Экономический механизм антикризисного управления

Процесс реализации антикризисных процедур применительно к деятельности предприятий-должников называется антикризисным процессом. Мировой опыт показывает, что в условиях рыночной экономики это управляемый процесс, включающий в себя два блока процедур – антикризисное управление и антикризисное регулирование.

Антикризисное регулирование включает меры организационно-экономического и нормативно-правового воздействия со стороны государства, направленные на защиту предприятий от кризисных ситуаций, предотвращение банкротства или ликвидацию в случае неэффективности его дальнейшего функционирования.

Наибольшее распространение получила государственная поддержка фирм и предприятий, находящихся в затруднительном положении. Это специфическая мера, находящаяся на стыке анти­кризисного регулирования и управления.

При этом важно определить границы государственной поддержки несостоятельных предприятий, что значительно повышает ее эффективность. Государственная поддержка должна оказываться предприятиям, которые хотя и находятся в затруднительном финансовом положении, но способны адаптироваться к трудностям (или уже адаптировались).

Антикризисные меры, проводимые в рамках отдельного предприятия, зависят от степени его несостоятельности (стадии банкротства). Для выхода из банкротства применяются оперативные, тактические и стратегические меры финансового оздоровления.

В качестве методов антикризисного управления, получивших распространение в развитых капиталистических странах, можно выделить следующие [1]:

1) проведение приватизации;

2) осуществление структурных сдвигов в экономике;

3) государственная финансовая поддержка нововведений, которые делятся на:

ê агрессивную – при наличии высокого научно-технического потенциала; заключается в осуществлении рисковых и высокорентабельных проектов, крупных вложений в НИОКТР;

ê защитную – при признании технологического лидерства страны спорным или при его утрате; заключается в поддержании конкурентных позиций в передовых отраслях науки и техники, освоении новейших способов производства;

ê абсорбирующую – сильное технологическое отставание, низко рентабельное производство; заключается в расширении международного научно-технического сотрудничества при предпочтении передовых технологий и создании необходимой техно­логической инфраструктуры;

4) совершенствование государственного управления, которое выражается в изменении организации управления кризисными предприятиями и предприятиями в целом, создании и совершенствовании соответствующего законодательства.

Так как в основе банкротства (кризиса) предприятия лежит его неплатежеспособность, то большая часть антикризисных мероприятий и методов направлена на финансовое оздоровление предприятия.

Причиной возникновения кризисного состояния часто является расхождение между реальным поступлением денежных средств и текущими расходами. Возникающий дефицит отражается в бухгалтерском балансе в виде кредиторской задолженности. Оперативный анализ состояния денежных средств и наиболее срочных обязательств позволит разрабатывать оперативные мероприятия по поддержанию платежеспособности предприятия на уровне установленных критериев. Анализ и планирование потока денежных средств проводятся в следующем порядке:

1. Анализируется поступление денежных средств на предприятие и его платежи за отчетный период.

2. На каждый месяц (неделю) периода рассчитывается показатель достаточности средств у предприятия.

3. Внутри периода (года, месяца) выделяются отрезки, когда у предприятия появляется недостаточность средств (то есть проявляются признаки неплатежеспособности). Чем более мелкие периоды исследуются, тем точнее анализ и легче предотвратить неплатежеспособность.

4. Разрабатываются мероприятия по ликвидации этих признаков. Это прежде всего совершенствование платежного календаря, возможно, изменение условий поставок и реализации продукции, введение жесткого режима экономии, реструктуризация задолженности.

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью кадровой политики является управление персоналом, соответствующее кон­цепции развития предприятия и фазе его жизненного цикла.

Выделяют четыре типа кадровой политики (управление персоналом) в условиях кризисного предприятия [1]:

1) пассивная,

2) реактивная,

3) превентивная,

4) активная (рациональная).

Существуют два принципиальных подхода к управлению персоналом кризисного предприятия в целях повышения его конкурентоспособности.

1. Ликвидация имеющихся изъянов в структуре организации.

