задачи: составление необходимой документации и оказание консультативной помощи другим подразделениям по данному вопросу, обучение персонала, проведение внутреннего аудита, помощь в решении проблем, связанных с качеством системы, продукции и процессов. Кроме того, и после внедрения СМК необходимо проводить внутренние аудиты, обучение персонала, внедрять современные методы управления качеством, постоянно улучшать систему, стремясь к совершенству, которому, как известно, нет предела. В этом случае рекомендуется полное или частичное освобождение задействованных сотрудников от штатных обязанностей или (что менее эффективно) повышенное вознаграждение за дополнительный объем работы.

Рекомендация I. Необходимо на определенный период предусмотреть введение в штат организации службы, которая будет координировать деятельность по реализации проекта создания СМК, причем такую службу следует создавать вовремя, то есть сразу после принятия стратегического решения о начале работ. Она должна состоять их наиболее компетентных сотрудников организации и лишь в крайних случаях – внешнего(их) специалиста(тов).

6.4.2. Проблема II. Консалтинг. Неправильный выбор консалтинговой организации и консультанта.

В настоящее время множество консалтинговых организаций предлагают услуги по разработке СМК, отвечающей требованиям стандартов ИСО серии 9000:2000 или требованиям других стандартов. В связи с этим сразу же возникают вопросы: как не ошибиться в выборе консалтинговой организации и каким образом можно выбрать ту, которая подойдет для именно для вас, и при этом еще и не обманет? Критериев отбора много, но обычно большинство организаций пользуются критерием «Цена». Однако ни при каких обстоятельствах нельзя ограничиваться только им. Один из известных принципов Э. Деминга гласит: «Не обязательно отдавать предпочтение дешевому предложению. (Цена ничего не выражает, если неизвестно качество)». А как же оценить качество предлагаемых услуг до начала их предоставления?

О потенциально высоком качестве консультационных услуг можно судить по наличию опыта у фирмы, причем по нескольким показателям, например:

- длительность работы по предоставлению интересующих вас услуг;

- число клиентов, обратившихся за весь период существования фирмы или за последнее время, если их много;

- число клиентов в интересующей вас отрасли промышленности;

- число штатных консультантов;

- наличие соответствующего производственного опыта у консультантов;

- наличие публикаций (статей, книг и др.);

- число организованных семинаров, тренингов для персонала предприятий;

- наличие положительных откликов клиентов и т. д. и т. п.

Хороший способ собрать достоверную информацию - позвонить непосредственно двум-трем клиентам консалтинговой фирмы и поинтересоваться их мнением. Не избегайте трат времени на сбор предварительной информации об услугах консалтинга: это время вернется вам сторицей в случае правильного выбора партнера.

Однако призадумайтесь, если вам говорят, что:

- фирма работает 10 лет, но у нее всего один-два клиента;

- у фирмы 30 клиентов, но она не желает их называть;

- у фирмы пока нет клиентов в России (если фирма иностранная и вам неизвестная);

- консультанты не имеют производственного опыта (могут знать ЧТО делать, но КАК делать и как сделать ЛУЧШЕ – могут не знать);

- представители фирмы утверждают, что остальные консалтинговые организации хуже их, хотя не могут сформулировать точно, в чем именно.

Выбирайте правильно консалтинговую компанию, иначе может случиться такая же история, как с одной организацией, которая при выборе ориентировалась исключительно на цену. В результате оказалось, что не персонал организации обучался реализации проекта СМК, а обучался консультант за ее же деньги. В конечном итоге было принято решение сменить консалтинговую фирму, но время было упущено и деньги оказались потраченными впустую.

Вышеуказанное, однако, вовсе не означает, что в молодой консалтинговой фирме не может оказаться хорошего консультанта: вероятность этого есть. Но это только подтверждает необходимость сделать правильный выбор.

Рекомендация II. При выборе консультирующей организации не ориентируйтесь только на цену, не пожалейте времени на сбор информации о практическом опыте фирмы и консультантов.

6.4.3. Проблема III. Обучение персонала. Неправильный выбор формы обучения персонала при разработке и внедрении СМК.

Мало выделить деньги на обучение, необходимо их умело потратить. Наиболее эффективными способами организации обучения являются следующие:

- обучение части персонала (высшего руководства, руководителей среднего звена и части рядового персонала) на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на территории предприятия. Далее обученные специалисты передают полученные знания остальным сотрудникам предприятия;

- обучение части персонала (высшего руководства, руководителей среднего звена и части рядового персонала) на семинарах, проводимых представителями консалтинговых организаций на своей территории (возможен выезд обучаемых в другой город). Далее обученные специалисты также передают полученные знания всему персоналу предприятия;

- комбинация первых двух способов: обучение одной части высшего руководства и руководителей среднего звена на выездных семинарах (с отрывом от производства), другой - на семинарах на территории предприятия (с последующим распространением полученных знаний среди всего персонала организации).

Предпочтительным способом организации обучения является последний как более эффективный, что объясняется возникающими проблемами в процессе обучения, которые описаны ниже. Практика проведения семинаров на территории предприятия показывает, что при обучении рядового персонала, которому предстоит непосредственно заниматься разработкой необходимой нормативной документации и ее внедрением на производстве, почти никогда не возникает проблем ни с посещением, ни с желанием воспринимать новое.

