Коммуникационная функция маркетинга персонала

Цель всех коммуникационных мероприятий в рамках маркетинга персонала – установление и реализация путей покрытия потребности в персонале, а также представление преимуществ органи­зации как работодателя.

Объектами коммуникационной функции являются:

· сотрудники орга­низации, которые выступают в качестве участников внутреннего рынка труда, а также служат носителями имиджа орга­низации;

· внешний рынок труда как комплексный источник потенциальных претендентов;

· открытость системы управле­ния как основного фактора влияния на формирование суждений об органи­зации.

Сегментирование рынка.Предпосылкой эффективного выполнения коммуникационной функции является сегментирование рынка труда. Сегментирование представ­ляет собой процесс разделения спроса на персонал и его предложения на отдельные элементы, отличающиеся сходной реакцией на опреде­ленный мотив занятости. Эти элементы представ­ляют собой целевые группы, на которые ориентируется работодатель в своих взаимоотношениях с рынком труда.

Основными методами сегментирования рынка труда являются факторный и кластерный анализы. Факторный анализ выделяет критерии формирования целевых групп. Принятыми в мировой практике маркетинга персонала видами критериев сегментирования являются географический, демографический, экономический, психогеографический и поведенческий. Кластерный анализ выделяет носителей опреде­ленных признаков, отличающихся однородностью.

Пример выделения некоторых целевых групп по критериям (факторам) сегментирования представлен в табл. 3.11.

Таблица 3.11 – Выделение целевых групп на рынке труда

Источники и пути покрытия потребности в персонале.Источники и пути покрытия потребности в персонале могут быть внешними и внутренними по отношению к органи­зации-работадателю.

Внешние источники –это объекты профессиональной и социальной инфраструктуры, обеспечивающие покрытие потребности в персонале организации.

Внутренние источники –это возможности организации в самообеспечении потребности.

Перечислим активные пути покрытия потребности в персонале:

· организация набирает персонал непосредственно в учебных заведениях посредством заключения двухсторонних соглашений как с данным учебным заведением, так и с участником обучения;

· организация представляет заявки по вакансиям в местные или межрегиональные службы занятости;

· организация использует услуги консультантов по персоналу и услуги специализированных посреднических фирм по найму персонала;

· организация вербует новый персонал через своих сотрудников. Это происходит главным образом в трёх направлениях: вербовка кандидатов из семейного круга сотрудников, вербовка кандидатов в других организациях, вербовка в учебных заведениях;

· организация заключает лизинговые соглашения с другими работодателями на определённых условиях представления кадровых ресурсов.

Пассивные пути покрытия потребности в персонале таковы: орга­низация сообщает о своих вакантных местах через рекламные объявления в СМИ и специальных изданиях; орга­низация ожидает претендентов после проведения рекламной компании местного характера.

Контрольные вопросы

1. Что такое кадровая политика государства, организации? Виды кадровой политики.

2. Назовите составляющие механизма формирования государственной кадровой политики.

3. Раскройте содержание этапов формирования государственной кадровой политики.

4. Охарактеризуйте основные направления кадровой политики организации.

5. Раскройте сущность концепций стратегии кадровой политики.

6. Чем вызвана необходимость стратегического управления организацией?

7. Назовите основные принципы стратегического управления.

8. Поясните этапы процесса стратегического управления.

9. По каким параметрам производится анализ внешней и внутренней среды организации?

10. Что такое миссия и цели организации?

11. Дайте понятие стратегического управления персоналом, его субъекта и объекта.

12. Какова взаимосвязь стратегического управления персоналом со стратегическим управлением организации и управлением персоналом?

13. Каковы проблемы управления персоналом отечественных организаций в условиях отсутствия стратегической управления персоналом направленности?

14. Приведите примеры функций по управлению персоналом в условиях стратегического управления. Какова их связь со стратегией управлением персоналом?

15. Какие возможны варианты организационного построения системы стратегического управлением персоналом?

16. Каковы основные черты стратегии управлением персоналом?

17. Назовите составляющие стратегии управлением персоналом.

18. С какой целью составляется стратегический план?

19. Что должен показать анализ факторов внешней и внутренней среды, необходимый для разработки стратегии управлением персоналом?

20. Каковы критерии выбора стратегии управлением персоналом?

21. Какие цели и задачи должны быть достигнуты в ходе реализации стратегии управлением персоналом?

