ЛЕКЦИЯ 34 Стратегия приспособления

Понятие стратегии приспособления.

Организация стратегии приспособления.

Стратегия приспособления— это способ выжи­вания и обеспечения эффективной деятельности хо­зяйственной единицы в условиях подчинения уже существующим правилам и использования их с мак­симальной выгодой.

Основными целями стратегии приспособления являются:

> адаптация к формирующемуся рынку;

> отказ от изживших себя неэффективных методов хозяйствования;

> обеспечение стабильности хозяйственной дея­тельности;

> выигрыш времени для перехода в будущем к аг­рессивной конкурентной борьбе;

> сохранение ресурсного потенциала, в особенности коллектива высокопрофессиональных специали­стов и управленцев. Организационный компо­нент стратегии приспособления имеет несколько вариантов:

> вхождение предприятий в вертикальные структуры управления. Они обычно помогают в снабжении и сбыте, в установлении хозяйст­венных связей;

> создание различных горизонтальных объеди­нений предприятий— акционерных обществ, товариществ под совместные инвестиционные и производственные проекты. Встречаются и объединения типа картелей — соглашения между предприятиями о минимальном уровне цен;

> использование новых эффективных способов делового взаимодействия — предпринима­тельские сети, стратегические альянсы и т.д.

ЛЕКЦИЯ 35 Концепция Бостонской консультативной группы (ВCG)

«Бостонская матрица» - исторически первая модель корпоративного стратегического планирования. Появление модели ВCG — логическое завершение исследовательской работы, проведенной в свое, время специалистами консалтинговой компании Boston Consulting Group.

В процессе изучения различных организаций, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности (электроэнергетике, потребительских товаров длительного пользования, потребительских товаров недлительного пользования, производстве пластмасс, производстве бензина, промышленности цветных металлов, производстве электрооборудования), установлены факты: при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10—30%. Эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты и стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным фактором делового успеха, и предопреде­ляют конкурентные преимущества одной организа­ции перед другой. Модель ВСО — матрица 2x2, на которой области бизнеса изображаются окружностя­ми с центрами на пересечении координат, образуе­мых соответствующими темпами роста рынка и ве­личинами относительной доли организации на соот­ветствующем рынке (рис. 11).

Рис. 11. Матрица Бостонской консультативной группы

В верхней части матрицы оказываются бизнес-области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних, в нижней—соответственно с более низкими.

Разбивка матрицы по оси абсцисс на две части позволяет выделить две области, в одну из которых попадают бизнес-области со слабыми конкурентными позициями, а во вторую — с сильными. Граница областей проходит на уровне коэффициента 1,0.

Таким образом, модель ВCG состоит из четырех квадрантов:

> высокие темпы роста рынка / высокая относи­тельная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рывка / высокая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> высокие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке;

> низкие темпы роста рынка / низкая относитель­ная доля бизнес-области на рынке.

Каждый сектор носит свое название:

> «звезды» — лидеры своих отраслей, приносят зна­чительные прибыли. Однако главная проблема связана с определением правильного баланса между доходом и инвестициями в эту область, с тем чтобы в будущем гарантировать возвратность последних;

> «дойные коровью» — это «звезды» в прошлом, ко­торые в настоящее время обеспечивают органи­зации достаточную прибыль, чтобы удерживать на рынке свои конкурентные позиции. Поток де­нежной наличности в этих позициях хорошо сба­лансирован (производство новых товаров, рекла­ма, ценовые скидки), поскольку для инвестиций в такую бизнес-область требуется самый необходимый минимум;

> «дикие кошки» — это бизнес-области, которые за­нимают относительно небольшую долю рынка. Для поддержания или увеличения доли на рын­ке требуется увеличение инвестиций. В отноше­нии этих бизнес-областей имеет место самая большая степень неопределенности: либо они станут в будущем прибыльными для организа­ции, либо нет. Ясно одно, что без значительных дополнительных инвестиций эти бизнес-области скорее скатятся до позиций «собак»;

> «собаки» — это бизнес-области с относительно не­большой долей на рынке в медленно развиваю­щихся отраслях. Поток денежной наличности из этих областей бизнеса обычно очень незначи­тельный, а чаще даже отрицательный. Любой шаг организации в направлении получить боль­шую долю рынка однозначно немедленно контр­атакуется доминирующими в этой отрасли конку­рентами. Только мастерство менеджера может помочь организации удерживать позиции. Пунк­тирная линия на схеме показывает, что «дикие кошки» в определенных условиях могут стать «звездами», а «звезды» с приходом неизбежной зрелости сначала превратятся в «дойных коров», а затем и в «собак».

Оптимальной бизнес-стратегией с точки зрения модели ВСО является стратегия получения значи­тельной доли рынка для бизнеса, находящегося в ста­дии зрелости своего жизненного цикла. Стратегиче­ское средство для этого — диверсификация (разделе­ние) организацией своего бизнес-портфеля путем ин­вестиций в определенные «звездные» виды деятельно­сти, перевода некоторых «диких кошек» в «звезды», ко­торые в будущем обещают стать «дойными коровами». Позиции, занимаемые отдельными областями бизнеса в стратегическом пространстве, определяе­мом моделью ВCG, диктуют выбор вполне опреде­ленных направлений действий:

> для «звезд» — стараться сохранить или увеличить долю своего бизнеса на рынке;

> «дойных коров» — стараться сохранять или уве­личивать долю своего бизнеса на рынке;