Трудности появляются при обучении руководителей среднего звена. Но сложнее всего организовать обучение высшего руководства предприятия. Проблемы с посещением занятий руководителями среднего звена и высшего руководства иногда не удается решить и после неоднократного обращения к первому лицу (собственнику) организации, который сам зачастую не в теме. Конечно, руководители, как правило, работают в условиях жесткого дефицита времени, и им довольно сложно прерваться на обучение. Но если они не обучены (или обучены недостаточно), то в процессе разработки СМК однозначно возникнут (и возникают) серьезные проблемы: непонимание требований стандарта ИСО 9001:2000 из-за их незнания, необоснованная критика разработанных обученными специалистами нормативных документов, потери времени, конфликты и даже ссоры, что в условиях внедрения СМК недопустимо.

Обучение руководителей, особенно высшего руководства, предпочтительнее проводить не на территории предприятия, т. е. с отрывом от производства. Так, одно из предприятий организовало обучение на туристической базе в период с пятницы по воскресенье с 8 до 17 ч., т.е. в уик-энд. Эффективность такого обучения, включая явку менеджмента, оказалась очень высокой. Позднее это показали результативные действия персонала по созданию и внедрению СМК.

Иногда проблемы возникают из-за того, что список обучаемых составляется по принципу: пусть учатся те, отсутствие которых не скажется на производстве (в случаях, когда обучение, как правило, проводиться с полным или частичным отрывом от производства в течение некоторого времени). Учатся одни, а реализовывать проект иногда приходится другим - необученным, с последующим их обучением уже в ходе выполнения работ. Все это сопровождается потерями времени и неизбежными ошибками. Некоторые организации планируют проведение обучения на предприятии в конце месяца, а в это время сложно обеспечить посещаемость, или после работы, когда обучаемые уже устали и не способны воспринимать информацию. Опыт показывает, что действует закон: чем больше проблем с обучением персонала, тем больше будет возникать проблем при реализации плана внедрения СМК в соответствии с требованиями стандарта ИСО 9001:2000.

Рекомендация III.Реализации требований стандарта ИСО 9001:2000 при внедрении СМК необходимо обучаться (руководителям – обязательно!), причем правильная организация обучения – залог успеха.

6.4.4. Проблема IV. Следует слушать профессионалов. Руководство и персонал организации зачастую не воспринимает и не реализует рекомендации консультанта (или реализует, но с большим опозданием и не всегда правильно).

Некоторые руководители всеми способами стараются избегать консультанта, оправдываясь тем, что есть дела и поважнее. Иногда, как правило, после очередного вопроса потребителя или тендерной комиссии или проверяющих Федеральной службы о наличии сертифицированной СМК, они сами идут на контакт с консультантом, но интересует их одно: как бы побыстрее провернуть дело или почему так плохо работает консультант, ведь совместные работы ведутся уже полгода (год), а сертификата на СМК до сих пор нет.

Руководство организации часто не понимает того, что хотя консультант является лицом, непосредственно заинтересованным в конечном результате (за который он получает вознаграждение), однако он не может (и не должен) выполнять работу за персонал организации. Если у организации нет мотивации, а руководство не в теме, то консультант не сможет заставить персонал работать в направлении реализации проекта по созданию СМК. Консультанта можно сравнить с доктором: для того, чтобы быть здоровым необходимо выполнять все его предписания, а именно:

- заниматься оздоровительной гимнастикой - осуществлять постоянную и целенаправленную деятельность по реализации проекта;

- своевременно делать диагностику своего состояния - проводить регулярный внутренний аудит и анализ деятельности по разработке и внедрению СМК, а затем - анализ пригодности и результативности действующей СМК;

- соблюдать диету, испытывая при этом некоторые ограничения – неукоснительно выполнять требования стандарта ИСО 9001:2000;

- принимать горькие лекарства - выслушивать информацию о проблемах, мешающих реализации проекта.

Не будете слушать доктора - нет шансов поправить здоровье (причем появляется шанс умереть). Одно из предприятий, которое не смогло избежать данной проблемы, довольно серьезно пострадало в финансовом плане. Не реализуя рекомендации консультанта и не будучи готовой к сертификационному аудиту своей СМК, организация все-таки приняла решение о его проведении. Результат, как и предупреждал консультант, был отрицательным. В итоге были безвозвратно потеряны деньги, не только затраченные на проведение сертификационного аудита, но и те, которые должны были быть получены в случае успешного участия в тендере (после сертификации СМК). А главное, был надолго подорван авторитет организации, что самым отрицательным образом сказалось на ее конкурентоспособности на фармацевтическом рынке.

Следует подчеркнуть, что все успешные фирмы мира добились успехов, в том числе и при внедрении СМК, исключительно трудом своего персонала при лидерстве руководства. Известные консалтинговые фирмы, привлеченные к их работе, только подсказывали типовые решения, предлагали образцы документов, делились положительным и отрицательным опытом других фирм, рекомендовали принципы построения и системного подхода к СМК, но никогда не выполняли работу за консультируемую организацию. И консультанты, и владельцы этих успешных фирм отлично понимали, что чем большую работу выполнит их персонал, тем гарантированнее успех.

Рекомендация IV.Прислушивайтесь к рекомендациям консультанта, организовывайте их своевременную реализацию, не заставляйте консультанта подменять персонал.