Рівень постійних витрат

Підприємство в цілому

 

Виробничий

сектор

Центр витрат

Виробнича

Вид продукції

Рис. 2.2. Структура постійних витрат по окремих рівнях

Перелік і склад змінних та постійних витрат установлюється господарюючим суб'єктом. Показник покриття визначають за формулою:

П_п = 1 – . (2.2)

Виторг від реалізації в точці беззбитковості розраховується як відношення між величиною постійних витрат і показником покриття:

В = , (2.3)

де F – умовно-постійні витрати на виробництво та реалізацію продукції.

Досить часто в процесі бюджетування фінансових результатів перед фінансистом постає завдання розрахунку виторгу від реалізації в точці беззбитковості стосовно продукції, що ще тільки збираються випускати. У цьому випадку для розрахунку можна використовувати такі формули:

, (2.4)

, (2.5)

де р – оптова ціна одиниці продукції, грн;

v – змінні витрати на одиницю продукції, грн;

О – обсяг реалізації продукції в точці беззбитковості, натуральних одиниць.

У тому випадку, коли у виробництво запускається принципово нова продукція, порівнянні ціни на ринку відсутні, на основі розрахунку суми покриття можна визначити мінімальні ціни, що забезпечують беззбиткове виробництво продукції (2.6):

. (2.6)

Аналіз беззбитковості може проводитися як аналітично (за допомогою математичних розрахунків), так і графічно (за допомогою графіків). При графічній побудові точкою беззбитковості вважається місце перетинання лінії повних витрат і лінії, що характеризує виторг від реалізації продукції. До досягнення точки беззбитковості підприємство зазнає збитків від виробництва відповідного виду продукції, а після – одержує прибуток.

Додатна різниця між фактичним виторгом від реалізації і виторгом від реалізації, що відповідає точці беззбитковості, називається зоною безпеки (зоною фінансової потужності). На визначену різницю підприємство може знизити обсяг реалізації чи збільшити рівень витрат без загрози збитків.

Таким чином, на основі розрахунку точки беззбитковості можна зробити висновок про доцільність виробництва тих чи інших видів продукції, мінімальних цін чи обсягів реалізації, що забезпечують беззбиткову діяльність підприємства. Аналізуючи точку беззбитковості, можна визначити, наскільки успішно працює підприємство (з погляду своєї прибутковості) і наскільки глибокою є криза (з погляду збитковості).

Бенчмаркінг. Важливим інструментом аналізу конкуренто­спроможності підприємства є бенчмаркінг.Бенчмаркінг –це без­упиннийпроцес порівняння товарів (робіт, послуг), виробничих процесів, методів та інших параметрів досліджуваного підприємства з аналогічними об'єктами інших суб’єктів господарювання.

Виділяють три стадії бенчмаркінгу:

1. Підготовча. На цій стадії здійснюють вибір об'єкта бенчмаркінгу й порівнянних аналогів; визначають оцінні показники (наприклад, собівартість, витрати часу, відсоток браку тощо); збирають необхідну для аналізу інформацію.

2. Аналіз. У ході аналітичної фази бенчмаркінгу на основі порівняння з підприємством-партнером виявляють недоліки (слабкі сторони) в об'єкті бенчмаркінгу та причини їх виникнення. Критерієм оцінювання процесів чи функцій виробничих процесів є показники їх ефективності.

3. Упровадження. На цьому етапі проводиться робота з утілення результатів аналізу в практичну діяльність підприємства. Основний акцент тут ставиться на розробці стратегії й тактики нейтралізації виявлених у ході бенчмаркінгу слабких місць підприємства.

Зважаючи на те, що ринок є системою, яка постійно і динамічно розвивається, і з метою забезпечення стабільної конкурентоспроможності підприємство має проводити безупинний бенчмаркінг для того, щоб на його основі забезпечувати виявлення впровадження інновацій і раціоналізаторства.

Вартісний аналіз. Вартісний аналіз – це метод оперативного контролінгу, що передбачає дослідження функціональних характеристик продукції з погляду еквівалентності її вартості та значимості.

Виділяють два основних завдання вартісного аналізу:

- зниження вартості окремих компонентів продукції без зниження обсягів її виробництва і реалізації;

- поліпшення функціональних параметрів продукції при мінімальних витратах.

Вартісний аналіз зосереджує свою увагу на мінімізації витрат при перегляді функціональних параметрів з погляду якості продукції.

Вартісний аналіз може проводитися не тільки по продукції, а й по окремих структурних підрозділах (центрах витрат) чи виробничих процесах. На практиці він, як правило, комбінується з іншими методами контролінгу.

Портфельний аналіз. Портфельний аналіз – ефективний інструмент стратегічного контролінгу. Традиційно цей інструмент використовується при оптимізації портфеля цінних паперів інвестора. В основу портфельного аналізу покладено два оцінних критерії: сьогоднішня вартість очікуваних доходів від володіння цінними паперами (відсотки, дивіденди) і рівень ризику вкладень.