22. В чём заключается сущность стратегического контроля и координации хода реализации стратегии?

23. Каковы задачи и состав рабочих групп по реализации стратегии управлением персоналом?

24. Что представляет собой маркетинговая концепция управления персоналом?

25. Какие частные функции включает в себя информационная функция маркетинга персонала?

26. Что является предметом анализа при изучении внешнего и внутреннего рынка труда?

27. Раскройте содержание коммуникационной функции маркетинга персонала.

28. Какие целевые группы выделяются при сегментировании рынка труда?

29. Назовите источники и пути покрытия потребности в персонале. Охарактеризуйте их.

ЛЕКЦИЯ 4

ПЛАНИРОВАНИЕ РАБОТЫ С ПЕРСОНАЛОМ ОРГАНИЗАЦИИ

План

1 Сущность, цели и задачи кадрового планирования

2 Уровни кадрового планирования

3 Оперативный план работы с персоналом

4 Планирование и прогнозирование потребности в персонале

5 Планирование производительности труда

6 Нормирование труда и расчет численности персонала

7 Нормативы рабочего времени для кадровиков и их численность

Сущность, цели и задачи кадрового планирования

Сущность кадрового планированиязаключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом ко­личестве в соответствии с их способностями, склонностями и тре­бованиями производства. Рабочие места с точки зрения произво­дительности и мотивации должны позволить работающим оптималь­ным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 4.1 показано место кадрового плани­рования в системе управ­ления персоналом орга­низации.

Рисунок 4.1 – Место кадрового плани­рования в системе управ­ления персоналом организации

Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

· сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

· каким образом можно привлечь нужный и сократить из­лишний персонал без нанесения социального ущерба?

· как лучше использовать персонал в соответствии с его спо­собностями?

· каким образом обеспечить развитие кадров для выполне­ния работ, требующих новой, более высокой квалифика­ции, и поддержания их знаний в соответствии с запросами производства?

· каких затрат потребуют запланированные кадровые меро­приятия?

Цели и задачи кадрового плани­рования укрупненно можно представить в виде схемы, представленной на рис.4.2.

Рисунок 4.2 – Цели и задачи кадрового плани­рования в орга­низации

Целидолжны планироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании це­лей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы кадровой политики организации. Формирование це­лей в кадровой области происходит перманентно путем перего­воров по широкому кругу вопросов, в которых участвуют все за­интересованные стороны с различным потенциалом власти. Пла­новым процесс целеполагания становится только тогда, когда он проводится с систематической последовательностью. Этапами процесса планирования целей являются: поиск целей, анализ це­лей и их ранжирование, оценка возможности реализации, вы­бор целей, реализация целей, контроль целей.

На ступени стратегического планирования речь идет о гене­ральных целях, которые затем конкретизируются в тактическом и оперативном планировании.

Планирование мероприятийохватывает инструментарий разработки программ, которые должны быть применены для реализации кадровых функций. Для планирования комплексных кад­ровых мероприятий по функциональным подсистемам при помощи инструментария проводится предварительный анализ системы производственных целей в области управления персоналом.

Планирование потенциалаозначает ориентацию кадрового пла­нирования на выявление потенциала персонала для получения преимуществ в соревновании с конкурентами. Для определения кадрового потенциала проводится анализ, который определяет степень использования кадрового потенциала в будущем, а такжe его сохранение и развитие (в особенности стратегического). Планирование кадрового потенциала охватывает стратегическое развитие кадров и системы стимулирования, усиление участия сотрудников в управлении, структурирование труда сотрудников в управлении с целью мотивационного повышения групповой и индивидуальной ответственности, целенаправленный отбор кад­ров как концептуальный фундамент создания кадрового потен­циала, достаточного для обеспечения функционирования орга­низации. Планирование кадрового потенциала охватывает зна­ния, способности и поведенческие установки, необходимые для выполнения будущих задач и приобретает все большее значение.

Уровни кадрового планирования

При стратегическом планированииречь идет о проблемно-ори­ентированном, долгосрочном планировании (на период от трех до десяти лет). Стратегическое планирование ориентировано в первую очередь на определенные проблемы. Оно в большой мере зависит от внешних факторов (например, от экономического, тех­нологического, социального развития). Своевременное распозна­ние главных тенденций развития, их качественная оценка явля­ются существенными задачами стратегического планирования. Но при этом в стратегическое планирование должна включать­ся и информация о технической политике организации и дол­госрочной производственной программе.

