Тема 8. Стратегічний аналіз конкурентних позицій підприємства

8.1. Матриця “Зростання галузі / Частка ринку” (модель BCG)

Матриця Бостонської консалтингової групи (BCG) “Зростання / Частка” дозволяє проаналізувати сектори бізнесу спеціалізованого підприємства або позиції господарських підрозділів диверсифікованої компанії на основі темпів зростання ринку і відносної частки, яку посідає підприємство або його підрозділ на ринку. Ця модель являє собою своєрідне відображення позицій конкурентного виду бізнесу в стратегічному просторі, що визначається двома координатними осями, одна з яких використовується для вимірювання темпів зростання галузі, а інша – для вимірювання відносної частки продукції підприємства на ринку.

BCG побудована на базі емпіричної залежності витрат і обсягу виробництва модель, що дозволяє проводити стратегічний аналіз стану і характеру розвитку конкретних видів бізнесу.

Головна увага в моделі BCG зосереджується на грошових потоках підприємства, які або спрямовуються на проведення операцій в окремому секторі бізнесу, або виникають внаслідок виконання таких операцій.

У моделі BCG основними стратегічними цілями підприємства вважається зростання рентабельності і маси прибутку. При цьому набір допустимих стратегічних рішень щодо того, як можна досягнути вказаної цілі, обмежується чотирма варіантами:

1) збільшення частки підприємства на ринку;

2) боротьба за збереження інуючої частки на ринку;

3) максимальне використання існуючого положення бізнесу підприємства на ринку;

4) відмова підприємства від даного виду бізнесу.

Рішення, які передбачає модель BCG, залежать від становища конкретного виду бізнесу підприємства в стратегічному просторі, що утворюється двома осями координат. По осі ординат відкладається значення темпів зростання галузі, тобто ринку, що відповідає досліджуваному секторові бізнесу. На осі абсцис вимірюють конкурентні позиції підприємства в даному бізнесу у вигляді відношення обсягу продажу підприємства у цьому секторі бізнесу до обсягу продажу найбільшого конкурента.

Модель BCG являє собою матрицю розміром 2х2, на полях якої сектори бізнесу зображуються колами з центрами на перетині координат, що утворюються відповідними темпами зростання ринку і величинами відносної частки підприємства на відповідному ринку (рис. 1.4).

Кожне коло, нанесене на матрицю, відображає тільки один сектор бізнесу, а величина кола пропорційна загальному обсягу всього ринку. Поділ матриці на дві частини матриці за допомогою горизонтальної лінії не є випадковим. У верхній частині матриці опиняються сектори бізнесу, що належать до галузей з темпами зростання вище середнього, а в нижній - відповідно з більш низькими темпами. В оригінальній версії моделі BCG припускалося, що межею високих і низьких темпів зростання є 10%-не збільшення обсягу виробництва і продажу продукції за рік, а вісь абсцис має бути логарифмічною. Тому, як правило, коефіцієнт, що характеризує відносну частку ринку, змінюється в межах від 0,1 до 10.

Рис. 1.4 - Матриця “Зростання галузі / Частка ринку”

Розбивка матриці вертикальною лінією на дві частини дозволяє виділити дві області, в одну з яких потрапляють сектори бізнесу зі слабкими конкурентними позиціями, а в другу – із сильними. Межа між двома частинами пролягає на рівні коефіцієнта 1,0.

Позиції, що посідають окремі сектори бізнесу в стратегічному просторі, визначеному моделлю BCG, диктують вибір цілком конкретних напрямів дій (табл. 1.9).

Таблиця 1.9 - Рекомендовані стратегії для секторів бізнесу відповідно до моделі BCG

Рекомендовані за допомогою моделі BCG стратегії для різних секторів бізнесу не потрібно тлумачити як абсолютно адекватні й однозначні. Все залежить від конкретних умов господарювання і особливостей діяльності підприємства.

