Генерирование стратегических альтернатив

Генерирование альтернатив – это процесс определения различных средств, при помощи которых можно добиться поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Этим процессом необходимо тщательно и системно управлять, само собой это не происходит. Если компания не генерирует постоянного потока альтернатив – инновационных, обновления и постепенного совершенствования, выбор стратегий, которыми она может воспользоваться, сужается. Когда такое происходит, возможен только один результат – организация становится более слабой. Поэтому топ-менеджмент организации должен очень внимательно относиться к мониторингу и оцениванию не только качества предложенных альтернатив, но и качества сопровождающих их аналитических и организационных процессов.

Практика управления показывает, что идентификация и разработка отдельных стратегических альтернатив – задачи, входящие в сферу деятельности менеджеров высшего звена, зачастую игнорируются. Следствием становятся плохо управляемые процессы, осуществляемые в ходе разработки стратегии. Многие менеджеры охотно соглашаются, что генерирование альтернатив как часть решения проблем или использования возможностей – эта та сфера, в которой они не могут похвастаться высокими результатами и что большинство из них не затрачивает большой интеллектуальной или эмоциональной энергии, стараясь отыскать альтернативные подходы в решении какой-либо проблемы.

Однако изменения в организации и в окружающей среде настолько заметны, а их игнорирование настолько рискованно (это наглядно показано в предыдущих разделах книги), что генерирование стратегических альтернатив становится и необходимым, и важным компонентом в управлении изменениями. Задавая будущую стратегическую направленность для своей организации, менеджеры, как правило, начинают с идентификации и рассмотрения основных альтернатив организации. Генерируя альтернативы, которые можно довести до жизнеспособных стратегических вариантов, менеджеры повышают шан­сы своей организации добиться победы на рынке.

На самом абстрактном и общем уровне альтернативы – это средства, при помощи которых можно достичь поставленной цели, решить проблему или реализовать возможность. Например, у большинства видов бизнеса имеются различные альтернативные способы для выхода на новый географический рынок, или для предложения нового продукта на рынке, или для опережения соперника, пытающегося переманить к себе их потре­бителей.

Менеджеру важно понимать, что альтернативы – это всегда иерархические структуры, то есть они имеют несколько уровней. Чтобы наглядно показать концепцию альтернатив иерархического типа, рассмотрим эту иерархию на примере деятельности отдельной бизнес-единицы.

В табл. 5.1 приведены альтернативные бизнес-стратегии, которые может генерировать бизнес-единица. Менеджмент организации может начать с набора альтернатив, похожего на представленный в табл. 5.1, и определиться, насколько возможно создать и реализовать каждую из таких альтернатив. Например, многие бизнес-единицы, ежегодно занимаясь процессом стратегического планирования, пытаются спрогонозировать, на каких новых географических рынках они могут успешно начать работу со своими существующими товарными сериями, а по каким сериям им целесообразно провести расширение номенклатуры.

Таблица 5.1

Стратегические альтернативы

Важно понимать, что каждая стратегическая альтернатива, в частности, из указанных в табл. 5.1, содержит субальтернативы – средства решения проблемы, относящиеся к более низкому уровню иерархии альтернатив. Так, например, анализируя основную стратегическую альтернативу по получению рыночной доли на рынке, компания разрабатывает субальтернативы – возможные пути наращивания своей доли на конкретном географическом рынке. Часть вариантов, которые бизнес-единица может при этом рассмотреть, представлена в табл. 5.2.

Таблица 5.2

Стратегические субальтернативы

Без преувеличения можно сказать, что будущее любой организации зависит от ее способности идентифицировать и разрабатывать стратегические альтернативы, поскольку, во-первых, это определяет варианты, из которых команда топ-менеджеров может выбрать наиболее приемлемый для организации. Во-вторых, пока новые альтернативы не выявлены, скорей всего, компания будет отставать и от графика реализации текущей стратегии.

Несмотря на важность процесса идентификации альтернативы (инновационной, обновления и постепенного совершенствования), результат такой работы может оказаться ничтожным, если альтернатива не проработ­ана до уровня, позволяющего принимать управленческое решение. Одна из причин, согласно которой инновационные альтернативы или альтернативы обновления быстро теряют внимание менеджеров, заключается в том, что менеджеры не до конца понимают, что такое альтернатива.

Альтернатива – это лишь возможности, одно из стратегических на­правлений движения компании. В связи с этим альтернативы, приведенные в табл. 5.1, можно рассматривать лишь как теоретически возможные. До тех пор пока инновационная альтернатива (например, новый способ доставки услуг потребителю) не будет описана в деталях, понять ее истинную перспективность невозможно. Менеджерам потребуется узнать, какие предлагаются услуги, на каких потребителей они рассчитаны, как эти услуги будут разрабатываться, какие организации примут в этом участие, как эти услуги будут доставляться до потребителей, какие роли потребители и другие заинтересованные стороны будут играть в разработке и проектировании этих услуг. Только после того, как альтернативы пройдут через весь процесс предварительного осмысления, можно обоснованно и всесторонне оценивать возможность их использования.

Время от времени альтернативы более необходимы, чем обычно. Когда появляется явно выраженная потребность в стратегических переменах (например, показатели функционирования компании продолжают снижаться) следует начать с генерирования списка альтернативных вариантов действий.

Поскольку простых алгоритмов для генерирования альтернатив не существует, обычно для идентификации альтернатив и их разработки используют различные аналитические и организационные подходы.

В процессе генерирования альтернатив важно понять, какие из них действительно полезны. Такое понимание ведет к более эффективным процессам разработки альтернатив и к появлению вариантов, которые с большей вероятностью улучшат показатели функционирования организации. Хотя четких критериев, позволяющих оценить качество как отдельного альтернативного варианта, так и их наборов, нет, организации выработали несколько полезных рекомендаций, способных помочь в выборе.

Разнообразие альтернатив. Очень важно наличие широкого диапазона альтернатив, поскольку достоинства или недостатки одной альтернативы или набора взаимосвязанных альтернатив часто становятся очевидны только при их сопоставлении с другими вариантами.

Различия между альтернативами сопоставляются относительно текущей ситуации. Помимо прочего, выявление таких различий побуждает лицо, принимающее решение, повторно оценить качество текущей стратегии.

Издержки и трудности реализации. Если альтернативы для реализации слишком легки, то вероятность, что будут выявлены более или менее значимые инновационные альтернативы и альтернативы обновления, мала.

Степень возможности альтернативы решать текущие цели. Более совершенные альтернативы заставляют менеджеров критически отнестись к текущим ожиданиям, стремлениям и целям. Как следствие этого, возможно, такому же критическому подходу подвергнутся и прежние допущения и убеждения.

Набор хороших альтернатив включает различные точки зрения и разные допущения, то есть хороший список должен предоставлять возможность реального выбора из действительно разных альтернатив. В той степени, в которой альтернативы исключают друг друга, они должны помогать лицу, принимающему решение, не сосредотачиваться лишь на каком-то отдельном варианте или приходить к нему слишком быстро.

Вопросы и задания для самоконтроля

1. Осветите основные проблемы целеполагания разработке стратегий.

2. Изложите сущность Закона позитивной динамики Вселенной.

3. Каким образом определяется вклад в итоговый эффект преобразований направленность вектора целей организации?

4. Охарактеризуйте особенности трех основных типов стратегии.

5. В чем состоит сущность родовых стратегических альтернатив?

6. Охарактеризуйте механизм стратегии дифференциации.