Коротка характеристика загальних методів 1 страница

Нормативна база планування

Величезне значення в процесі розробки планів мають планові норми і нормативи, які покликані упорядкувати виробничу діяльність підприємства, підпорядкувати її науково обґрунтованим закономірностям. Вся система планування виходить з того положення, що виробнича діяльність підприємства — не стихійний процес і повинна бути підлегла певним закономірностям, які знаходять своє втілення в системі норм і нормативів.

Норми і нормативи служать початковою передумовою планування. Сьогодні підприємство має певну величину прибутку: багато це або мало? Скільки працівників слід найняти, щоб забезпечити обслуговування наявного устаткування? Скільки продукції зможе випустити підприємство за допомогою цього устаткування? Норми і нормативи задають усереднені показники різних сторін діяльності підприємства (використовування трудових ресурсів, технології, досягнення фінансових результатів і ін.).

Норми — це планові техніко-економічні показники, які характеризують граничні питомі величини витрати матеріальних, трудових, фінансових ресурсів або граничні тимчасові величини, що затверджувані в установленому порядку і розраховуються на основі аналізу розвитку науково-технічних досягнень в планованому періоді, і забезпечують високу якість вироблюваної продукції (виконуваних робіт) і економне використовування ресурсів.

Нормативами називаються величини, використовувані при розрахунку норм, або по елементні складові норм, а також коефіцієнти, що характеризують ступінь використовування знарядь або предметів праці.

Так, норми і нормативи витрат робочого часу і робочої сили служать основою для планування найрізноманітніших показників виробничо-господарської і соціально-економічної діяльності. Норми витрат робочої сили, характеризують граничну величину витрати розумової і фізичної енергії людини, застосовуються при плануванні різноманітних соціально-трудових показників.

Норми витрат фізичної і розумової енергії визначають допустимі показники темпу або швидкості роботи людини, інтенсивності і тяжкості праці, витрати людської енергії, граничного ступеня зайнятості працівників, рівня їх стомлення і т.п. Вони використовуються для планування оптимальних умов праці працівників, для обґрунтування нормативної інтенсивності праці, а також зниження тяжкості праці і встановлення норм компенсаційних доплат при роботі в несприятливих умовах праці. По своєму вигляду норми і нормативи можуть бути абсолютними і відносними, загальними і приватними, плановими і фактичними, перспективними і поточними, макроекономічними і мікроекономічними, кількісними і якісними і т.д. По чисельних значеннях розрізняють нормативи оптимальні, допустимі, мінімальні, середні. Використовування в процесі планування точніших початкових нормативів дозволяє наблизити розрахункові (планові) показники до фактичних значень або зменшити ступінь їх відхилення від норм при внутрішньо фірмовому плануванні різних видів діяльності.

За цільовим призначенням норми і нормативи бувають витратні і технічні, оцінні і техніко-економічні, оперативно-виробничі і календарно-планові і т.п. Витратні норми і нормативи визначають величину витрат ресурсів, оцінні — ефективність їх використовування, оперативні — тривалість і порядок руху ресурсів в процесі виробництва продукції.

У основі визначення норм і нормативів лежать наступні методи:

1) попереднє нормування. Припускає наявність лише загальних відомостей про предмет нормування. В цьому випадку норми і нормативи встановлюються досвідченим шляхом;

2) нормування аналогічно. Полягає в пошуку аналога предмету нормування. Норми і нормативи встановлюються по подібності (в окремих випадках із застосуванням коректуючи коефіцієнтів);

3) по детальне нормування. Предмет нормування розбивається на окремі вузли (деталі, операції). Норми і нормативи встановлюються шляхом складання окремих складових.

По методах встановлення розрізняють норми науково обґрунтовані, розрахунково-аналітичні, дослідно-експериментальні, аналітично-дослідницькі, звітно-статистичні і ін.

Суть науково обґрунтованих норм полягає в їх відповідності оптимальним значенням витрат ресурсів для конкретних умов виробництва з урахуванням діючої системи обмежень.

Розрахунково-аналітичні норми розробляються на основі аналізу техніки, технології і організації виробництва в заданих або запроектованих умовах.

Дослідно-експериментальні норми встановлюються на основі досвідчених або експериментальних даних, одержаних в реально існуючих умовах виробництва.

Аналітично-дослідницькі норми розробляються на основі аналізу і дослідження діючих технологічних процесів і подальшого встановлення теоретичних або емпіричних залежностей між основними чинниками виробництва і граничною величиною витрачання ресурсів.

Звітно-статистичні норми звичайно встановлюються за даними оперативної, бухгалтерської або статистичної звітності підприємств і фірм.

Розглянемо класифікацію норм і нормативів, яка діє у плануванні. Всі норми і нормативи за класифікацією розподілені на групи у залежності від предмету планування, де ці норми і нормативи використовуються.

Групи норм і нормативів

Перша група: норми і нормативи матеріальних витрат.

До групи належать норми витрат сировини і матеріалів, запасних частин і напівфабрикатів; нормативи використовування цих величин у виробництві.

Економічне значення: норми і нормативи необхідні для обмеження витрат при використовуванні оборотних коштів підприємства.

