Фаза проверки на прочность критически важна по той простой

причине, что именно к этому моменту становятся очевидными конкретные результаты совместных усилий, но появляется усталость от перемен.Запасы энергии, необходимой для пересмотра каждодневных обязанностей и процедур, подходят к концу, и люди чувствуют себя опустошенными. Однако при наличии очевидных признаков успеха они все равно будут продолжать изыскивать резервы для дальнейшего продвижения.

Если же настроение сотрудников лучше всего характеризует фраза:

«Все пройдет – пройдет и это», они сдаются, начинают избегать ответственности либо следовать программе преобразований чисто механически.

Во время фазы проверки на прочность люди начинают наконец осознавать, что перемены – суровая реальность и жить по-старому не получится. Им приходится налаживать отношения с новым руководством и коллегами. Начинаются переезды и другие перемещения. Существовавшие до этого отношения и процедуры (даже не особенно эффективные) вспоминаются теперь с ностальгией, представляясь в сравнении с царящим вокруг хаосом более привлекательными, чем на самом на деле. Люди начинают отчаянно искать повод свернуть с нелегкой стези перемен.

Если в этот момент сохранить концентрацию усилий на переменах и честно решать возникающие проблемы, прогресс не остановится и приверженность преобразованиям сохранится при самых невыгодных обстоятельствах.

Если же руководство организации не уделяет переменам должного

внимания и не признает существующих проблем несмотря ни на какие успехи, неизбежно возникает ощущение, что что-то не так. Самая главная ошибка менеджмента на этой фазе – объявление о победе. Руководители заявляют о передышке, приводя в обоснование несколько разумных и здравых, на первый взгляд, доводов.Несмотря на вроде бы безобидный характер подобных заявлений, всем становится ясно, что попытка преобразований, в сущности, провалилась. Иными словами, звучит команда прекратить дальнейшие усилия.

Для того, чтобы преобразования успешно прошли проверку на прочность, руководство организации должно управлять ожиданиями людей, их энергией и опытом. Конечно, неприятностей не избежать и в этом случае, однако признание неудач и готовность исправить положение способны творить чудеса, возрождая в людях доверие и высокий моральный дух. Когда люди выступают против «монстра» сообща, они, как правило, побеждают и добираются до последней фазы – фазы достижения цели.

Достижение цели: «монстр» повержен

На фазе достижения цели вся тяжелая работа и долгие часы бдения наконец начинают приносить плоды:

- конкретные задачи решены;

- перемены в различных областях деятельности организации произошли и теперь работают друг на друга;

- организация выглядит заново родившейся:

а) руководители, сражавшиеся с «монстром», знают, что он нейтрализован, по крайней мере на время;

б) сотрудники поверили в себя, с оптимизмом смотрят в будущее и полны энергии;

в) цены на акции, продажи и прибыль растут, затраты сокращаются, наблюдается приток талантливых кадров, а также клиентов, привлеченных новыми товарами и услугами.

Подойдя к фазе достижения цели, важно остановиться и насладиться моментом успеха, почувствовать, что тяжелый труд принес свои плоды и трансформация прошла успешно, отметить отдельные достижения – большие и малые, щедро раздать заслуженные награды. После этого было бы неплохо выделить квинтэссенцию и усвоить все выгоды и уроки, полученные на протяжении долгой эпопеи.

Эта фаза замыкает полный цикл организационного развития, поскольку по ее окончании наступает новый период застоя.

На фазе достижения цели главная опасность заключается в убаюкивающем «чувстве глубокого удовлетворения». Испытывая законную гордость за достигнутое, сотрудники организации хотели бы погреться в лучах славы. Однако слава земная недолговечна, а кроме того, она еще и усыпляет. Прежде чем вы успеете это осознать, новое мышление – плод тяжелого труда – станет догмой, в то время как рынок не прекращает своего развития, а запросы клиентов продолжают расти.

Рекомендации менеджерам на основе модели Дж. Дак:

1.Руководители должны понимать, что наиболее важным результатом их деятельности является не осуществление конкретной программы преобразований, а обучение организации науке постоянного изменения и адаптации, равно как и развитие потребности в постоянном изменении. Когда сотрудники видят себя сплоченной командой охотников на «монстра», перемены перестают быть угрозой и сигналом к отступлению, они становятся вызовом, которому идут навстречу.

2.Использование модели кривой перемен Дж. Дак в дополнение к любой из предложенных выше позволит избежать множества поведенческих и других ловушек, которые подстерегают лидеров преобразований при управлении организационными изменениями.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Опишите модель изменений Курта Левина.

2. Объясните модель управления организационными изменениями Л. Грейнера.

3. В чем сущность модели Б. Хайнингса?

4. В чем отличие теорий Е и О?

5. Какие факторы необходимо учитывать для практического применения теорий Е и О?

6. Опишите структуру модели преобразования бизнеса Ф Гуияра и Д. Келли?

7. Какие основные положения книги Дж. Дак «Монстр перемен. Причины успеха и провала организационных преобразований»?

8. Опишите «кривую перемен».

9. Какие рекомендации даются менеджерам на основе модели Дж. Дак?