За аналогією з цінними паперами можна проводити аналіз портфеля продукції, яку виробляє підприємство.

У ході аналізу використовують дві широко відомі в теорії і практиці портфельні матриці:

- портфель “зростання ринку – частина ринку” (матриця Бостонської консультаційної групи);

- портфель “привабливість ринку – конкурентні перемоги” (матриця Мак-Кінсі).

На основі результатів портфельного аналізу приймають рішення про додаткові інвестиції в окремі виробничі програми, реінвестування чи дезінвестиції, а також визначають стратегію управління ризиками для кожної із стратегічних бізнес-одиниць.

ABC-аналіз. Цей метод використовують при виборі найбільших для підприємства постачальників і покупців, найбільш важливих видів сировини і матеріалів, найбільш вагомих видів витрат, найбільш рентабельної продукції, найбільш ефективних видів капіталовкладень. ABC-аналіз полягає у виявленні й оцінюванні незначного числа кількісних величин, що є найбільш цінними і мають найбільшу питому вагу в загальній сукупності показників. Відповідно до цього методу досліджувана сукупність, наприклад запаси сировини і матеріалів, поділяються на три частини:

- група А – запаси, що є найбільш цінними з погляду вартості, однак можуть використовуватися господарюючим суб'єктом у незначній кількості в натуральному вимірі;

- група В – середні за величиною запаси як у кількісному, так і у вартісному вимірі;

- група С – запаси з найбільшою частиною в натуральному вимірі, проте незначні у вартісному еквіваленті.

Основна увага в процесі управління товарно-матеріальними запасами приділяється запасам групи А, менше – групам В і С. Увага зосереджується на найбільш важливих напрямах: управління запасами і дебіторською заборгованістю; зниження собівартості продукції; визначення найбільш реальних шляхів збільшення обсягів реалізації продукції; підвищення ефективності управління фінансами в цілому.

Аналіз можна здійснювати по окремих постачальниках чи видах сировини і матеріалів. В останньому випадку в ході аналізу відбираються види сировини (комплектуючих матеріалів), на які у вартісному еквіваленті припадає найбільша питома вага в структурі собівартості. З метою проведення ефективного АВС-аналізу сировини й матеріалів у зарубіжній практиці рекомендується використовувати класифікацію окремих їх видів:

- А-сировина – види сировини й матеріалів, на які припадає 50% витрат у загальній структурі;

- В-сировина – види сировини і матеріалів, питома вага яких у загальній структурі закупівель перевищує 25%;

- С-сировина – інші незначні види сировини й матеріалів.

З метою оптимізації запасів на практиці дуже часто АВС-аналіз комбінують з іншим видом контролінгу – XYZ-аналізом, що характеризує рівномірність запуску окремих видів сировини і матеріалів у виробництво. Цей метод найбільш широко використовується в процесі нормування оборотних коштів для створення виробничих запасів. У процесі XYZ-аналізу найбільш важливі види сировини і матеріалів групуються за рівнем їх використання на три класи:

- X-сировина – види сировини й матеріалів, що рівномірно використовуються у виробництві без особливих змін;

- Y-сировина – види сировини й матеріалів, рівень використання яких незначно коливається, наприклад, залежно від виробничого циклу чи сезонного виробництва;

- Z-сировина – сировина й матеріали, що використовуються нерегулярно і характеризуються високим рівнем варіабельності в їх споживанні.

Від класу сировини й матеріалів залежить точність прогнозування потреби для виробництва й величина запасів. Потреба в X-сировині характеризується найвищим рівнем точності прогнозування та нормування; Y-сировина має середній рівень точності. Потребу в Z-сировині дуже важко спрогнозувати. Виходячи з цього, можна зробити висновок, що в першому випадку обсяги запасів є мінімальними, у другому – в окремі періоди обсяги запасів мають бути високими, у третьому – створювати постійні запаси недоцільно.

Зазначимо, що АВС-аналіз можна використовувати для пошуку резервів зниження собівартості по окремих центрах витрат, інвестиційних проектах чи видах продукції. Крім того, цей метод можна використовувати для оптимізації портфеля продукції, виробництвом і реалізацією якої займається підприємство, максимізації обсягів реалізації продукції та ін.

SWOT-аналіз [SWOT-analysis]. Найбільш важливим методом стратегічного контролінгу є SWOT-аналіз.Назва цього методу – абревіатура початкових букв термінів, що характеризують об'єкти цього аналізу: S – Strength (сильні сторони підприємства); W – Weakness (слабкі сторони підприємства); О – орроrtunіtу (можливості розвитку підприємства); Т – Treat (загрози розвитку господарюючого суб'єкта). Основним змістом SWOT-аналізу є дослідження характеру сильних і слабких сторін підприємства по окремих внутрішніх (ендогенних) факторах, а також за позитивним чи негативним впливом окремих зовнішніх (екзогенних) факторів, що зумовлюють кризовий фінансовий розвиток підприємства. На рис. 2.3 у вигляді матриці подано структуру сильних і слабких сторін українських суб'єктів господарювання, а також шансів і ризиків, що можуть виникнути під впливом зовнішнього середовища.