Стратегическое кадровое планирование является составной ча­стью стратегического планирования организации, причем оно мо­жет быть более детализированным, чем остальные частные пла­ны организации, которые влияют на кадровое планирование. Стратегические плановые решения являются, как правило, ос­новополагающими и вследствие этого руководящими решения­ми, становясь основой для тактического планирования.

Под тактическим планированиемможно понимать среднеориентированный перенос кадровых стратегий на конкретные про­блемы управления персоналом (сроком от одного года до трех лет). Оно должно строго ориентироваться на цели, поставлен­ные стратегическим кадровым планированием. Кадровые про­граммы часто составляются и в соответствии с кадровой поли­тикой организации реализуются средним руководящим звеном организации, например руководителем отдела кадров. В такти­ческом плане по сравнению со стратегическим кадровым пла­нированием значительно детальнее и дифференцированнее фик­сируются подробности кадровых мероприятий. Тактическое кад­ровое планирование может рассматриваться как своеобразный мостик между глобальным, долгосрочным, стратегическим кад­ровым планированием и оперативным планированием.

Оперативное кадровое планированиеможет быть охарактери­зовано как краткосрочное (сроком до одного года), ориентиро­ванное на достижение отдельных оперативных целей. Оператив­ный план содержит точно обозначенные цели и конкретные ме­роприятия, направленные на достижение этих целей, а также выделяемые материальные средства с указанием их вида, коли­чества и времени. Оперативные планы отличаются детальной про­работкой подробностей, которые лучше поддаются контролю, чем глобальные стратегические планы. Их составление возможно толь­ко на базе точной информации, в большинстве случаев слабо под­дающейся обобщению.

Оперативный план работы с персоналом

Оперативный план работы с персоналом – комплекс взаимосвязанных кадровых мероприятий, направленных на реализацию конкретных целей орга­низации и каждого работника и охватывающих плани­рование всех видов работы с персоналом органи­зации.

Схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организа­ции приведена на рис. 4.3.

Рисунок 4.3 – Структурная схема разработки типового оперативного плана работы с персоналом в организации

Для его разработки необходимо с помощью специально со­ставленных анкет собрать следующую информацию: сведения о постоянном составе персонала (имя, отчество, фамилия, ме­сто жительства, возраст, время поступления на работу и др.); о структуре персонала (квалификационная, половозрастная, на­циональная структура; удельный вес инвалидов, удельный вес ра­бочих, служащих, квалифицированных рабочих и т.д.); о теку­чести кадров; о потерях времени в результате простоев, по бо­лезни; о продолжительности рабочего дня (полностью или частично занятые, работающие в одну, несколько или ночную смену, продолжительность отпусков); о заработной плате рабо­чих и служащих (ее структура, дополнительная заработная пла­та, надбавки, оплата по тарифу и сверх тарифа); об услугах со­циального характера, предоставляемых государством (расходы на социальные нужды, выделяемые в соответствии с законами, та­рифными договорами, добровольно).

Анкеты следует составлять таким образом, чтобы наряду с про­изводственными целями они могли служить и кадровому пла­нированию. Сведения о персонале можно систематизировать и представить в виде схемы, изображенной на рис. 4.4.

Рисунок 4.4 – Информация о персонале

Планирование потребности в персоналеявляется начальной сту­пенью процесса кадрового планирования и базируется на дан­ных об имеющихся и запланированных рабочих местах, плане проведения организационно-технических мероприятий, штат­ном расписании и плане замещения вакантных должностей. При определении потребности в персонале в каждом конкретном слу­чае рекомендуется участие руководителей соответствующих под­разделений. Схема планирования потребности в персонале при­водится на рис. 4.5.

Рисунок 4.5 – Схема плани­рования потребности в персонале

Планирование привлечения и адаптации персонала —плани­рование мероприятии по найму и приему персонала с целью удов­летворения в перспективе потребности организации в кадрах за счет внутренних и внешних источников.Внутренние источники привлечения персонала позволяют лучше использовать уже имею­щийся в организации персонал в результате появления допол­нительной работы, перераспределения заданий или перемеще­ния, продвижения по службе работников. Внешние источники при­влечения персонала — это наем новых работников.

