Оценка затрат, связанных с совершенствованием системы и технологии управления персоналом

Затраты на совершенствование системы управления персона­лом подразделяются на единовременные и текущие. Зачастую эти затраты значительны, поэтому их необходимо учитывать при оценке экономической эффективности совершенствования уп­равления персоналом организации.

Единовременные затраты на совершенствование управления включают следующие составляющие:

К_у = К_у1 + К_у2 + К_у3 + К_у4

где К_у1 — предпроизводственные затраты; К_у2 — капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий; К_у3 — сопутствующие капитальные вложения в производство, вы­званные осуществлением мероприятий; К_у4 — сопутствующие ка­питальные вложения при использовании продукции, произведен­ной после осуществления мероприятий.

Предпроизводственные затраты К_у1 состоят из затрат на на­учно-исследовательские работы, разработку и внедрение меро­приятий по совершенствованию управления персоналом. Размер этих затрат определяется по сметной стоимости работ, если они выполняются по договору сторонними организациями. Если ра­боты организация выполняет силами своих работников, то за­траты следует определять по формуле

где 3_i — месячный оклад i-го работника, занятого разработкой оргпроекта, руб.; М_i — количество месяцев работы в году i-го работника, занятого разработкой оргпроекта; n— количество ра­ботников, занятых разработкой оргпроекта; К_д — коэффициент, учитывающий дополнительную заработную плату; К_с — коэф­фициент, учитывающий отчисления на социальное страхование; 3_p — другие затраты, связанные с разработкой и внедрением орг­проекта (расходы на командировки, служебные разъезды, кан­целярские, типографские, почтово-телеграфные и телефонные расходы, расходы по использованию ЭВМ и оргтехники при разработке оргпроекта, расходы на повышение квалификации разработчиков оргпроекта и т.п.).

Структура предпроизводственных затрат для каждого этапа раз­работки оргпроекта такова: разработка ТЭО — 10%, разработка задания на оргпроектирование (30) — 15%, разработка органи­зационного общего проекта (ООП) — 20%, разработка органи­зационного рабочего проекта (ОРП) — 30%, внедрение оргпро-екта — 25%.

Такая группировка затрат нужна для обоснованного исполь­зования в расчетах эффективности лага времени, различных ис­точников финансирования текущих затрат, кредитования, средств специальных фондов организации.

Капитальные вложения в управление, связанные с внедрением мероприятий (К 2), определяются по формуле

где К_тсу — затраты на приобретение вычислительной техники, пе­риферийных устройств, средств связи, вспомогательного обору­дования, организационной техники (определяются по прейску­рантным ценам); К_тмн — затраты на транспортировку, монтаж, наладку и пуск технических средств управления (применитель­но к ЭВМ принимаются равными 10% стоимости ЭВМ для ук­рупненных расчетов); К_и — затраты на покупку производствен­но-хозяйственного инвентаря (определяются по прейскурантным ценам); К_срз — затраты на строительство и реконструкцию зда­ний, сооружений и помещений, связанных с мероприятиями по совершенствованию управления персоналом, которые равны СПН (где С — стоимость 1 м³ здания, помещения, руб.; П — площадь здания, помещения, м²; Н — высота этажа здания, помещения, м);

К_пк — затраты на переподготовку и повышение квалификации работников управления для работы в условиях после внедрения мероприятий. Включают затраты на создание материально-тех­нической базы организации по повышению квалификации: смет­ную стоимость зданий, непосредственно предназначенных для занятий; сметную стоимость здания общежития и его основного оборудования; капитальные вложения в транспортные средства; средства на покупку инвентаря длительного пользования; стои­мость вычислительной, организационной и контрольно-обучаю­щей техники; К_ос — затраты на пополнение оборотных средств (приобретение новых бланков и других средств докумен-тационного оформления и носителей информации, вспомогатель­ных материалов для ЭВМ и других технических средств управ­ления). Для укрупненных расчетов принимаются равными 5% стоимости технических средств управления; К_в — сумма реали­зации высвобожденных в результате внедрения оргпроекта тех­нических средств управления.

