Основні напрямки управління фінансовим потенціалом підприємства

Економічні умови, в яких підприємства здійснюють свою діяльність, сьогодні конкретним чином змінилися, що зумовило формулювання цільових установок. З одного боку, підприємствам надана господарська самостійність, вони самі вирішують питання закупівлі і збуту продукції, визначення масштабу виробництва і напряму використовування джерел засобів. З другого боку, для цих підприємств характерним є високий ступінь зношеності активної частини основних виробничих фундацій, невисокий рівень продуктивності праці, якості продукції, що випускається, і як результат нестійке фінансове положення.

До числа най вірогідніших причин, які обумовлюють нестійкий фінансовий стан слід віднести:

- незадовільну структуру майна підприємства;

- падіння ступеня ліквідності;

- виробництво продукції невисокої якості;

- значна частка простроченої дебіторської і кредиторської заборгованості;

- невисокий рівень власних джерел;

- порушення фінансової рівноваги, а відповідно нестабільність забезпечення фінансовими ресурсами підприємства;

- нераціональна структура і співвідношення активів і пасивів;

- низький рівень використовування виробничих потужностей.

Але головне, чим визначається фінансова стійкість – це поточне фінансове положення, а також можливі перспективи його безперервної діяльності і розвитку підприємства. Якщо у підприємства падає рентабельність, воно стає менш платоспроможним. Зміна фінансового положення в гіршу сторону у зв’язку з падінням рентабельності може спричинити за собою і більш важкі наслідки: через нестачу грошових коштів – зниження платоспроможності і ліквідності. Виникнення при цьому кризи готівки призводить до того, що підприємство перетворюється на “потенційно неплатоспроможне”, а це може розглядатися як перший ступінь кризового стану (банкрутства).

Основою стабільного положення є його фінансова стійкість – цей такий стан розподілу і використання фінансових ресурсів, який забезпечить безперервну фінансову рівновагу грошових потоків і розвиток підприємства в умовах допустимого рівня ризику. Основою нормального функціонування будь-якого підприємства є наявність достатнього об’єму фінансових ресурсів, що забезпечують можливість задоволення виникаючих потреб підприємства для поточної діяльності і розвитку.

Фінансові ресурси – грошові доходи, накопичення і надходження, що знаходяться у розпорядженні господарюючого суб’єкта і призначені для виконання фінансових зобов’язань, здійснення витрат по простому і розширеному відтворюванню і економічному стимулюванню на підприємстві.

Формування фінансових ресурсів здійснюється за рахунок власних і позикових засобів. Спочатку фінансові ресурси з’являються у момент створення підприємства і відображаються в статутному фонді. Джерелами фінансових ресурсів є:

· прибуток;

· амортизаційні відрахування;

· засоби, отримані від продажу цінних паперів;

· пайові та інші внески юридичних і фізичних осіб;

· кредити і позики;

· засоби від реалізації заставного майна, поліса страховки і інші надходження грошових коштів (пожертвування, добродійні внески і т.д.).

Основне джерело формування фінансових ресурсів на підприємстві вартість реалізованої продукції, різні частини якої набувають форму грошових доходів і накопичень.

На більшості підприємств недолік фінансових ресурсів визначається як:

1. Недолік власних оборотних коштів.

2. Систематична втрата частини фінансових ресурсів унаслідок інфляційних процесів.

3. Великий рівень бартерних відносин між підприємствами, який буквально заполонив всю економіку України.

4. Неадекватність керівництва підприємства новим умовам господарювання.

Для стабільного формування достатнього об’єму фінансових ресурсів джерела самі повинні бути стабільними.

Об’єм фінансових ресурсів за рахунок перерозподілу між різними джерелами повинен відповідати потребам підприємства. Коливання потреб може не відповідати наявності фінансових ресурсів. У такому разі підприємству необхідні кредитні ресурси, але при цьому потрібно оцінити його можливості по відшкодуванню позикових засобів з відсотками в строк.