При реорганизации кризисного предприятия эффективна следующая практика:

ê сокращение уровней в организационной структуре управления, а не рабочих мест, укрепление кадрового резерва;

ê проведение сокращений с учетом взаимозависимости структурных подразделений и осуществление дальнейших мер по стабилизации новой организационной структуры и психологической поддержке персонала;

ê установление кадровой структуры, в наибольшей степени отвечающей сложившейся ситуации и плану финансового оздоровления;

ê осуществление периодических переоценок кадрового состава предприятия, выявление, поддержка и обучение работников предприятия, проявляющих качества лидера и склонность к управленческой деятельности;

ê предварительная подготовка перспективных кандидатов на ключевые руководящие должности;

ê поддержка образовательных программ, реализуемых на предприятии;

ê осуществление децентрализации структуры управления, делегируя необходимые полномочия ключевым фигурам в аппарате управления и обеспечивая максимальную гибкость при разработке управленческих решений;

ê предпочтение командной работы индивидуальным усилиям, формирование рабочих групп (команд) как между отделами, так и в различных подразделениях предприятия;

ê определение и сохранение ядра кадрового потенциала предприятия;

ê поддержка профессионального роста персонала, особенно в приоритетных для предприятия отраслях.

2) Формирование уникального кадрового потенциала кризисного предприятия. Повышение уровня конкурентоспособности кризисного предприятия в решающей степени зависит от его интеллектуального и информационного потенциала, ценность которого возрастает в зависимости от масштаба инвестиций в него и приобретенного персоналом опыта. Интеллектуальное лидерство фирмы в какой-либо отрасли притягивает талантливых людей, что позволяет рассчитывать на создание уникального сочетания профессиональных способностей специалистов, составляющих ядро кадрового потенциала высококонкурентных фирм.

В управлении персоналом кризисного предприятия важно не только оценить, какие меры принимать, но и с помощью каких методов.

ü Принудительный метод проведения организационныхмероприятий предполагает использование силы (наказаний) для преодоления сопротивления. Этот процесс нежелателен в социальном плане, но дает преимущества во времени стратегического реагирования. Из-за его срочности еще не создана база для изменений и высок риск ошибок. Доля снижения риска и повышения эффективности принудительных изменений необходимо при малейшей возможности провести анализ настроений персонала.

ü Метод адаптивных изменений. Стратегические изменения происходят путем постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени. Конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок, перемещений в руководстве. Подразумевается отсутствие административной власти у проводящих его лиц, но сильна мотивация (уверенность, готовность) к нововведениям. Эффективен при небольших изменениях внешней среды или при возможности их предвидеть.

ü Управление кризисной ситуацией. Административный кризис – ситуация, когда изменения во внешней среде угрожают существованию администрации, то есть и самой фирмы. В этом случае обычно сопротивление сменяется поддержкой. Поэтому главная задача – не борьба с сопротивлением, а предотвращение паники. Первым признаком выхода из кризисного состояния является возобновление сопротивления.

ü Управление сопротивлением («метод аккордеона»). Средний между принудительным и адаптивным методами. Он может быть реализован в сроки, диктуемые внешними условиями. Основан на использовании поэтапного подхода (создание «стартовой площадки», мотивация, внедрение изменений). Процесс планирования подразделяется на этапы, в конце каждого реализуется определенная программа изменений. Эффективен, если изменения внешней среды носят постоянный характер, он позволяет создать управленческий потенциал стратегического характера для реагирования на изменения. Недостаток – сложность и дороговизна метода, необходимо постоянное внимание со стороны руководства.

Эффективность применения методов антикризисного управления определяется путем прогнозирования (составления бизнес-планов антикризисного управления), которое дает возможность сравнивать разные варианты антикризисного управления, предупреждать негативные последствия антикризисных процедур.

Следует различать бизнес-планы инвестиционных проектов и предприятий в целом и бизнес-планы повышения конкурентоспособности и финансового оздоровления предприятия.

Бизнес-план финансового оздоровления включает следующие разделы:

ü Общая характеристика предприятия.

ü Анализ финансового состояния предприятия.

ü Рынок и конкуренция.

ü Деятельность в сфере маркетинга предприятия.

ü Мероприятия по восстановлению платежеспособности и поддержке эффективной хозяйственной деятельности.

ü План производства.

ü Финансовый план – включает три документа (отчет о прибылях и убытках, баланс, план денежных потоков), которые впоследствии нужно анализировать и контролировать.

ü Краткие итоговые сведения по плану финансового оздоровления предприятия (резюме) включают: срок реализации плана; общую сумму средств, необходимых предприятию; требуемую постороннюю, в том числе и государственную помощь; ожидаемый финансовый результат реализации плана; если налаживается совершенно новый для данного предприятия вид бизнеса, особо описываются факторы, приведшие к необходимости появления нового вида деятельности.

Окончательно принятый бизнес-план финансового оздоровления оформляется в виде единого документа и приложений к нему.