Сопутствующие капитальные вложения в производство (КА вызванные мероприятиями по совершенствованию управления, включают затраты на приобретение или изготовление основных и оборотных фондов. Определяются по фактическим затратам на покупку или производство соответствующих фондов

где К_зд — капитальные вложения в производственные здания; К_с — капитальные вложения в сооружения и передаточные уст­ройства; К_об — капитальные вложения в машины, оборудование и транспортные средства; К_и — капитальные вложения в произ­водственно-хозяйственный инвентарь; К_осн — капитальные вложе­ния в технологическую оснастку и инструмент; К_о — капитальные вложения в оборотные фонды; К_л — сумма реализации высво­бождаемых в результате внедрения мероприятий производствен­ных фондов.

Сопутствующие капитальные вложения при использовании продукции (К_у4) определяются по формуле

где К^и — капитальные вложения при использовании этой про­дукции; К^и_л — сумма реализации высвобождаемых производст­венных фондов при использовании этой продукции.

Годовые текущие затраты, связанные с совершенствованием управления персоналом (3 ), определяются так:

где 3₁ — основная и дополнительная заработная плата; 3₂ — от­числения на социальное страхование; 3₃ — расходы на коман­дировки; 3₄ — расходы на служебные разъезды; 3₅ — расходы на содержание легкового транспорта (ремонт и амортизация); 3₆ — канцелярские и типографские расходы; 3₇ — почтово-телеграф-ные и телефонные расходы; 3₈ — расходы на содержание и экс­плуатацию зданий, помещений и инвентаря (ремонт, амортиза­ция, стоимость электроэнергии); 3₉ — расходы на содержание и эксплуатацию ЭВМ и оргтехники (ремонт, амортизация, стои­мость вспомогательных материалов и электроэнергии); 3₁₀ — рас­ходы на подготовку, переподготовку и повышение квалифика­ции управленческих кадров; включают текущие годовые расходы организации, осуществляющей обучение. Сюда входят заработ­ная плата профессорско-преподавательского персонала, почасовой фонд, отчисления на социальное страхование, административно-управленческие и учебные расходы. Текущие годовые затра­ты организаций, где постоянно работают слушатели, включают расходы на проезд к месту обучения и обратно, расходы на за­работную плату за все время обучения; 3₁₁ — прочие управлен­ческие расходы, не вошедшие в перечисленные статьи расходов (стоимость услуг сторонних организаций, затраты на приобре­тение спецодежды, плата за фонды в бюджет и другие расходы).

Текущие затраты на совершенствование управления персона­лом рассчитываются по каждой статье расходов, изменяющейся в результате осуществления мероприятий.

Аудит персонала

Аудит персонала-это система консультационной поддержки, аналитической оценки и независимой экспертизы кадрового потенциала организаций,которая наряду с финансово-хозяйственным аудитом позволяет выявить соответствие кадрового потенциала организации ее целям и стратегии развития; соответствие деятельности персонала и структур управления организации существующей нормативно-правовой базе; причины возникающих в организации соц.проблем и возможные пути их решения или снижения их негативного воздействия.

При этом главной, глобальной целью аудита персонала явл.оценка эффективности и производительности деятельности персонала как одного из важнейших факторов, обеспечивающих прибыльность предприятия.

Аудит персонала осуществляется на основании общепризнанных для любой аудиторской проверки принципов: профессионализм, независимость, достоверность, честность и объективность.

Объект аудита персонала-трудовой коллектив организации, различные стороны его производственной деятельности, принципы и методы управления персоналом в организации. Аудиторская проверка в области персонала должна осуществляться по след.направлениям:

-оценка кадрового потенциала организации, качественных и колмчественных характеристик персонала;

-диагностика кадровых процессов и процедур управления

Целью аудита кадрового потенциала является выявление того, обладает ли организация человеческими ресурсами, необходимыми для ее функционирования и развития;спосбен ли персонал работать эффективно и в соответствии с выбранной стратегией.

Оценка кадрового потенциала должна включать:

-анализ списочного состава работников;

-оценку укомплектованности кадрового состава;

-оценку соответствия образовательного и профессионально-квалификационного уровня работников;

-анализ структуры кадрового состава на соответствие требованиям технологии;

-проверку и анализ об использования рабочего времени;

-оценку текучести кадров и абсентеизма, изучение форм динамики, причин движения рабочей силы;

-определение в динамике количества работников, занятых неквалифицированным и малоквалифицированным трудом, тяжелым ручным трудом;

-исследование социальных аспектов трудовой деятельности, роста, семейного положения;

-сбор и анализ данных об уровне санитарно-гигиенических производственных и бытовых условий;

-диагностику управленческого, инновационного потенциала.

Для выработки и обоснования рекомендаций в ходе аудиторской проверки должен быть изучен весь спектр функций управления персоналом(табл.1)

Таблица 1 - Основные параметры аудита по функциям управления персоналом

Важную методологическую роль играет мониторинг в области персонала-научно обоснованная система периодического сбора, обобщения и анализа кадровой информации и предоставления полученных данных для принятия решений.

Сложность и многократность объекта и целей аудита персонала предполагают использование многообразного методологического инструментария проведения проверки, которые делят на 3 основные группы методов:

1)организационно-аналитические, предполагающие проверку документации и отчетности, анализ трудовых показателей. Источниками данной информации служат документация и отчетность организации, баланс трудовых ресурсов, описание работ и спецификаций, обучение и переподготовка кадров и т.д.

2)социально-психологические методы, заключаются в проведении самостоятельных соц.опросов, анкетировании, проведении бесед. Данная группа наиболее результативна для оценки удовлетворенности трудом, отношения к работе, мотивации к труду и т.д.

3)экономические,позволяют путем сравнения эк. и соц.показателей деятельности с законодательно установленными нормами и нормативами показателями оценить: конкурентоспособность организации на рынке труда; эффективность функционирования служб управления персоналом; эффективность самого аудита персонала.

В зависимости от ряда факторов выделяют несколько типов аудита персонала(табл.2)

Аудиторская проверка происходит в 4 этапа.

На подготовительном этапе осуществляются: формализация идеи проведения этой проверки, определение ее целей, подбор предполагаемой эффективности для организации; подбор персонала ,его обучение; разработка внутрифирменного документа(приказа, распоряжения);разработка плана сбора, предоставления и программы рассмотрения анализируемой информации.

На этапе сбора информации осуществляется проверка документации и отчетности, мониторинг персонала, опросы, анкетирование, компоновка бухгалтерской и иной информации.

На этапе обработки и анализа информации полученная в ходе проверки информация обрабатывается информируется в виде таблиц, схем, диаграмм и прочих форм.; на этом же этапе по алгоритму осущ.анализ и оценка о деятельности персонала путем сравнения с другими организациями

Назаключительном этапе- этапе обобщения и предоставления оценочных результатов, выводов и рекомендации готовится итоговый материал, включающий , как правило отчет о результатах аудиторской проверки. В отчете могут быть рассмотрены различные пути совершенствования управления персоналом, включая внедрения новых технологий (информационной, офисной, телекоммуникационной),сформулированы предложения по модификации существующих процедур управления, совершенствования документации, уточнения. На этом же этапе осуществляется оценка результативности аудита персонала, заключающаяся прежде всего в социально-экономической и социально-психологической эффективности разработанных по итогам проведения аудиторской проверки мероприятий по рационализации организации труда персонала, а также по совершенствованию деятельности кадровой службы организации.

Таким образом, аудит персонала, особенно в условиях рыночной экономики, позволяет повысить прибыльность организации за счет выявления внутриорганизационных резервов повышения эффективности и производительности персонала организации.

Таблица 2 - Классификация типов аудита персонала