Зачем, когда и кому необходимо применять управление проектами

КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1Введение в курс «Управление проектами»

Управление проектами (УП), или Project Management – это наука и искусство руководства людскими и материальными ресурсами на протяжении жизненного цикла проекта путем применения современных методов и техники для достижения определенных в проекте результатов по составу и объему работ, стоимости, времени, качеству и удовлетворению участников проекта.

Управление проектами является комплексной междисциплинарной профессиональной деятельностью, которая имеет много общего с другими дисциплинами и профессиями. УП связано с изменениями, осуществляемыми, как правило, внутри предприятия. При этом:

1. Сфера УП имеет свою уникальную область знаний, частично пересекающуюся с общим управлением (управление стационарными процессами, например внутрифирменное управление); с управлением технологическими процессами (техническое управление, управление производством и т.д.); а также с поддерживающими и вспомогательными дисциплинами.

2. Область общего управления содержит знания, которые следует иметь каждому менеджеру проекта.

3. Область технического управления содержит специальные знания в конкретной области деятельности. Это то, что делает менеджера проекта специалистом в этой области.

4. Вспомогательные и поддерживающие дисциплины помогают менеджеру проекта лучше выполнять свои функции.

Концепция УП может описываться с помощью таких ос­новных структурных и функциональных компонентов, как:

• контекст управления проектом; процессы управления проектом;

• основные функции управления проектом;

• методы управления проектом;

• практика и эффективность управления проектом.

Ниже даются краткое описание основных положений со­временной концепции УП и ссылки на разделы модуля, где компоненты концепции УП представлены более подробно.

Зачем, когда и кому необходимо применять управление проектами

Зачем нужно управлять проектом? Менеджер проекта на этот вопрос даст довольно простой ответ: “Для того чтобы выполнить проект вовремя, в пределах сметы и в соответствии со спецификацией требований к проекту!» Однако для всех ли проектов и во всех ли случаях нужно и оправданно применять методы и средства управления проектами (УП)? Это стоит немалых денег. Не будет ли это в ряде случаев «пальбой из пушки по воробьям»? Для того чтобы этого не случилось, нужно в каждом конкретном случае тщательно анали­зировать, какой именно проект подлежит реализации и какой организации принадлежит этот проект.

Потребность в профессиональных методах управления возникла в связи с ростом масштабов и слож­ности проектов, вовлечением в них большего числа участ­ников и организаций, возрастанием требований к срокам осуществления проекта, использованию финансовых, мате­риальных и трудовых ресурсов, а также к качеству выпол­нения работ и достигаемых результатов.

Для мелких проектов в не­больших фирмах не требуется применения формальных методов и специальной организации для управления каж­дым проектом. Один менеджер, ответственный за проект, вполне справится со всей работой, используя «нефор­мальные методы управления».

Однако пренебрежение принципами и методами управле­ния проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов и требующих интеграции усилий многих участников, приведет, как показывает опыт, к тому, что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стоимость и сроки реализации проектов окажутся значительно выше плановых.

Когда же УП является действительно необходимым? В це­лом это зависит от таких факторов, как:

-масштабы проекта, объемы работ, их стоимость;

-сложность проекта, измеряемая количеством вовлечен­ных в проект дисциплин или функциональных подраз­делений;

-размеры и структура организации, в недрах которой за­родился и осуществляется проект;

-количество и взаимосвязи участников проекта и заин­тересованных сторон;

-вероятность изменений, как в самом проекте, так и в его окружении;

-степень жесткости требований к срокам, бюджету, используемым ресурсам и качеству результатов.

Применение управления проектами выгодно всем их участникам, так как в успешном завершении проекта заинтересованы все его основные участники:

· инвесторы в этом случае получают возврат вложенных капиталов и предусмотренные проценты;

· заказчик (владелец, клиент) – реализованный проект и доходы от его использования;

· руководитель проекта и его команда - плату по кон­тракту, дополнительное вознаграждение по результатам работы и полученной прибыли, а также повышение про­фессионального рейтинга;

· органы власти — налоги со всех участников, а также удовлетворение общественных, социальных и экологи­ческих нужд и требований на вверенной им террито­рии;

· потребители — необходимые им товары, продукты и услуги, плата за которые возмещает расходы на проект и образует прибыль, получаемую активными участни­ками проекта;

· другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих экономических и неэкономических интересов.

Для каких организаций и проектов необходимо примене­ние систематизированных методов управления проектами?

Традиционной областью применения УП являлись такие сложные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, строительство промышленных и сложных граж­данских объектов, высокие технологии и др. Однако в последнее время применение УП становится обычным делом и в других сферах, с более простыми проектами, осу­ществляемыми малыми и средними компаниями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их раз­вития.

По данным Международной ассоциации уп­равления проектами (IPMA), применение УП в различ­ных сферах дает сокращение продолжительности проекта в среднем на 20—30% и экономию расходов на проект на 10-15% в сравнении с проектами, осуществляемыми традиционны­ми методами.

Общая прибыль от использования УП, как правило, пре­вышает расходы, связанные с его применением, в 2—3 раза.

Осуществление проектов в организации более успешно может быть проведено командой профессионалов — мене­джеров проектов с привлечением специалистов организа­ции, так как сами работники организации психологически не в состоянии эффективно осуществлять эти изменения.

Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или необходимым в следующих случаях:

• для проектов с четко определенным единственным ко­нечным продуктом;

• для проектов с жесткими требованиями к срокам, за­тратам и спецификации требований к результатам;

• для престижных проектов, затрагивающих репутацию организации;

• для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высо­ки возможные доходы или потери при неудаче.