Одной из проблем работы с персоналом в организации при привлечении кадров является планирование трудовой адаптации. В ходе взаимодействия работника и организации происходит их взаимное приспособление, основу которого составляет постепен­ное вхождение работника в новые профессиональные и социаль­но-экономические условия труда.

Выделяют два вида адаптации:

· первичная, т.е. приспособление молодых кадров, не имею­щих опыта профессиональной деятельности (как правило, в данном случае речь идет о выпускниках учебных заведений);

· вторичная, т.е. приспособление работников, имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих объект деятельности или профессиональную роль, напри­мер при переходе в ранг руководителя).

В условиях функционирования рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. При этом необходимо уделять повышен­ное внимание первичной адаптации молодых работников, которые в рыночных условиях нуждаются в особой заботе со стороны ад­министрации организаций.

Планирование высвобождения или сокращения персоналаимеет существенное значение в процессе кадрового планирования. Вследствие рационализации производства или управления образуется избыток рабочей силы. Планирование высвобождения персона­ла позволяет избежать передачи на внешний рынок труда ква­лифицированных кадров и создания для этого персонала соци­альных трудностей. Данное направление деятельности по управлению персоналом до последнего времени практически не получило развития в отечественных организациях.

Планирование работы с увольняющимися сотрудниками основывается на увольнении работника из организации: по собственному желанию; по инициативе работодателя или админист­рации; в связи с выходом на пенсию. Задачей служб управления персоналом при работе с увольняющимися работниками является всевозможное смягчение перемены сотрудником рода дея­тельности. В особенности это относится к последним двум ви­дам увольнений.

Отношение организаций к пожилым сотрудникам (равно как и соответствующая государственная политика) является мерилом уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы.

Планирование использования персоналаосуществляется с по­мощью разработки плана замещения штатных должностей. На­ряду с учетом квалификационных признаков при определении места работы необходимо учитывать психические и физические нагрузки на человека и возможности претендента в этой области. При планировании использования персонала следует предъяв­лять к нему такие требования, которые позволят избежать в даль­нейшем профессиональных заболеваний, наступления ранней инвалидности, производственного травматизма. Необходимо обес­печить условия труда, которые являются достойными человека. Особое внимание при планировании использования кадров сле­дует уделять вопросам занятости молодежи, женщин, пожилых работников, лиц с ограниченными физическими и психически­ми возможностями. Эти категории работников особенно важно использовать в соответствии с их квалификацией и возможно­стями. С этой целью необходимо резервировать в организации соответствующие рабочие места.

В организациях существует потребность в обучении,включаю­щем переподготовку и повышение квалификации работников.Пла­нирование обучения персонала охватывает мероприятия по обу­чению внутри и вне организаций и самоподготовке. Планиро­вание обучения персонала позволяет использовать собственные производственные ресурсы работающих без поиска новых высо­коквалифицированных кадров на внешнем рынке труда. Кроме того, такое планирование создает условия для мобильности, мо­тивации и саморегуляции работника. Оно ускоряет процесс адап­тации работника к изменяющимся условиям производства на том же самом рабочем месте.

В практике сложились две формы обучения персонала орга­низации: на рабочем месте и вне его. Обучение на рабочем местеявляется более дешевым и оперативным, характеризуется тесной связью с повседневной работой и облегчает вхождение в учеб­ный процесс работников, не привыкших к обучению в аудито­риях. Важнейшими методами обучения на рабочем месте являются: метод усложняющихся заданий, смена рабочего места (ро­тация), направленное приобретение опыта, производственный ин­структаж, использование работников в качестве ассистентов, метод делегирования (передачи) части функции и ответственности.

Обучение вне рабочего местаболее эффективно, но связано с дополнительными финансовыми затратами и отвлечением ра­ботника от его служебных обязанностей. При этом сознательно меняется среда и работник отрывается от повседневной работы. Важнейшими методами обучения вне рабочего места являются: чте­ние лекций, проведение деловых игр, разбор конкретных произ­водственных ситуаций, проведение конференций и семинаров, фор­мирование групп по обмену опытом, создание кружков качества.

Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального продвижениясостоит в том, что, начиная с момента принятия ра­ботника в организацию и заканчивая предполагаемым увольнением с работы, необходимо организовать планомерное горизонталь­ное и вертикальное его продвижение по системе должностей или рабочих мест. Работник должен знать не только свои перспек­тивы на краткосрочный и долгосрочный периоды, но и то, ка­ких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на про­движение по службе.

Планирование безопасности персонала и заботы о немосу­ществляется с целью сохранения хорошего психофизического состояния, а также профессиональных качеств персонала орга­низации. Для этого необходимы соответствующие усилия орга­низации в области планирования. Имидж организации и мик­роклимат в коллективе во многом зависят от успеха этой сферы кадрового планирования. Кроме того, к этому комплексу про­блем и задач относятся все мероприятия в области социальной инфраструктуры, необходимые для длительного обеспечения использования кадров в достойных человека условиях. Созда­ние и расширение гуманных условий для производства и труда требует, к примеру, соответствующей подготовки работника к вы­полнению производственного задания, обустройства рабочего мес­та, техники безопасности, производственной медицины, соблю­дения требований физиологии и психологии труда, диетологии, услуг социально-гигиенических учреждений, учебных заведений и многого другого.

Поскольку мероприятия и учреждения в сфере деловых усло­вий труда (производственно-социальная инфраструктура: учебные учреждения, медицинская служба, служба психологии труда, сто­ловая и т.д.), а также чисто личные и социальные условия для работающих (продолжительность рабочего дня, образование не­формальных групп, установление принципов и систем вознагра­ждения за труд, создание оценочных критериев, урегулирование вопросов, связанных с перерывами в работе и т.д.) касаются, как правило, широкого круга работающих, то целесообразно зани­маться этой составной частью кадрового планирования отдель­но. Этот вид планирования имеет решающее значение для ка­чества условий труда и трудовых отношений в организации. Все другие виды планирования базируются отчасти на наличии этой внутрипроизводственной инфраструктуры или же заставляют за­ниматься плановой деятельностью в этой сфере. Если для рабо­тающих и их потребностей должны быть созданы соответствующие условия — условия окружения труда в самом широком смысле — в организации, обеспечивающие отдельному работополучателю в течение продолжительного времени чувство удовлетворенно­сти трудом и профессией, а также ощущение безопасности, ес­ли необходимо гарантировать стабильность производственных процессов и не создавать препятствий на пути к достижению ра­ботником целей, то нельзя отказываться от своевременно раз­работанного, социально ориентированного кадрового планиро­вания в этой области.

Припланировании расходов на персоналв первую очередь сле­дует иметь в виду следующие статьи затрат: основная и допол­нительная заработная плата, отчисления на социальное страхо­вание, расходы на командировки и служебные разъезды; расхо­ды на подготовку, переподготовку и повышение квалификации кадров; расходы, связанные с доплатами на общественное питание, жилищно-бытовым обслуживанием, культурой и физиче­ским воспитанием, здравоохранением и отдыхом, обеспечени­ем детскими учреждениями, приобретением спецодежды. Сле­дует также планировать расходы на охрану труда и окружающей среды, на создание более благоприятных условий труда (соблю­дение требований психофизиологии и эргономики труда, техни­ческой эстетики), здорового психологического климата в орга­низации, расходы на создание рабочих мест.

Если текучесть кадров большая, то появляются дополнительные расходы, связанные с поисками новой рабочей силы, ее инст­руктажем и освоением работ. При высокой текучести кадров рас­тет размер оплат сверхурочных работ, увеличиваются брак и про­стои, повышается уровень заболеваемости, производственного травматизма, наступает ранняя инвалидность. Все это повыша­ет расходы, связанные с персоналом, приводит к росту себестои­мости продукции и снижению ее конкурентоспособности.

Расходы на персонал являются основой для разработки про­изводственных и социальных показателей организации. Доля рас­ходов на персонал в себестоимости продукции имеет тенденцию к росту, что обусловлено: отсутствием прямой зависимости меж­ду производительностью труда и затратами на персонал; внедре­нием новых технологий, предъявляющим более высокие требо­вания к квалификации персонала, который становится более до­рогим; изменением законодательства в области трудового права, появлением новых тарифов, повышением цен на товары первой необходимости.

По мере развития рыночных отношений появляется необхо­димость учитывать новые виды затрат, связанные с участием ра­ботников в прибылях и капитале организации.

Планирование и прогнозирование потребности в персонале

Планирование потребности в персонале —одно из важнейших направлений кадрового планирования, позволяющее установить на заданный период времени качественный и количественный состав персонала.

Как видно из определения, следует различать качественную и количественную потребность в персонале. Эти виды потреб­ности в практике планирования численности рассчитывают в един­стве и взаимосвязи.

Планирование потребности в персонале включает следующие этапы:

· обобщенный анализ различных видов планов организации, имеющих влияние на кадровое обеспечение (например, пла­ны производства и реализации, планы инвестиций и т.п.);

· анализ статистики по персоналу, включая информацию о его деловой оценке и продвижении;

· определение фактического состояния по количеству и ка­честву персонала на планируемый период;

· расчет качественной и количественной потребности в пер­сонале на тот же планируемый период;

· сравнение данных, полученных на двух предыдущих эта­пах планирования;

· планирование мер по покрытию потребности в персонале.

Качественная потребность,т.е. потребность по категориям, про­фессиям, специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу, рассчитывается исходя из общей организационной структуры, а также организационных структур подразделений; профессионально-квалификационного деления работ, зафиксированных в производственно-технологической документации на рабочий процесс; требований к должностям и рабочим местам закрепленным в должностных инструкциях или описаниях рабо­чих мест; штатного расписания организации и ее подразделений где фиксируется состав должностей; документации, регламен­тирующей различные организационно-управленческие процессы с выделением требований по профессионально-квалификацион­ному составу исполнителей.

Расчет качественной потребности по профессиям, специ­альностям и т.п. сопровождается одновременным расчетом количества персонала по каждому критерию качественной потребности. Общая потребность в персонале находится сум­мированием количественной потребности по отдельным качественным критериям.

Количественная потребность в персонале планируется посред­ством определения его расчетной численности и ее сравнения с фактической обеспеченностью на определенный плановый пе­риод. Можно выделить несколько основных методов расчета количественной потребности в персонале.

Метод, основанный на использовании данных о времени тру­дового процесса. Данные о времени процесса дают возможность рассчитать численность рабочих-сдельщиков или рабочих-повре­менщиков, количество которых определяется непосредственно трудоемкостью процесса. Для расчета следует пользоваться сле­дующей типовой зависимостью:

В свою очередь,

(1)

где n — количество номенклатурных позиций изделий в произ­водственной программе; N_i — количество изделий i-й номенк­латурной позиции; Т_i — время выполнения процесса (части про­цесса) по изготовлению изделия i-й номенклатурной позиции; Т_н.пр.i – время, необходимое для изменения величины незавер­шенного производства в соответствии с производственным циклом изделий i-и позиции; Кв — коэффициент выполнения норм вре­мени (в зарубежной литературе — уровень производительности, уровень использования времени) рассчитывается следующим об­разом:

Количество рабочих мест может быть определено дифферен­цированно по профессиональным видам работ, по квалифика­ционной сложности работ при соответствующем выделении исходных данных о времени изготовления изделия в соответст­вии с качественными параметрами потребности в персонале.

Полезный фонд времени одного работника (Т_пол) и коэффи­циент пересчета явочной численности в списочную определяются из баланса рабочего времени одного работника.

В качестве разновидности рассматриваемого метода может быть представлен подход для определения численности управленче­ского персонала с использованием формулы Розенкранца, имею­щей в общем случае следующий вид:

(2)

где Ч — численность управленческого персонала определенной профессии, специальности, подразделения и т.п.; n — количе­ство видов управленческих функций, определяющих загрузку дан­ной категории специалистов; m_i — среднее количество опреде­ленных действий (расчетов, обработки заказов, переговоров и т.п.) в рамках i-го вида управленческих функций за установленный промежуток времени (например, за год); t_i — время, необходимое для выполнения единицы m в рамках i-го вида управленческих функций; Т — рабочее время специалиста согласно трудовому договору (контракту) за соответствующий промежуток календарного времени, принятый в расчетах; К_нрв — коэффициент необходимого распределения времени; К_фрв — коэффициент фак­тического распределения времени; t_p — время на различные фун­кции, которые невозможно учесть в предварительных (плановых) расчетах.

Коэффициент необходимого распределения времени (Кнрв) рас­считывается следующим образом:

(3)

где К_др — коэффициент, учитывающий затраты на дополнитель­ные функции, заранее не учтенные во времени, необходимом для определенного процесса (∑m • t); как правило, находится в пре­делах 1,2 < Кдр < 1,4; К0 - коэффициент, учитывающий затраты времени на отдых сотрудников в течение рабочего дня; как пра­вило, устанавливается на уровне 1,12; К_п - коэффициент пере­счета явочной численности в списочную.