9.3 Организационный механизм ликвидации
предприятий (фирм)

Решение о банкротстве с ликвидацией направлено на принудительную ликвидацию предприятия-должника по решению хозяйственного суда. Главной целью является обеспечение имущест­венных интересов кредиторов должника путем сохранности оставшегося имущества и последующего распределения его между кредиторами в соответствии с требованиями закона, а также объявление субъекта хозяйствования свободным от долгов (даже если не все требования кредиторов удовлетворены).

Для решения вопроса о ликвидации или оздоровлении предприятия следует в первую очередь сопоставить его экономическую и ликвидационную стоимость. Ликвидационная стоимость – это сумма, остающаяся собственнику предприятия после его ликвидации и выплаты всех долгов. Экономическая стоимость представляет собой настоящую стоимость чистых денежных потоков, которые будут иметь место после санации.

Для расчета экономической стоимости необходимо спрогнозировать стоимость чистых активов предприятия после реорганизации. Экономическая стоимость предприятия может быть рассчитана двумя методами:

ê методом капитализации доходов: используется при оценке приносящей доход недвижимости;

ê методом дисконтированных денежных потоков: используется для определения текущей стоимости тех будущих доходов, которые принесет использование предприятия и возможная его продажа.

В соответствии с законом «Об экономической несостоятельности (банкротстве)» процедура ликвидации фирмы начинается с момента вынесения решения о банкротстве с ликвидацией или о прекращении санации из-за ее неэффективности с открытием ликвидационного производства. Так как ликвидация фирмы возможна не только по судебному решению, но и по решению учредителей (добровольная ликвидация) или регистрирующего органа, в законодательстве разрешен вопрос о приоритетности процедур ликвидации.

Все функции по осуществлению процедуры банкротства выполняет ликвидационная комиссия, образованная судом. Председателем ликвидационной комиссии, как правило, назначается управляющий.

Все действия ликвидационной комиссии можно подразделить на два этапа.

Первый этап состоит в определении активов и пассивов предприятия-должника, принятии всех возможных мер к выявлению кредиторов и взысканию дебиторской задолженности, сосредоточении всех денежных средств на едином текущем счете, оценке имущества ликвидируемого предприятия.

По истечении срока, установленного для предъявления требований кредиторов (обычно два месяца), ликвидационная комиссия составляет план ликвидации предприятия, составной частью которого является промежуточный ликвидационный баланс. Он содержит сведения о составе имущества ликвидируемого предприятия, перечень предъявленных кредиторами требований и результат их рассмотрения. План ликвидации должен содержать:

ê полный и объективный анализ финансового состояния предприятия-банкрота;

ê условия, порядок, очередность и пропорциональность удовлетворения требований с учетом интересов собственника и трудового коллектива;

ê перечень имущества, подлежащего распродаже, способ, место и время распродажи;

ê условия оплаты судебных расходов, деятельности экспертов, ликвидационной комиссии, доверенных лиц и т. д.

Второй этап начинается после утверждения плана ликвидационной комиссии и промежуточного ликвидационного баланса. Это собственно ликвидация предприятия и удовлетворение требований кредиторов.

По завершении ликвидации юридического лица, удовлетворения и погашения претензий кредиторов ликвидационная комиссия составляет ликвидационный баланс и представляет его суду. После этого ликвидационная комиссия осуществляет ряд организационных мероприятий по закрытию предприятия и сообщает о ликвидации в орган государственной регистрации. Предприятие считается ликвидированным с момента исключения его из Единого государственного регистра.

В зависимости от метода ликвидации ликвидационная стоимость подразделяется на:

ê упорядоченную ликвидационную стоимость – оценивается в случае упорядоченной ликвидации предприятия, когда распродажа активов осуществляется в течение разумного периода времени с тем, чтобы можно было получить высокие цены активов. Он включает время подготовки активов к продаже, время доведения информации о продаже до потенциальных покупателей, время на обдумывание решения о покупке, аккумулирование финансовых средств на покупку, собственно покупку и т. д.;

ê принудительную ликвидационную стоимость – оценивается в случае очень быстрой распродажи активов (часто одновременно и на одном аукционе);

ê ликвидационную стоимость прекращения существования активов предприятия – оценивается в случае, если активы предприятия не продаются, а списываются и уничтожаются, а на их месте строится новое прогрессивное предприятие, дающее значительный экономический или социальный эффект. В данном случае стоимость предприятия представляет собой отрицательную величину, так как требует от собственника определенных затрат на его ликвидацию.