Область застосування у планових розрахунках:

- при плануванні потреби матеріалів;

- при плануванні трудомісткості;

- при плануванні виробничої програми;

- при плануванні рівнів запасів матеріальних ресурсів.

Друга група: норми і нормативи трудових витрат.

До цієї групи належать норми і нормативи витрат робочого часу, норми і нормативи обслуговування робітників, норми і нормативи чисельності робітників, норми і нормативи трудомісткості робіт, норми і нормативи оплати праці.

Економічне значення: група норм і нормативів необхідна для мінімізації витрат трудових ресурсів.

Область застосування :

- при плануванні трудомісткості робіт;

- при плануванні чисельності виконавців робіт;

- при плануванні ФОТ і показників оплати праці;

- при плануванні різних видів собівартості;

- при плануванні ефективності використання трудових ресурсів.

Третя група: норми і нормативи використання знарядь праці.

До цієї групи належать норми і нормативи використання оснащення і устаткування, норми і нормативи завантаження устаткування і площ, норми і нормативи обслуговування устаткування (у ремонті та оглядах).

Економічне значення: ця група норм і нормативів необхідна для створення резервів виробництва і рівномірної, довготривалої експлуатації устаткування.

Область застосування:

- при плануванні виробничої програми;

- при плануванні собівартості;

- при плануванні тривалості виробничих циклів;

- при плануванні потреби в устаткуванні і оснащення;

- при плануванні ефективності використання основних фондів.

Четверта група: норми і нормативи організації виробництва.

До цієї групи належать норми і нормативи виробничих циклів; норми і нормативи незавершеного виробництва, готової продукції на складі і витрат майбутніх періодів; а також норми і нормативи відходів і браку.

Економічне значення: ця група норм і нормативів необхідна для мінімізації витрат на виробництво.

Область застосування:

- у всіх планових розрахунках.

1.4 Методи і прийоми у плануванні

Планування будуються на методах і прийомах, що дозволяють у кожному конкретному випадку виконувати поставлені завдання планових розрахунків. Тому доцільно ознайомитися із загальною системою методів і прийомів, на якій будується планування. На рисунку 1.1 подана класифікація системи методів і прийомів у плануванні.

Нижче наведена коротка характеристика загальних методів і прийомів, вживаних у плануванні.

Коротка характеристика загальних методів

Метод прямого рахунку

Даний метод використовується практично у всіх розрахунках здійснюваних в плануванні. Метод полягає в арифметичному складанні, віднімання, множення або розподілі показників підсумкового значення.

Приклад. Планова рентабельність виробництва визначається, як

,

де Пр_оп – це плановий операційний прибуток від виробництва;

В_ОВФ – це планова вартість основних виробничих фондів;

В_ОбК(н) – це вартість нормованої частини оборотних коштів у виробництві.

Плановий розрахунок передбачає пряму математичну операцію визначення показника.

Рисунок 1.1 – Класифікація методів і прийомів у плануванні

Нормативний метод

Даний метод є ключовим методом планування і застосовується переважно для показників, за якими потрібне планування з обмеженням використання ресурсів. Метод основується на планових розрахунках із застосуванням системи норм і нормативів.

Приклад

Планова потреба у матеріалах визначається:

,

де – об’єм валової продукції;

- норма витрати матеріалу на продукцію.

Або планова чисельність допоміжного персоналу визначається:

,

де - кількість об’єктів обслуговування;

- норматив обслуговування об’єктів.

Балансовий метод

Цей метод застосовується при складанні планових балансів різного вигляду: актив/пасив; прихід/витрати; структурний баланс; підсумковий баланс та інші.

Приклад

Вид підсумкового балансу:

Ключовою умовою складання будь-якого балансу в балансовому методі є рівновага між складовими частинами балансу.

Розрахунковий – аналітичний метод

Даний метод теж відноситься до найбільш поширено застосованих методів у плануванні. Він також використовується як контрольний метод для результативних планових показників.

Метод полягає в первинному аналізі початкових даних для розрахунку з метою виявлення їх взаємозалежності і впливу. Подальших плановий розрахунок основується на результатах такого аналізу. Тобто знаходиться, величина впливу вихідних даних на планову величину показника і по результатам впливу знаходиться плановий показник.

Приклад

Вихідна рентабельність виробу R_В=25%, вихідна виробнича собівартість виробу С_В= 100грн.

Розрахуємо планову рентабельність виробу, коли прибуток за планом знижується на 1,5% (∆П), а собівартість знижується на 6% (∆С).

1) Аналізуємо, як впливає вихідна рентабельність на вихідний прибуток за формулою:

2) Розрахуємо планову виробничу собівартість виробу

Розрахуємо плановий прибуток виробу

Визначимо планову рентабельність виробу

%.

Метод обчислення абсолютних і відносних різниць

Цей метод застосовується для аналізу показників у процесі знаходження планових змін та визначення рівня зміни показників за планом.

Абсолютної різниці визначаються за наступною формулою

А = (Плановий показник - Вихідний показник) = ± величина зміни

(+) підвищення, (-)зниження

Відносної різниці визначаються за наступною формулою

Величина відносної різниці є той же знак, що в абсолютній, але тільки з відсотком (%).

