Загальна характеристика моделі ADL/LC

Модель ADL/LC розроблена відомою консалтинговою фірмою “Arthur D. Little”. Її початкове призначення полягало в тому, щоб забезпечити менеджерів методикою стратегічного аналізу і планування, надати їм потужний інструмент аналізу портфельних стратегій для визначення оптимальної диверсифікації діяльності багатогалузевої компанії, який можна було б використовувати як на корпоративному рівні, так і на рівні окремих господарських підрозділів.

Сутність матриці ADL/LC визначається сукупністю двох параметрів – 4 стадії життєвого циклу і 5 конкурентних позицій (рис. 9.1).

Домінуюче Сильне Сприятливе Міцне Слабке

100 Відносне становище на ринку 0

Рис. 1.7 - Матриця ADL/LC

Процес стратегічного аналізу і планування здійснюється в три етапи. На першому етапі, який називається “простий (звичайний) вибір”, стратегія для певного бізнесу визначається тільки відповідно до його позиції на матриці ADL. Область “звичайного вибору” охоплює декілька клітинок.

На другому етапі, в межах кожного “звичайного вибору”, точкова позиція кожного з видів бізнесу підказує зміст “специфічного вибору”. Однак “специфічний вибір” також є тільки загальним стратегічним керівництвом.

На третьому етапі здійснюється вибір уточненої стратегії. Вибір такої стратегії – це крок від стратегічного до оперативного планування. ADL/LC пропонує набір так званих уточнених стратегій, що відповідають кожному “специфічному вибору”. Уточнені стратегії сформульовані в термінах господарських операцій, наприклад: “розвивайте бізнес за кордоном”. ADL/LC пропонує 24 такі стратегії.

Різні стадії життєвого циклу галузі характеризуються часовими змінами в обсягах продажу, грошових потоках і прибутковості виробництва в цілому.

Чотири стадії розвитку галузі характеризуються таким чином:

¨ зародження: галузь перебуває на цій стадії, виникла недавно. Вона базується на нових технологіях для задоволення потреб споживача. Основними характеристиками такої галузі є зміни в технології, енергійний пошук нових споживачів і фрагментарність пропозицій на ринку, що швидко змінюється. Обсяг продажу швидко зростає, а прибутку немає – навпаки, постійно потрібні інвестиції. Тому потоки грошових коштів поки що мають від’ємне значення: йде поглинання коштів для потреб розвитку;

¨ розвиток: на цій стадії продукція галузі починає користуватися попитом у все більшої кількості покупців, а конкуренти починають боротися за отримання все більших часток ринку. На стадії зростання покупці, частки фірм і технології відомі набагато краще, і входження у галузь нових “гравців” виявляється набагато складнішою справою. Обсяг продажу швидко збільшується, з’являється прибуток, який також швидко зростає, хоча потоки грошових коштів все ще можуть бути від’ємними;

¨ зрілість: на цій стадії відбувається насичення ринку. Всі або більшість потенційних покупців купляють продукцію регулярно. Зрілість характеризується стабільністю покупців, технологій, розподілу часток на ринку, хоча конкуренція за перерозроділ все ще продовжується. Обсяг продажу досягає гранично високого рівня, після чого починається сповільнення зростання. Рівень прибутковості досягає найвищого рівня і залишається на цьому рівні або починає поступово знижуватися, тоді як грошові потоки залишаються або набувають позитивного значення;

¨ занепад: на цій стадії покупці поступово втрачають інтерес до продукції. Причинами цього є або те, що нові, якісніші її замінники починають витісняти стару продукцію, або те, що змінюються переваги та смаки покупців. Головними характеристиками цієї стадії є падіння попиту, зменшення кількості конкурентів, а в багатьох галузях і звуження асортименту товарів. Обсяг продажу різко зменшується, прибутки знижуються, потоки грошових коштів також скорочуються, але повільно; зрештою всі параметри прямують до нуля.

Конкурентні позиції виду бізнесу (вісь Х) можна характеризувати таким чином:

¨ домінуюча позиція (лідер): цю позицію в галузі повинен посідати лише один представник даного бізнесу. Домінуюча позиція часто є результатом квазімонополії або сильно захищеного технологічного лідерства. Лідер визначає стандарт для галузі і контролює поведінку інших конкурентів. Домінуючий бізнес має широкий вибір стратегічних варіантів, якими він може скористатися у разі потреби;

¨ сильна позиція: сильний вид бізнесу звичайно сам вибирає свої стратегії незалежно від поведінки конкурентів і має певні переваги перед ними. Наприклад, відносна частка на ринку в 1,5 рази більша, ніж у найбільшого конкурента, але абсолютної переваги в такого бізнесу немає;

¨ сприятлива позиція: цей вид бізнесу має певні особливості й переваги. Це один з лідерів у слабкоконцентрованих галузях, де всі конкуренти перебувають приблизно на одному рівні і жоден з них не домінує. Якщо у представника галузі зі сприятливою позицією є власна ринкова ніша, цей вид бізнесу є у відносній безпеці від конкурентів, йому вдається значно поліпшити своє конкурентне становище;

¨ міцна позиція: у цій позиції вид бізнесу досягає високої прибутковості, спеціалізуючись у вузькій і відносно захищеній ніші, тобто спеціалізуючись на невеликій частині значного ринку або на певному виді чи моделі продукції. Міцний бізнес може довго зберігати своє становище, але практично не має шансів поліпшити його;

¨ слабка позиція: ця позиція означає, що вид бізнесу має низку слабких місць, що заважають йому стати “генератором” прибутку. Слабкість може пояснюватися як специфікою бізнесу, так і помилками, допущеними в минулому на стадії його розвитку. У будь-якому випадку такий бізнес не може самостійно вижити в умовах галузевої конкуренції.

За своєю структурою модель ADL/LC – це матриця розмірністю 5х4, де всі види бізнесу компанії розташовані відповідно до стадії життєвого циклу галузі та їхніх конкурентних позицій.

Матриця виконує декілька функцій. Крім відображення становища всіх видів бізнесу компанії, кожна клітинка матриці має відповідне аналітичне навантаження:

1. Кожна клітинка асоціюється з певним рівнем прибутковості і величиною потоку грошових коштів.

2. Кожна клітинка визначає певне стратегічне рішення щодо отримання частки на ринку, стратегічного становища та необхідних інвестицій.

3. Кожна клітинка належить до певної сфери “природного вибору”, яка вказує на можливості “специфічного вибору”, а також на низку “уточнених стратегій”, які можуть бути застосовані в конкретному випадку для того чи іншого виду бізнесу.

Всі клітинки матриці, через які по діагоналі проходить межа, матимуть два (або більше) “природних вибору”. Таким чином, “Сильна/Занепападюча” позиція, наприклад, буде поділена між звичайним розвитком і вибірковим. Менеджер або аналітик після детального аналізу може вибрати той варіант, який найбільше підходить для конкретного виду бізнесу.