Разработка стратегических альтернатив

В течение многих лет в деловой литературе ведутся дебаты, что является стратегией на рынке, что к стратегии относится, а что нет. Вероятно, только немногие могут не согласиться с тем, что конечная цель стратегии – это получение продукта, соответствующего запросам потребителей, и увеличение прибыли компании. Следовательно, стратегия предусматривает наличие цели и средств ее достижения. Что будет целью, а что – средствами, зависит от тех шагов, которые предпринимает компания, позиционируясь на рынке.

Говоря обобщенно, известны три способа, манипулируя которыми как рычагами компания может заставить изменения работать на себя и которыми можно воспользоваться для улучшения показателей деятельности организации:

1. Определение масштаба. Любая организация определяет масштабы действия своей стратегии, выбирая продукты или решения, ориентированные на конкретный сегмент потребителей. Для любой стратегии вопросы, связанные с масштабами бизнеса, – центральные. Решения о масштабе деятельности помогают организации понять ограниченность даже доступных для нее вариантов. Ни одна компания не может предложить на рынке неограниченный выбор продуктов или столь же широкий уровень обслу­живания. Чтобы продумать масштабы, прежде всего, следует определить, что компания хочет предложить своим потребителям в соответствующих географических регионах.

2. Определение облика. То, насколько агрессивно компания действует на рынке, стремясь привлечь, завоевать и сохранить потребителей, во многом определяет общий характер ее стратегии. Мало знать свою область деятельности и регион, в котором вы хотите действовать (координата продукции и рынка и географический охват), надо хорошо знать, как вести такое соперничество. Понятие облика организации связано с тем, как она дифференцирует себя по сравнению с нынешними или будущими конкурентами с точки зрения ее восприятия потребителями. Дифференциация – это источник ценностей (по сравнению с ценностью, предоставляемой конкурентами), получаемых потребителями, когда они покупают продукцию или технологические решения данной компании. Если дифференциации нет, то у потребителя нет особых причин покупать продукцию именно этой организации, а не какой-нибудь другой.

3. Выбор цели. В каждой организации имеется явно или неявно выраженная иерархия целей, включающая в той или иной степени рынок, финансы, технологии и другие составляющие. В связи с этим следует рассматривать, по крайней мере, четыре уровня целей: 1) стратегическое намерение/стратегическая перспектива действий на рынке; 2) стратегическая направленность и программы инвестиций; 3) цели; 4) оперативные задачи.

Когда говорят о стратегиях, применяемых на рынке, обычно ука­зывают, что возможны самые разные комбинации масштабов бизнеса, облика компании и основных целей. Все эти хитросплетения воплощаются в трех основных типах стратегии: инновационной, стратегии обновления и постепенного совершенствования. Рассмотрим особенности каждой из этих разновидностей и покажем их взаимозависимость.

Инновационная стратегия

Инновационная стратегия строится вокруг новых, "прорывных" продуктов или решений. Инновационная стратегия создает новое "конкурентное пространство" или рыночную нишу. Основное преимущество этой стратегии в том, что ею не может воспользоваться ни один конкурент.

Новизна стратегии, отражающая и проявляющая сущность творчества, охватывает все основные составляющие: масштаб бизнеса, его облик и цели. Масштаб, в первую очередь, задается через совершенно новый продукт и/или решение, воспринимаемое рынком как новое, и создает новый потребительский запрос или новую функциональность. Облик, как правило, нацелен на трансформацию потребительского восприятия фирмы, продукта или решения, формирование спроса и пр. Рыночные цели, ассоциируемые с инновационной стратегией, почти всегда направлены на создание совершенно новой формы или разновидности ценности для потребителей. Поэтому инновационная стратегия компании во многом связана со "стратегическим намерением" или "стратегической перспективой", нацеленными на создание и использование ранее не существовавшей возможности, которую конкуренты не смогли увидеть, или упустили, не найдя к привычной вещи иной подход.

Ярким примером инновационной стратегии является изобретенная компанией "CNN" идея телевизионных новостей, показываемых 24 часа в сутки. Здесь было создано совершенно новое решение для удовлетворения ста­рого потребительского запроса (получать новости со всего мира в любое время).

Любая команда руководителей, разрабатывающая инноваци­онную стратегию и последующую ее реализацию, неизбежно стал­кивается с серьезными проблемами своего рынка и собственной организации. Приведенные ниже аспекты показывают узкие места, где чаще всего встречаются трудности, связанные с успешным запуском инновационной стратегии, направленной на создание совершенно нового рыночного пространства или отраслевого сегмента.

- Создать продукт или технологическое решение, радикально отличаю­щееся от существующих на рынке.

- Продукт или решение должны иметь существенно более высокую функциональность. Пользователи продукта или решения должны получить от них значительно большую ценность в отличие от того, что есть сейчас.

- Продукт или технологическое решение должны стать основой для посто­янного совершенства и применения инноваций. В противном случае стратегия будет "одноразовой".

- Продукт или решение должны быть привлекательны для широкого круга потребителей, т.е. изначально должна предусматриваться возможность адаптации к различным вкусам, предпочтениям и вариантам использования, а также возможность изменений по запросам отдельных заказчиков.

Инновационная стратегия необходима, если организация надеется выбиться из общего ряда и занять место лидера. Компания должна создавать и использовать любую новую для рынка возможность. Поэтому неудивительно, что инновационная стра­тегия связана со значительным риском, так как приходится за­ниматься тем, чего еще не было. Но при этом организация полу­чает возможность достичь высоких результатов, как с точки зрения рыночной доли, так и финансов.