Підприємство може користуватися правом емісії цінних паперів для формування додаткових засобів за рахунок випуску акцій. Особливість цього вкладення засобів полягає в тому, що залежно від вибраної стратегії, ці цінні папери можуть бути реалізовані у будь-який момент при необхідності.

При здійсненні своєї діяльності підприємство повинне керуватися загальними принципами максимізації прибутковості і мінімізації ризиків.

Одним з основоположних чинників для розвитку підприємства і його бізнесу є наявність власного капіталу, який певною мірою визначає можливі об’єми виробництва, його характер, рівень техніки і технології виробництва. Розміри власного капіталу обумовлюють можливість залучення позикових засобів, оскільки характеризують ризик їх неповернення. Проте деякі підприємства вважають за краще ризикувати і “жити в позику”, ніж визначати оптимальну структуру джерел фінансування. Звідси витікає, що умовою успішного розвитку будь-якого підприємства є його фінансова структура, тобто співвідношення між власним і позиковим капіталом. Слід сказати, що, напевно, не зовсім коректно встановлювати якісь певні, цифрові або кількісні межі співвідношень, тому що для кожного підприємства існують свої строго специфічні умови розвитку і фінансування в цілому, навіть при схожості їх розвитку в одній і тій же галузі. Тому і не можна виписати один унікальний “рецепт” стану структури капіталу для всіх підприємств. Зате можна представити процес і стадії оптимізації структури капіталу, які можуть бути застосовані для всіх без виключення підприємств.

Процес оптимізації структури капіталу слід почати з аналізу капіталу підприємства. На цьому етапі виявляються основні складові частини капіталу, їх об’єм, динаміка, тенденції зміни, а також встановлюється співвідношення між власниками і позиковим капіталом. Одночасно цим здійснюється аналіз фінансового стану підприємства, його стійкості і рівень існуючих ризиків, які породжуються використанням того або іншого виду капіталу, а також здійснюється оцінка ефективності використання капіталу.

Другий етап процесу оптимізації пов’язаний з визначенням загальної потреби підприємства в капіталі при існуючих і прогнозних темпах розвитку підприємства, потребах товарного ринку, конкурентоспроможності підприємства і т.п. Визначати потребу в капіталі, можна, ґрунтуючись на планових сумах оборотних, позаоборотних активів, як це пропонується И. А. Бланком. Сума цих активів і представлятиме загальну потребу в капіталі, а різниця між загальною потребою в капіталі і його сумою, що використовується, дозволить визначити його приріст для формування пропорцій залучення власних і позикових засобів. Вважається, що важко та і недоцільно міняти структуру капіталу підприємства, що склалася. Впливати можна лише на ту різницю в структурі, яка складатиметься в результаті вирахування із загальної потреби в капіталі що використовується зараз суми капіталу на підприємстві.

Третій етап – вибір оптимальної структури капіталу з урахуванням чинників (показників), що характеризують індивідуальні особливості діяльності підприємства. Відповідно до вибраної структури на цьому етапі повинен відбуватися і вибір джерел фінансування і розроблятися модель залучення власного і позикового капіталів, як за рахунок внутрішніх, так і за рахунок зовнішніх джерел фінансування. Причому залежно від специфіки діяльності підприємства рекомендується розробляти окремо два напрями: управління залученням власного капіталу і управління залученням позикового капіталу.

Розрахований і проаналізований таким чином необхідний об’єм залучення власних і позикових засобів і відповідатиме вимогам формування оптимальної структури капіталу підприємства.

Сьогодні всі важливі стратегічні рішення повинні прийматися з використанням системи і методів планування.

Результатом цього процесу, може стати розробка і постановка мети для підприємства на найближчі 3-5 років. Причому цей план дій може бути розділений на рішення окремих питань. На практиці кожне підприємство здійснює різні види економічної діяльності і виробляє різну продукцію, тому може застосовувати в своїй діяльності різні стратегії одночасно. Але в цілому всі вони беруть за основу нарощування власного капіталу і можливостей підприємства.

Як правило, у вітчизняних і зарубіжних організаціях процес стратегічного планування починається з прогнозу. Якщо в зарубіжних компаніях визначаються необхідні активи для підтримки цих об’ємів і знаходяться джерела для фінансування цих активів, то в українських підприємств сьогодні немає такої можливості розробляти детальні плани навіть на найближчі три роки, не говорячи вже про п’ятиріччя. Тому можна лише намічати напрямки розвитку, але переводити їх в цифри недоцільно, оскільки нестабільність економічної і політичної ситуації зводить до нуля цінність такого прогнозу. І якщо вже займатися таким прогнозом в даний час, то тоді слід вдатися до більш прийнятних і вже опробуваних методик бенчмаркінга. (Бенчмаркінг – перманентний, безперервний процес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів і інших параметрів досліджуваного підприємства (структурного підрозділу) з аналогічними показниками інших підприємств або структурних підрозділів. Основна мета бенчмаркінгу полягає у виявлення негативних відхилень в значенні порівнюваних показників, причин таких відхилень і розробці пропозицій по їх ліквідації. Розрізняють три види бенчмаркінгу: внутрішній, орієнтований на конкурентів і функціональний).

Стратегічний план дій рекомендується розділити на дві окремі задачі, які мають принципове значення: стратегічну і тактичну. Якщо в короткостроковому (оперативному) плані на перший план висуваються проблеми поточної ефективності використання фінансових ресурсів, то в довгостроковій перспективі стоїть задача розвитку нових напрямків використання фінансових ресурсів і отримання нових джерел фінансування.

В рамках системи реалізації повинні конкретизуватися і готуватися до здійснення всі задачі і заходи, намічені в системі планування, а також повинна перевірятися їх ефективність. Мета цієї системи полягає в забезпеченні успіху в досягненні поставленої мети і перетворення їх в стратегічний чинник, тобто задача стоїть: не тільки реалізувати внутрішні резерви, використовувати фінансові ресурси і довести потрібність і важливість їх використання для підприємства, але і показати переваги їх використання в умовах ринкової орієнтації і виживаємості в конкурентній боротьбі.

Система контролю – забезпечує критико-аналітичну оцінку стратегії підприємства. Для того, щоб своєчасно оцінити правильність і придатність прийнятих у минулому рішень, необхідна постійна їх перевірка і оцінка з урахуванням постійно змінної ринкової ситуації. В цьому випадку, контроль потрібен не стільки для виявлення і пошуку помилок (для цього добрий такий метод контролю, як ревізія – внутрішній аудит), скільки для здійснення необхідних поправок на наміченому курсі і виявлення деградації у використовуванні фінансових ресурсів

Проте слід підкреслити, що навіть досягнення поставлених стратегій ще не гарантує оптимальність вживаних інструментів управління фінансовими ресурсами підприємства. Розвиток ринкових відносин, розвиток банківської системи, поява альтернативних джерел фінансування, розширення напрямків інвестування, становлення конкурентноздатного виробництва і т.п., вимагає нових практичних рішень, заснованих на принципово новому теоретичному рівні знань, трансформації традиційних алгоритмів фінансового планування, а також наявності на підприємствах відповідних фінансових служб, здатних очолити фінансову діяльність на підприємстві і ухвалювати стратегічні рішення по управлінню фінансовими ресурсами підприємства. Але як показала практика, на більшості вітчизняних підприємств відсутні фінансові відділи і дану роботу очолюють чи те бухгалтерія, чи то інші економічні служби, які не мають елементарних знань в області фінансового менеджменту Тому реалізація стратегічних рішень самих по собі неможлива без корінної перебудови структури управління на підприємстві і певного рівня професіоналізму його кадрового складу.