Коэффициент фактического распределения времени (К_фрв) оп­ределяется отношением общего фонда рабочего времени како­го-либо подразделения ко времени, рассчитанному как

Следует отметить, что в общем виде формула Розенкранца слу­жит для проверки соответствия фактической численности (на­пример, какого-либо подразделения) необходимой, которая за­дается загрузкой данного подразделения.

Для пользования формулой Розенкранца в плановых расче­тах ей следует придать такой вид:

(4)

так как величины tp и К_фрв в этом случае неизвестны.

Количество рабочих-повременщиков или служащих по нор­мам обслуживания рассчитывается по следующей формуле:

В свою очередь, нормы обслуживания определяются по фор­муле

(6)

где n — количество видов работ по обслуживанию объекта; t_едi— время, необходимое для выполнения единицы объема i-го вида работ; np_i — число единиц объема i-го вида работ на единицу оборудования или иного объекта расчета (например, единицу производственной площади); Т_пол — полезный фонд времени работника за день (смену); Т_д — время, необходимое для выполнения работником дополнительных функций, не включаемых в t_ед.

Метод расчета по рабочим местам и нормативам численности.Данный метод следует рассматривать как частный случай исполь­зования метода норм обслуживания, так как и необходимое число работников по числу рабочих мест, и нормативы численности ус­танавливают исходя из норм обслуживания.

Численность работников по рабочим местам определяется по формуле

(7)

Нормативы численности определяются следующим образом:

(8)

Применяемый в расчетах по всем методам определения чис­ленности коэффициент пересчета явочной численности в спи­сочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на ра­бочих местах в течение планового промежутка времени из-за бо­лезни; очередного или дополнительного отпуска; учебного отпуска; прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исхо­дя из баланса рабочего времени одного работника для планово­го календарного промежутка времени через отношение числа фак­тических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

Для расчета численности персонала можно использовать также некоторые статистические методы. Их условно делят на две основ­ные группы: стохастические методы; методы экспертных оценок.

Планирование производительности труда

В условиях рыночных отношений задача повышения производительности труда как источника реального экономического прогресса становится жизненно важной для дальнейшего развития экономики.

Производительности труда уделяется значительное внимание и на уровне орга­низаций всех сфер деятельнос­ти как одному из важных показателей эффективности, характеризующему степень рациональности применения трудовых ресурсов и используемому для целей внутреннего анализа и плани­рования дальнейшей эффективной хозяйственной деятельнос­ти орга­низации. Последствия повышения производительности труда для отдельных организаций и общества в целом представлены на рис. 4.6.

Рисунок 4.6 – Последствия повышения (снижения) производительности труда

Планирование производительности труда —определение уров­ня производительности труда и темпов ее роста, обеспечивающих конкурентоспособность организации.

На уровень и динамику производительности труда влияет мно­жество факторов. Рассматривая факторы на уровне отдельной ор­ганизации, их можно разделить на две группы:

· внешние, т.е. не находящиеся под управлением организа­ции (действия правительства, законодательство, инфраструк­тура, рыночные механизмы, конкуренция, общая социально-экономическая ситуация и положение в конкретной отрасли и регионе);

· внутренние, т.е. находящиеся под управлением организа­ции (стратегические решения, организационные вопросы, трудовые отношения, руководящие кадры структурных звеньев, технология, средства производства, качество продукции, условия труда, информация и др.).

Эти факторы могут влиять на производительность труда как в сторону ее повышения, так и в сторону понижения.

Традиционно при планировании производительности труда в отечественных организациях используются два метода: прямого счета и пофакторный. Метод прямого счета дает возможность рассчитать уменьшение численности персонала под влиянием конкретных организационных мероприятий и соответствующий рост производительности труда.

При пофакторном методе выделяются факторы, оказывающие влияние на уровень и рост производительности труда, и производится оценка их воздействия. Последовательность действий при использовании данного метода выглядит следующим образом: первоначально определяется базовая численность персонала на планируемый период при условии сохранения базовой производительности труда, затем рассчитывается ожидаемое изменение численности персонала под влиянием каждого из выделенных факторов посредством сопоставления затрат труда на запланированный объем продукции при планируемых и базовых условиях, а далее – суммарное изменение базисной численности и прирост производительности труда в планируемом периоде. Для определения влияния того или иного фактора на рост производительности труда рассчитывается экономия рабочей силы по отношению к численности работников, необходимых для выполнения планируемого объема работ при базовой производительности труда (выработке).