SWOT-аналіз може бути деталізований і проводитися по окремих функціональних блоках діяльності, центрах витрат, видах продукції та ін. У табл. 2.1 наведено загальну схему аналізу сильних і слабких сторін у фінансовій діяльності.

Рис. 2.3. Матриця SWOT-аналізу

У процесі аналізу сильні і слабкі сторони підприємства необхідно оцінити з урахуванням основних тенденцій змін у зовнішньому середовищі. Так, ліквідність підприємства на актуальну дату може бути сильною стороною, однак через якийсь період унаслідок дії зовнішніх факторів вона може стати недостатньою і перетворитися на слабку сторону.

Таблиця 2.1

Оцінювання сильних і слабких сторін у фінансовій діяльності

Оскільки сильні і слабкі сторони, як правило, є відносними величинами, у процесі аналізу їх варто порівнювати з аналогічними показниками підприємств-конкурентів. Під час аналізу сильних і слабких сторін необхідно визначити критичні сфери, що під впливом специфічних зовнішніх і конкурентних факторів впливають на економічні результати підприємства. Потім визначаються ключові параметри, що впливають на ефективність господарської діяльності.

На практиці досить часто в ході SWOT-аналізу використовують такі методи контролінгу, як анкетування та АВС-аналіз. Результати аналізу подаються у вигляді діаграм, матриць, схем, графіків.

2.3. РОЗРОБКА І ЗАТВЕРДЖЕННЯ ПЛАНУ ФІНАНСОВОЇ САНАЦІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Розробка планів санації здійснюється відповідно до вимог Закону України “Про відновлення платоспроможності боржника або визнання його банкрутом” від 14.05.1992 р. № 2343-XII і має на меті оздоровлення фінансово-майнового стану боржника, погашення вимог кредиторів і запобігання визнанню боржника банкрутом.

Підготовка плану санації здійснюється протягом 41– 67 робочих днів.

Загальна структура плану санації подана на рис. 2.4 і 2.5.

			Загальна характеристика підприємства
ü правова форма організації бізнесу й форма власності; ü організаційна структура; ü сфера діяльності; ü історична довідка.
	Вступ
			Аналіз вхідних даних
ü оцінювання зовнішнього середовища; ü аналіз фінансово-господарського стану підприємства; ü аналіз причин кризового стану і слабких місць; ü стан ринків збуту продукції; ü існуючий потенціал; ü обґрунтування доцільності санації.
	Розділ 1
			Стратегія санації, оперативна програма
ü стратегічні цілі санації (дерево цілей); ü каталог оперативних дій з відновлення ліквідності.
	Розділ 2
			План санаційних заходів
А – план маркетингу та оцінка ринків збиту; Б – план виробництва та капіталовкладень; В – організаційний план; Г – фінансовий план.
	Розділ 3
			Ефективність санації та заходи щодо реалізації плану
ü організація реалізації плану; ü критерії оцінювання ефективності; ü оперативний санаційний контролінг; ü можливі ризики в процесі виконання; ü сума можливих збитків; ü можливий обсяг додаткового прибутку.
	Розділ 4

Рис. 2.4. Загальна структурно-логічна схема плану санації

			План маркетингу та оцінювання ринків збиту
ü фінансові фактори, що впливають на збут, мотивація реалізації; ü галузеві ризики, ситуація на аналогічних ринках; ü перспектива збільшення реалізації; ü перерахування конкурентів, їх переваги та недоліки; ü схема реалізації, методи стимулювання реалізації; ü оптимальне співвідношення ціни і собівартості; ü антимонопольне законодавство.
	А
			План виробництва та капіталовкладення
ü показники використання основних засобів; ü витрати, пов'язані з відновленням основних засобів (модернізація, реконструкція); ü можливості оренди чи лізингу; ü "вузькі місця" у виробничому процесі; ü постачальники сировини, стан відносин; ü технологія, ноу-хау і т. д.
	Б
			Організаційний план
ü організаційна структура; ü можливості реструктуризації (реорганізації); ü персонал, пропозиції щодо скорочення кількості та підвищення якості.
	В
			Фінансовий план
ü прогноз обсягів випуску і реалізації продукції; ü баланс грошових надходжень і витрат; ü зведений баланс активів і пасивів; ü точка беззбитковості; ü потреба в інвестиціях; ü форми і джерела мобілізації фінансових ресурсів; ü графіки їх освоєння, окупності та повернення.
	Г

Рис. 2.5. Структура основної частини плану санації

План санації передбачає виконання таких етапів: