Трехмерная матричная модель

Сильная сторона трехмерной матричной модели состоит в том, что в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляются на высшем уровне управления банком.

Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отрасле­вую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».

Матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.

Создание организационной структуры банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг, т.е. с учётом внешних и внутренних факторов.

К внешним причинам, обусловливающим необходимость изменения организационной структуры, относятся:

– развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;

– технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций;

– снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;

– жалобы клиентов, их переход в другие кредитные институты.

К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся:

– быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров,

– усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;

– перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса;

– несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения;

– низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров; и другие.

Изменения в структуре органов управления банка неизбежно, за­трагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Реорганизация управления должна базироваться на достаточно ос­мысленной и всеобъемлющей стратегии банка, на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка.

Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. Даже простая реорганизация аппарата управления, связанная с упразднением излишних структурных подразделений, в конечном счете, положительно сказывается на экономии затрат.