Исходная численность работников (Ч_и) на планируемый объем работ может быть определена следующим образом:

а) при неизменной структуре объема производства

Ч_и = Ч_баз * IОП

где Ч_баз – численность работников в базовом периоде, человек

IОП – индекс роста объема производства

б) при наличии структурных сдвигов

где Чбаз_i — численность работников i-го структурного подразделения в базовом периоде, человек; IОП_i — индекс роста объёма производства i-го структурного подразделения.

Важнейшим фактором, влияющим на рост производительно­сти труда, является повышение технического уровня производства. Экономию рабочей силы (ЭЧ_р), например, за счет модерни­зации действующего или внедрения нового оборудования можно рассчитать по следующей формуле:

где М— общее количество оборудования, шт.; М_ст — количество немодернизированного оборудования, шт.; М_м — количество нового или модернизированного оборудования, шт.; П_т — рост производительности труда при эксплуатации нового или модернизированного оборудования; Т_д — число месяцев действия нового или модернизированного обдоборудования; Т_к — календарное число месяцев в планируемом периоде.

При этом экономия численности работающих (ЭЧ_ппп) определяется по следующей формуле:

где Ч_пппи – исходная численность рабочих для производства планируемого объема продукции исходя из выработки базового периода; У_з — доля рабочих, занятых обслуживанием оборудования, в численности промышленно-пройзводственного персонала, %; Эр—относительная экономия численности рабочих, %;

Следующая группа факторов, учитываемых при планировании производительности труда, связана с совершенствованием управления, организации производства и труда.

Экономия рабочей силы за счет лучшего использования рабочего времени может быть определена по следующей формуле:

где У_вр — удельный вес рабочих в численности промышленно-производственного персонала, %; П_баз и П_пл — потери рабочего времени соответственно в базовом и планируемом периодах.

Сокращение невыходов на работу ведет к экономии численнности рабочих, которое может быть рассчитано по формуле

где Ф_пл и Ф_баз — количество рабочих дней, отработанных одним рабочим соответственно в базовом ипланируемом периодах.

Влияние сдвигов в составе (ассортименте) продукции на экономию рабочей силы определяется следующим образом:

где Т_баз и Т_пл — удельная трудоемкость продукции соответственно в базовом и планируемом периодах, нормо-час; К_вп — коэффициент выработки в планируемом периоде; О_ппл — объем производства в планируемом периоде, руб.; Ф_пл – полезный фонд времени работы одного рабочего в планируемом году, час.

Влияние каждого фактора на рост производительности тру-fom оделяется по следующей формуле:

ЭЧР_j – экономия рабочей силы по j-му фактору; ЭЧр — экономия рабочей силы, исчисленная по всем факто­рам:

Общий прирост производительности труда рассчитывает­ся суммированием прироста по всем факторам или по формуле:

Классификация факторов роста производительности труда по внутреннему содержанию и сущности приведена в табл. 4.1.

Системный подход к управлению производительностью труда базируется на двух основных принципах: ориентация на выход про­дукции (конечный результат системы) и интеграция всех подсистем в единое целое. Он охватывает организационные цели; организа­ционные формы; сферы повышения производительности труда; приемы и методы повышения производительности труда.

Управление производительностью труда на уровне организа­ции включает следующие элементы:

· обеспечение основы для управления, т.е. концентрация внимания на результативности и производительности тру­да и выработка общего языка по этим проблемам;

· разработка стратегических планов обоснования программ повышения производительности труда;

· разработка подходов к стратегиям и методам измерения и оценки производительности труда;

· разработка подходов к стратегиям и методам контроля и по­вышения производительности труда;

· обеспечение организации планирования и эффективного внедрения всех элементов.

Таблица 4.1 – Факторы роста производительности труда

Типичный процесс управления производительностью включает:

· измерение и оценку производительности труда;

· планирование контроля за повышением производительно­сти труда на основе информации, полученной в процессе измерения и оценки производительности;

· осуществление мер контроля за повышением производи­тельности труда;

· измерение и оценку воздействия предпринимаемых мер на повышение производительности труда.