Трехмерная матричная модель
Частные клиенты | Малые и средние предприятия | Крупные предприятия | |||||||
Регионы | Регионы | Регионы | |||||||
… | n | … | n | … | n | ||||
Коммерческая деятельность | |||||||||
Инвестиционная деятельность | |||||||||
Трастовая деятельность |
Сильная сторона трехмерной матричной модели состоит в том, что в процессе принятия решения сталкиваются три точки зрения. Ответственность за отдельные группы и сегменты рынка закрепляются на высшем уровне управления банком.
Четырехмерная модель, основанная на комбинации четырех принципов (ориентация на продукт, отрасль деятельности, географию и группы клиентов), на практике встречается довольно редко. В данной модели маркетинговая деятельность, ориентируемая на потребности рынка, сосредоточена на выполнении операций и на предоставлении сервиса. Операции, выполняемые функциональными отделами, содержат при этом маркетинговую «нагрузку», а отделы продаж дифференцированы по рынкам сбыта. Сервис сочетает отраслевую деятельность с интересами групп клиентов. Такая структура позволяет банку находить новых клиентов (через отделы продаж, дифференцированных по регионам), укреплять сотрудничество с уже имеющимися клиентами (посредством учета их особых интересов). В таком случае банки настроены на предоставление широкого перечня операций и услуг одним и тем же клиентам и стремятся к выполнению функций «семейного банка», «банка фирмы (предприятия)».
Матричная модель позволяет дифференцировать услуги с учетом поставленных целей, гарантировать их качество, создавать отделы запросов и рекламаций, повышая тем самым заинтересованность клиентов в дальнейшем сотрудничестве с банком.
Создание организационной структуры банка не является разовым процессом. В первоначальную организацию могут вноситься изменения в силу развития банка, изменения сферы его деятельности, смены приоритетов, развития некоторых новых видов продуктов и услуг, т.е. с учётом внешних и внутренних факторов.
К внешним причинам, обусловливающим необходимость изменения организационной структуры, относятся:
– развитие инноваций, новых банковских продуктов, вызывающее необходимость создания новых управленческих структур, наращивания кадрового обеспечения;
– технологические изменения в области информационного обеспечения и телекоммуникаций;
– снижение деловой активности и осложнения на денежных рынках;
– жалобы клиентов, их переход в другие кредитные институты.
К внутренним причинам, вызывающим необходимость перемен в организации управления банком, относятся:
– быстрое развитие банка вследствие притока новых акционеров,
– усиление конкурентоспособности и расширение рынка сбыта банковских продуктов и услуг;
– перегрузка банковского персонала при увеличении объема операций на всех направлениях банковского бизнеса;
– несовершенная, слишком длительная процедура принятия решения при незначительной компетенции лиц, принимающих решения;
– низкий профессиональный уровень банковского персонала, текучесть кадров; и другие.
Изменения в структуре органов управления банка неизбежно, затрагивают взаимоотношения между ними, приводят к изменению штатного расписания, распределения полномочий и компетенций лиц, принимающих решения. Реорганизация управления должна базироваться на достаточно осмысленной и всеобъемлющей стратегии банка, на базе глубокого и всестороннего анализа сильных и слабых сторон банка.
Практика показывает, что улучшение взаимодействия между отдельными подразделениями банка ускоряет процесс принятия решений, усиливает надзор и контроль, содействует рационализации банковской деятельности. Даже простая реорганизация аппарата управления, связанная с упразднением излишних структурных подразделений, в конечном счете, положительно сказывается на экономии затрат.
Дата добавления: 2016-03-27; просмотров: 817;