Применение методологии УП полезно при осуществлении организационных, социальных и экономических программ и проектов, которые по существу составляют ядро измене­ний в нашем обществе. Для таких проектов требуется раз­работка специальных подходов, методов и средств УП.

Современный арсенал УП можно уподобить многоступен­чатой пирамиде , первая ступень которой — фи­лософия и методология УП, опирающаяся на основа­ние из современных фундаментальных научно-технических и социально-экономических знаний и дисциплин, тесно связанных с УП. Вторая ступень - это разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные реше­ния на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень - средства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику управления. Четвертая ступень - это специаль­ные организационные формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду проекта. Венчает пи­рамиду УП менеджер проекта - лицо, персонально ответственное за успех проекта.

В каждом конкретном случае «высота пирамиды» может быть разной. Это зависит от конкретной решаемой про­блемы, степени подготовленности и возможностей заказ­чика проекта. Обычно минимальная «высота пирамиды» — это две ступени: первая и последняя. Любой самый малый проект требует применения методологии УП и назначения ответственного за проект. Далее можно наращивать число ступеней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях последнюю ступень — менеджера проекта.

Системотехнические идеи и методологию управления про­ектами необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваемся с решением проблем, которые носят характер и признаки проектов. Особенно это полез­но на начальной, концептуальной фазе, что позволяет чет­ко определить проблему и наметить рациональные пути ее решения. Очевидно, что обладать идеями и методологией УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при ре­шении любых проблем, как самых простых, так и самых сложных.

Применение разнообразных методов УП без специальных технических и информационно-программных средств воз­можно для мелких и средних проектов. Это повысит эф­фективность их осуществления без каких-либо серьезных затрат.

Отдельные средства или их различные совокупности могут успешно применяться для средних и больших не престижных проектов, особенно на стадии их разработки и реали­зации, без создания специальной организации проекта, обходясь необходимыми организационными решениями в рамках существующих структур.

А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нуж­но использовать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны.

Такой поэтапный подход к освоению и использованию возможностей управления проектом позволит начать их практическое применение без длительной подготовки и значительных затрат

К чему нужно стремиться при управлении проектом? Что же это такое — «успех проекта»? Еще в начале становления УП успешное завершение про­екта было определено как достижение его целей при со­блюдении установленных ограничений:

Критерии успеха проекта:

• завершение проекта в установленные сроки;

• завершение проекта в рамках бюджета;

• соблюдение требований к качеству результатов;

• минимальный (согласованный) объем изменений в предметной области проекта;

• сохранение текущей работы «родительской» организации;

• сохранение производственной культуры и ценностей организации

Изменения предметной области проекта, как правило, неизбежны, однако имеется потенциальная опасность, что крупные перемены могут трансформировать его сущность или нарушить целостность. Поэтому такие изменения должны быть сведены к минимуму, а те из них, которые действительно требуются, должны быть одобрены как ру­ководителем проекта, так и заказчиком.

Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нару­шать текущую работу организации. Например, проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго - крупнейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без снижения интенсивности движения самолетов и про­пускной способности аэропорта.

Большинство компаний и организаций имеет свою произ­водственную культуру и систему ценностей, которые со­здавались длительное время. Каждый руководитель проек­та хотел бы иметь свою культуру в организации проекта и свои ценности на период работы над ним. Однако надо помнить, что проект - это лишь эпизод в жизни органи­зации, и с этим тоже нужно считаться.

1.3Чем управляет управление проектом?

Как уже отмечалось ранее, управление проектом - это управление изменениями, которые должны быть произве­дены в результате его осуществления.

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется изменением ряда показателей, которые определяют его сущность и на основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокупность «элементов» проекта по суще­ству и является тем, чем управляет УП, т.е. эти элементы и являются объектами управления.

Таких объектов управления в каждом проекте может быть достаточно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к самому УП, особенностей окружения проек­та и т.д. Однако для всех проектов можно выделить наибо­лее существенные объекты управления.

Предметная область проекта – совокупность продуктов и услуг, производство которых должно быть обеспечено в рамках осуществляемого проекта. В процессе жизни проекта все составляющие предметной области претерпевают изменения.

Управление предметной областью заключается в управ­лении этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и осуществляется через процессы:

· инициации работ,

· планирования предметной области,

· определения предметной области,

· уточнения и подтверждения предметной области,

· контроля изменения предметной области.

Управление качеством в проекте:

· планирование качества;

· обеспечение качества;

· контроль качества.

Управление временем в проекте:

· определение работ, их последователь­ности и продолжи­тельности;

· разработка календарного плана;

· контроль выполнения.

Управление стоимостью в проекте:

· планирование ресурсов;

· оценка стоимости;

· формирование сметы и бюджета;

· контроль стоимости.

Управление риском в проекте:

· прогнозирование и определение рисков;

· разработка методов реагирования на риски;

· контроль реагирования на риски.

Управление человеческими ресурсами в проекте:

· организационное планирование;

· подбор персонала;

· формирование и развитие команды проекта.

Управление контрактами и поставками:

· планирование контрактов и поставок;

· подготовка и запрос предложений;

· выбор источников;

· администрирование и закрытие контрактов.

Управление коммуникациями в проекте:

· планирование коммуникаций;

· распределение информации;

· подготовка отчетов;

· приемка проекта;

· администрирование и закрытие проекта.

Управление изменениями в проекте:

· прогнозирование и выявление изменений;

· разработка плана защиты и изменений проекта;

· исполнение плана изменений проекта;

· контроль изменений проекта и оценка результатов.

Управление изменениями является интегрирующим фактором в проекте и тесно связано со всеми процессами и функциями в проекте, где происходят или могут произойти изменения: предметной областью, временем, стоимостью, качеством, риском, контрактами и поставками, человеческими ресурсами, коммуникациями и др.