8.2. Матриця “Привабливість галузі / Позиція в конкуренції”

(модель GE/McKinsey)

Успіх, який супроводжував модель стратегічного аналізу і планування бізнесу, розроблену спеціалістами BCG, стимулював методичні дослідження у цій галузі. Вже на початку 70-х років з’явилася аналітична модель, запропонована корпорацією “General Electric” і консалтинговою компанією “McKinsey & Со”. Ця модель отримала назву “модель GE/McKinsey” і до 1980 р. стала найпопулярнішою багатофакторною моделлю аналізу конкурентних позицій бізнесу в стратегічній перспективі.

Модель GE/McKinsey являє собою матрицю, що складається з дев’яти клітинок для відображення і порівняльного аналізу стратегічних позицій і напрямів господарської діяльності організації. Головною особливістю цієї моделі є те, що в ній вперше для порівняння видів бізнесу розглядаються не тільки такі фактори, як обсяг продажу, прибуток, рентабельність інвестованих коштів і т.п., але й досить суб’єктивні характеристики бізнесу, такі як мінливість частки ринку, технології, стан забезпеченості кадрами тощо.

У моделі GE/McKinsey всі сектори бізнесу підприємства ранжуються як кандидати з погляду отримання додаткових інвестицій як за кількісними, так і за якісними параметрами. Для того, щоб окремий сектор бізнесу, тобто господарський підрозділ, отримав значні інвестиції в майбутньому, розглядаються не тільки поточні обсяги продажу, прибуток і рентабельність інвестованих коштів, але й інші фактори, такі як технології, рівень конкуренції, суспільні потреби.

Матриця GE/McKinsey має формат 3х3, тобто складається з дев’яти клітинок (рис. 1.5). По осях Y та Х вказаються інтегральні оцінки привабливості ринку і відносної переваги підприємства на відповідному ринку.

“Переможець” (1)	“Переможець” (2)	Сумнівний бізнес (“?”)
“Переможець” (3)	Середній бізнес	“Переможений” (1)
Генератор прибуток	“Переможений” (2)	“Переможений” (3)

Рис. 1.5 - Структура матриці “Привабливість галузі / Позиція в конкуренції”

Сектори бізнесу, що розглядаються, відображаються на сітці матриці у вигляді кіл або, як їх іноді називають, “бульбашок”, центри яких однозначно визначаються оцінками привабливості ринку (вісь Y) і відносної переваги організації на ринку (вісь Х). Кожне коло відповідає загальному обсягу продажу на деякому ринку, а частка бізнесу підприємства показана сегментом у цьому колі.

Як вісь Y, так і вісь Х умовно діляться на три частини: верхній, середній і нижній ряди. Стратегічні позиції бізнесу поліпшуються в міру його переміщення на матриці у напрямі “права нижня клітина – ліва верхня клітина”.

У матриці виділяються три зони стратегічних позицій: 1) зона “переможців”; 2) перехідна зона, в яку входять позиції, де стабільно генерується прибуток від бізнесу, середні позиції бізнесу і сумнівні види бізнесу; 3) зона “переможених”.

Сектори бізнесу, які під час позиціонування потрапляють у зону “переможців”, мають кращі або середні порівняно з іншими значення факторів привабливості ринку і переваг підприємства на ринку. Стосовно таких секторів бізнесу скоріш за все може бути прийнято позитивне рішення щодо додаткових інвестицій. Такі сектори бізнесу, як правило, обіцяють у найближчому майбутньому подальший розвиток і зростання.

Якщо підприємство має певний сумнівний бізнес (або знак “?”), про що свідчить його позиціонування у верхньому куті, що пов’язано з відносно незначними конкурентними перевагами підприємства, втягнутого у вельми привабливий і перспективний з погляду стану ринку бізнес, то можливі такі стратегічні рішення:

1) розвиток підприємства у напрямі посилення тих переваг, які обіцяють перетворитися в сильні сторони;

2) виділення підприємством своєї ринкової ніші та інвестування в її розвиток;

3) якщо перший і другий варіанти неможливі, залишити цей сектор бізнесу.

Середній бізнес характеризується відсутністю будь-яких особливих рис: середній рівень привабливості ринку, середній рівень відносних переваг підприємства у даному виді бізнесу. Таке становище визначає обережну стратегічну лінію поведінки: інвестувати вибірково і тільки в дуже прибуткові й найменш ризиковані проекти.

Сектори бізнесу, становище яких визначається низьким рівнем привабливості ринку і високим рівнем відносних переваг у даній галузі, називають “генераторами прибутку”. Перебуваючи в цій позиції, керувати інвестиціями необхідно з погляду отримання ефекту в короткостроковій перспективі, оскільки в будь-який час може настати коллапс галузі. При цьому інвестиції повинні спрямовуватися в найпривабливіші сектори бізнесу.

Найгірше становище відповідно до моделі GE/McKinsey мають сектори, названі “переможеними”. Вони мають щонайменше один з нижчих і не мають жодного з вищих параметрів, які визначаються на осях Х та Y. Додаткові інвестиції в такі сектори бізнесу повинні бути обмеженими або призупинені взагалі, оскільки зв’язок між такими інвестиціями і масою прибутку відсутній.

Загальний стратегічний принцип, який рекомендує модель GE/McKinsey, полягає в такому: збільшувати кількість ресурсів для розвитку і підтримання бізнесу в привабливих галузях, якщо підприємство має певні переваги на ринку, і, навпаки, зменшувати ресурси, що спрямовуються у певний вид бізнесу, якщо ринки або позиції підприємства на них виявляються слабкими. Для будь-якого бізнесу, що опиняється між цими двома позиціями, стратегія буде селективною.

Відповідно до моделі GE/McKinsey рекомендуються стратегії для різних позицій фірми і її становища на ринку, які подані в табл. 1.10.

Таблиця 1.10 - Рекомендовані стратегії для різних позицій матриці GE/McKinsey

Модель GE/McKinsey передбачає низку методичних припущень щодо позиціонування секторів бізнесу. Відносні переваги підприємства в певній галузі (вісь Х) визначаються на підставі порівняння рівня доходності відповідного бізнесу з аналогічним бізнесом у конкурентів, але під час проведення стратегічного аналізу доцільніше позиціонувати бізнес підприємства відповідно до його перспектив, а не зважати тільки на його поточний статус.

Оцінка ринкової привабливості (вісь Y) базується на припущенні, що вона обов’язково відображається на середньому потенціалі отримання прибутку в довгостроковій перспективі для всіх підприємств цієї галузі. Насправді це припущення часто не справджується.

У цілому модель GE/McKinsey рекомендує надто поверхневі стратегії, які можна використовувати лише як орієнтир для подальшого поглибленого аналізу, а не розглядати як рекомендацію для кінцевого стратегічного управлінського рішення.

Для оцінки конкурентних позицій за допомогою матриці GE/McKinsey використовують також бальну систему.

Лекція 12

8.3. Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

У 1975 р. британо-голандська компанія “Shell” розробила і впровадила у практику стратегічного аналізу та планування свою власну модель, що отримала назву “матриця спрямованої політики”. Її поява була безпосередньо пов’язана з особливостями динаміки економічного середовища в умовах енергетичної кризи, що виникла в ті роки: переповнення світового ринку сирою нафтою, неухильне падіння цін на неї, низька галузева норма прибутку, висока інфляція. Традиційні методи фінансового прогнозування виявилися неадекватними, коли йшлося про вибір довгосрокової інвестиційної стратегії в таких умовах. На відміну від широко відомих на той час моделей BCG і GE/McKinsey модель Shell/DPM менш за все покладалася на оцінку досягнень компанії, що аналізується, в минулому і головним чином зосереджувалася на аналізі розвитку поточної ситуації в галузі та перспектив.

Матриця Shell/DPM зовні схожа на матрицю GE/McKinsey і є своєрідним розвитком ідеї стратегічного позиціонування бізнесу, закладеної в моделі ВСG. Разом з тим між ними є принципові відмінності. У той же час порівняно з однофакторною матрицею ВСG розміром 2х2, матриця Shell/DPM, як і матриця GE/McKinsey, є двофакторною матрицею 3х3, що базується на множинних оцінках не тільки якісних, але й кількісних параметрів бізнесу. Більше того, багатопараметричний підхід, використаний для оцінки стратегічних позицій бізнесу в моделях GE/McKinsey і Shell/DPM, виявився на практиці більш реалістичним, ніж підхід, покладений в основу матриці ВСG.

Модель Shell/DPM орієнтує менеджерів на перерозподіл певних фінансових потоків з тих секторів бізнесу, які породжують грошову масу, в сектори бізнесу з високим рівнем рентабельності інвестицій у майбутньому.

Як і всі класичні моделі стратегічного планування, модель Shell/DPM являє собою двовимірну таблицю, де вісь Х відображає сильні сторони привабливості (конкурентну позицію), а вісь Y – галузеву (продукт-ринок) привабливість (рис. 1.6). Точніше, вісь Х відображає конкурентоспроможність сектора бізнесу компанії, або його здатність отримувати переваги за рахунок тих можливостей, які існують у відповідній галузі. Вісь Y є загальним виміром стану і перспектив галузі.

Розбивку моделі Shell/DPM на дев’ять клітин (у вигляді матриці 3х3) зроблено не випадково. Кожна з цих клітин відповідає специфічній стратегії.

0 Конкурентоспроможність бізнесу 100

Рис. 1.6 - Матриця спрямованої політики (модель Shell/DPM)

Позиція “Лідер бізнесу” характеризується тим, що галузь є привабливою і компанія займає в ній сильні позиції, будучи лідером; потенційний ринок досить значний, темпи зростання ринку високі; слабких сторін компанії, а також загроз з боку конкурентів не помічено.

Можливі стратегії: продовжувати інвестування в бізнес, доки галузь продовжує зростати, для того, щоб захистити свої провідні позиції; продовжувати інвестувати, поступаючись поточними вигодами для майбутніх прибутків.

Позиція “Стратегія зростання” характеризується тим, що галузь є середньою за привабливістю, але компанія посідає у ній сильні позиції. Така компанія є однією з лідерів, що перебуває на стадії зрілості життєвого циклу даного бізнесу. Ринок є помірковано зростаючим або стабільним, з непоганою нормою прибутку і без наявності будь-якого іншого сильного конкурента.

Можливі стратегії: намагатися зберегти поточні позиції, оскільки ці позиції можуть забезпечити необхідні фінансові ресурси для самофінансування і генерувати додаткові кошти, які можна інвестувати в інші перспективні галузі бізнесу.

Позиція “Стратегія генератора коштів” характеризується тим, що компанія посідає досить сильну позицію в непривабливій галузі. Вона, якщо і не є абсолютним лідером, то хоча б належить до групи лідерів. Ринок є стабільним, але таким, що скорочується, а норма прибутку в галузі такою, що знижується. Існують певні загрози з боку конкурентів, хоча продуктивність компанії досить висока, а витрати низькі.

Можливі стратегії: бізнес, що потрапляє в цю клітину, є основним джерелом доходу компанії. Оскільки жодного розвитку цього бізнесу в майбутньому не прогнозується, то стратегія полягає в тому, щоб здійснювати незначні інвестиції, отримуючи максимальний доход.

Позиція “Стратегія посилення конкурентних переваг” – компанія посідає середні позиції в привабливій галузі. Оскільки частка ринку, якість продукції, а також репутація компанії є достатньо високими, то компанія може перетворитися в лідера, якщо використає свої ресурси і можливості належним чином. Перед тим, як здійснювати будь-які витрати в даному випадку, необхідно ретельно проаналізувати залежність економічного ефекту від капіталовкладень у даній галузі.