> «диких кошек» — либо идти на увеличение доли бизнеса на рынке, либо довольствоваться тем, что Достигнуто, либо сокращать данныйбизнес;

> «собак»— либо довольствоваться своим положе­нием, либо сокращать его, либо ликвидировать данный вид бизнеса в своей организации. Модели ВCG имеют ограничения в использова­нии по следующим причинам:

> модель ВCG строится на очень нечетком опреде­лении рынка (равно как и доли рынка) для биз­нес-областей. Незначительное изменение в опре­делении может привести к значительным изме­нениям в доле рынка, а далее и к совсем иным результатам анализа;

> в сравнении с другими параметрами бизнеса значение доли рынка явно переоценено. Многие переменные влияют на прибыльность бизнеса, но в модели ВСО они просто игнорируются;

> модель перестает работать, когда ее пытаются применить к таким отраслям, где невысок уро­вень конкуренции либо незначительны объемы производства;

> высокие темпы роста — это только один, причем далеко не главный, признак привлекательности отрасли.

ЛЕКЦИЯ 36 Концепция Дженерал Электрик/Маккензи (GE/McKensey)

Успех, который сопутствовал модели стратегиче­ского анализа и планирования бизнеса, разработан­ной специалистами Бостон Консалтинг Групп, сти­мулировал методические исследования в этой облас­ти. В начале 70-х гг. появилась аналитическая мо­дель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKensey & Со и получившая название «модель GE/McKensey».

Рис. 12. Структура матрицы GE/McKensey

Модель GE/McKensey (рис. 12) — матрица, со­стоящая из девяти ячеек для отображения и сравни­тельного анализа стратегических позиций направ­лений хозяйственной деятельности организации. По осям У и X выставляются оценки соответственно привлекательности рынка (или отрасли бизнеса) и относительного преимущества организации на соот­ветствующем рынке (или сильных сторон соответст­вующего бизнеса организации). В отличие от матрицы ВCG в модели GE/МсКеnsey каждая ось коорди­нат рассматривается как ось многофакторного, мно­гоаспектного измерения. И это делает данную модель более богатой в аналитическом плане по срав­нению с Матрицей ВCG и одновременно более реали­стичной с точки зрения позиционирования видов бизнеса.

Главная особенность этой модели— в ней впер­вые для сравнения видов бизнеса стали рассматри­ваться не только «физические» факторы (такие, как объем продаж, прибыль, отдача инвестиций и т.п.), но и субъективные характеристики бизнеса, такие, как изменчивость доли рынка, технологии, состоя­ние кадрового обеспечения и т.п.

В центре внимания модели GE/McKensey буду­щая прибыль или будущая отдача капиталовложе­ний, которые могут быть получены организациями. Основной упор сделан на то, чтобы проанализиро­вать, какое влияние на прибыль могут оказать до­полнительные инвестиции в конкретный вид бизне­са в краткосрочной перспективе.

В матрице выделяются три области стратегиче­ских позиций: область победителей; область проиг­равших; средняя область, в которую входят:

> позиции, где стабильно генерируется прибыль от бизнеса, но нет роста;

> средние позиции бизнеса;

> сомнительные виды бизнеса.

Для каждого отдельного сектора имеются сле­дующие особенности:

> победитель 1 — наивысшая степень привлека­тельности рынка и относительно сильные пре­имущества организации на нем. Организация скорее всего будет безусловным лидером или од­ним из лидеров на данном рынке. Угрожать ей может только возможное усиление позиций от­дельных конкурентов. Поэтому стратегия органи­зации, находящейся в такой позиции, должна быть нацелена на защиту своего положения пре­имущественно с помощью дополнительных инве­стиций;

> победитель 2 — высшая степень привлекательно­сти рынка и средний уровень относительных пре­имуществ организации. Такая организация явно не является лидером в своей отрасли, но и в то же время не отстает от него слишком далеко. Страте­гической задачей такой организации является прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инве­стиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых;

> победитель 3 — рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества организации на таком рынке очевидны и сильны. Для такой организации необходи­мо: определить наиболее привлекательные ры­ночные сегменты и инвестировать именно в них; развивать свои способности противостоять воз­действию конкурентов; увеличивать объемы про­изводства и через это добиваться увеличения прибыльности своей организации. Виды бизнеса, попадающие в три клетки в нижнем правом углу матрицы, называют проигравшими. Это такие виды, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и У. До­полнительные инвестиции организации в такие виды бизнеса, как правило, должны быть огра­ничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли организации отсутствует. Среди проигравших выделяются:

> проигравший 1 — средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ на рынке;

> проигравший 2 — низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных пре­имуществ на рынке;

> проигравший 3 — низкая привлекательность рынка и низкий уровень относительных преиму­ществ организации в данном виде бизнеса.

Для других сегментов в матрице даны следую­щие наименования:

> стабильный бизнес (и не победитель, и не проиг­равший)— низкие возможности рынка компенсируются высокой конкурентоспособностью орга­низации;

> средний уровень — фирма работает на рынке со средними возможностями и обладает средними конкурентными преимуществами («такая как все»);

> сомнительный бизнес — фирма работает на рын­ке с низкими возможностями получения прибыли и при этом неконкурентоспособна.

В вышеприведенной матрице решающим факто­ром является именно рынок и его возможности, а не конкурентоспособность фирмы. Любая организация, работающая на неприбыльном рынке, обречена на поражение или достижение средних результатов. Только на рынке, дающем большие возможности для получения прибыли, конкурентоспособность имеет значение.

ЛЕКЦИЯ 37