Стратегия обновления

Учитывая высокий риск неудачи или, как минимум, совершения ошибки при освоении нового, сформировавшиеся, зрелые организации обычно не пытаются заниматься инновационными стратегиями, а стараются обновить свою текущую стратегию (т.е. изменить масштабы, облик или цели). Есть основание утверждать, что большинство новых участников рынка используют разновидности стратегий конкурентов, а не разрабатывают по-настоящему инновационные предложения. Этому феномену способствует несколько факторов.

Во-первых, расширить или изменить существующую стратегию гораздо легче на интеллектуальном и организационном уровнях. Например, в 50-70-х годах основной лозунг перемен в американской отрасли производства одежды гласил: "Укоротите или удлините одежду на несколько дюймов". Когда степень изменений минимальна, не нужно созда­вать совершенно новый продукт либо решение или находить новые способы доставки ценности потребителям.

Во-вторых, если используемая компанией существующая стратегия успешна с точки зрения показателей рынка и финансовых результатов, естественно, компания стремится "кататься на этой ключевой стратегии максимально долго".

В-третьих, и личный, и организационный риск, связанный с преобразованием существующей стратегии, значительно меньше, по крайней мере, в краткосрочном плане.

Все стратегии обновления имеют общие характеристики. Во всех из них масштаб, облик и цели существенно модифицируются, но радикально не изменяются. Хотя подобные изменения могут быть широкими, основной платформой для проводимых изменений остается текущая продукция или уже используемые решения. Менеджеры активно ищут новые возможности: расширяют, улучшают и адаптируют существующие товарные линии; отыскивают новых потребителей; ведут себя агрессивнее по отношению к конкурентам; стараются изменить облик бизнеса, переходя от подхода с незначительной дифференциацией к тесному контакту или совершенно новым формам взаимоотношений с различными группами клиентов. Что касается целей, то здесь изменение может быть более резким и существенным: можно поставить цель перехода на позиции лидера, в связи с чем решить задачу вывода на рынок новых видов продукции или адап­тировать и расширить существующие, или осуществить переход от в целом недифференцированной к очень дифференцированной позиции. Например, компании, выпускающие компьютеры, программное обеспечение и электронику, постоянно обновляют свои стратегии, предлагая новые виды продукции и расширяя товарный ряд.

Любая организация, занимающаяся обновлением стратегии, должна задать себе ряд вопросов:

- В чем предлагаемые продукт или технологическое решение будут отличаться от существующих продуктов или решений либо от тех, которые планируют предложить на рынке другие структуры?

- Какова сущность и масштабы возможностей, которые появятся в результате использования этого продукта или решения?

- Каким способом продукт или решение создают ценность для различных категорий потребителей?

- Как можно увеличить планируемую потребительскую ценность и защитить ее с учетом текущих или возникающих стратегий конкурентов (как нынешних, так и потенциальных)?

Стратегия обновления предлагает новые возможности ведения бизнеса, связанные с продуктами, потребителями, технологиями или компетенциями, с которыми потребители уже хорошо знакомы.