Можливі стратегії: інвестувати, якщо галузь є досить привабливою, здійснюючи при цьому детальний аналіз інвестицій; з метою перетворитися на лідера; галузь розглядається як приваблива для інвестування, якщо вона може забезпечити посилення конкурентних переваг. Необхідні інвестиції будуть більшими, ніж очікуваний доход, і тому можуть знадобитися додаткові капіталовкладення за рахунок інших секторів бізнесу для подальшої боротьби за частку ринку.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес” – компанія посідає середні позиції в галузі з середньою привабливістю. Жодних особливих сильних сторін або можливостей додаткового розвитку в компанії немає; ринок зростає повільно; повільно знижується середньогалузева норма прибутку.

Можливі стратегії: обережне інвестування і тільки тоді, коли є впевненість, що віддачу буде отримано швидко; постійний аналіз свого економічного становища.

Позиція “Стратегія часткового згортання”: компанія посідає середні позиції в непривабливій галузі. Жодних особливих сильних сторін і фактично жодних можливостей компанія не має; ринок є непривабливим.

Можливі стратегії: оскільки молоімовірно, що, потрапляючи в цю позицію, компанія буде продовжувати отримувати істотний доход, стратегію, що пропонується, буде не розвивати цей вид бізнесу, а поступово перетворювати фізичні активи і становище на ринку в грошову масу, а потім використати мобільні власні ресурси для освоєння більш перспективного бізнесу.

Позиція “Подвоїти обсяг виробництва або згорнути бізнес” – компанія займає слабкі позиції у привабливій галузі.

Можливі стратегії: інвестувати або залишити цей бізнес. Оскільки спроба посилити конкурентні позиції такого бізнесу шляхом “наступу на широкому фронті” вимагає занадто значних і ризикових інвестицій, вона може бути здійснена лише після детального аналізу. Якщо виявиться, що компанія здатна боротися за лідерство в галузі, тоді стратегічна лінія поведінки – “подвоєння бізнесу”. У протилежному разі, найкращим стратегічним рішенням повинно бути рішення залишити цей бізнес.

Позиція “Обережно продовжувати бізнес або частково згортати виробництво” – компанія посідає слабкі позиції у галузі із середньою привабливістю.

Можливі стратегії: жодних інвестицій; все управління має бути зосереджено на балансі потоку грошових коштів; намагатися утримуватися в цій позиції до тих пір, доки вона дає прибуток; поступово згортати бізнес.

Позиція “Стратегія згортання бізнесу” – компанія посідає слабкі позиції у непривабливій галузі.

Можливі стратегії: оскільки компанія, яка потрапляє у цю клітину матриці, майже завжди втрачає кошти, необхідно зробити все можливе, щоб позбавитися від такого бізнесу і чим швидше, тим краще.

На практиці поширені дві основні помилки при використанні моделі Shell/DPM. По-перше, менеджери часто буквально розуміють рекомендовані цією моделлю стратегії. По-друге, зустрічаються спроби оцінити якнайбільше факторів, вважаючи, що це приведе до більш об’єктивної картини. Насправді можна отримати зворотній ефект і компанії, чиї позиції оцінювалися таким чином, завжди опинялися в центрі матриці.

Однією з основних позитивних рис моделі Shell/DPM є те, що вона вирішує проблеми поєднання якісних і кількісних показників у єдину параметричну систему. На відміну від матриці BCG вона безпосередньо не залежить від статистичного зв’язку між часткою ринку і прибутковістю бізнесу.

Критичними зауваженнями є:

¨ вибір показників для стратегічного аналізу є дуже умовним;

¨ не існує критеріїв, згідно з якими можна було б визначити, яка кількість показників необхідна для аналізу;

¨ важко оцінити, які показники є найбільш суттєвими;

¨ зважування показників під час конструювання шкал матриці дуже ускладнено;

¨ важко порівнювати господарські підрозділи компанії, що належать до різних галузей, оскільки показники мають помітну залежність від галузі.

У цілому ж, незважаючи на певні недоліки, модель Shell/DPM є непоганим доповненням до арсеналу засобів і прийомів стратегічного аналізу і планування підприємств, які прагнуть до конкурентоспроможності в довгостроковому аспекті.

Лекція 13