1.4.2 Коротка характеристика прийомів у плануванні

Логічні прийоми:

- прийом порівняння полягає в порівнянні 2-х або більш показників між собою для обчислення їх змінення;

- прийом угрупування полягає в угрупуванні показників за якісними і кількісними ознаками і надалі знаходження змінення значень за групами показників;

- прийом деталізації полягає в уявному розчленовуванні комплексного показника на складові частини для визначення структурних або факторних змін цих складових частин за планом;

- прийом зазначення вузьких місць переважно застосовується при виникненні проблеми визначення рівня планового показника і полягає у виявленні екстремумів значень, що плануються, і подальшому визначенні рівня відхилень від норми;

- прийом ланцюгових підстановок полягає у послідовній підстановці у планову формулу розрахунку показника спливаючих факторів для визначення рівня впливу.

Евристичні прийоми:

- прийом аналогії полягає у застосуванні відомих функціональних залежностей із неекономічних областей науки при вирішенні планових задач;

- прийом інверсії полягає у застосуванні взаємо-зворотних показників для знаходження рівня ефективності планових показників;

- прийом мозкового штурму полягає у виділенні групи фахівців для вирішення певних планових задач у обмежений період часу. Загалом всі практичні задачі планування розв'язуються шляхом прийому мозкового штурму;

- прийом анкетування полягає у складанні анкети питань, що вимагають рішення для визначення шляху подальшого планування. Анкета поширюється між групами фахівців для виявлення незалежних думки. Одержані результати обробляються для знаходження одного або декількох варіантів планування.

1.5 Класифікація показників та вимірювачів планів

Класифікацію систем показників та вимірювачів планів більш явно можна визначити за допомогою схем. Тому далі оглянемо особливості класифікації показників у плануванні за рисунком 1.2 та таблицею 1.1.

Класифікація вимірювачів планів надана на рисунку1.3.

Класифікація надана таким чином, що вміщує економічну сутність кожного показника або вимірювача. Це дозволяє більш доцільно з’ясувати доцільність планових розрахунків.

Рисунок 1.2 – Класифікація показників планів

Рисунок 1.3 – Вимірювачі планів

Таблиця 1.1 - Основні показники, вживані в розрахунках планів

Планування як функція управління підприємством

Склад і організаційна структура планових органів підприємства залежать від багатьох чинників і конкретних умов виробництва, зокрема, від розміру підприємства, динамічності ринку продукції, стабільності контрагентів, від кількості, складу і форми організації підрозділів підприємства, від характеру і особливостей продукції, що випускається. Організація планування і контроль ходу виконання планів покладений на планово-економічний відділ підприємства. У його функції входять:

• розробка структури обов'язкових для підприємства планів і напрям їх для затвердження керівним органам підприємства та організація роботи по складанню планів, вид яких затверджений керівництвом підприємства, підготовка матеріалів і початкових даних у всіх відділах і службах підприємства, що беруть участь в плановій роботі;

• складання техніко-економічних прогнозів по найважливіших напрямах діяльності підприємства та узгодження планів всіх підрозділів підприємства та розробка нормативних планових документів (види і структура планів) для структурних і функціональних підрозділів підприємства;

• контроль виконання планів підприємства в цілому і його окремих структурних і функціональних підрозділів.

Персонал планово-економічного відділу спільно з вищим керівництвом розробляє стратегічний план фірми, бере участь у виборі і обґрунтуванні економічних цілей, аналізі і оцінці планових і фактичних результатів діяльності підприємства. Планово-економічний відділ взаємодіє з плановими бюро структурних підрозділів, а також з функціональними підрозділами підприємства в цілому, якось: відділ маркетингу, відділ збуту, відділ цін, фінансові служби і інші, координує їх роботу при підготовці окремих видів планів підприємства. У плануванні своєї діяльності беруть участь всі служби підприємства, як виробничі, так і функціональні. Рекомендації планово-економічного відділу, що стосуються планової роботи, обов'язкові для всіх структурних і функціональних підрозділів, за винятком тих, які згідно нормативним документам віднесені до компетенції керівництва підприємства.

Виробничо-диспетчерський відділ на основі планових завдань розробляє номенклатурні, виробничі завдання цехам і виробничим ділянкам, встановлює терміни і контролює хід виконання цих завдань.

В рамках планової роботи відділ маркетингу займається дослідженням ринку, плануванням основних товарних груп (ліній), збуту, просування і розподілу продукції. Він також відповідає за планування асортименту продукції, що випускається, комплектацію і після продажне обслуговування, а також планує зменшення кількості рекламацій.

У компетенцію відділу цін входить формування контрактних і збутових цін на продукцію і замовлення в цілому, а також планування цінової політики підприємства.

Відділ збуту формує конкретні напрями збуту продукції, а також нові форми обслуговування і торгівлі.

Фінансові служби відають плануванням витрат і кінцевих показників фінансової діяльності підприємства.

Відділ кадрів веде планування використовування трудових ресурсів.

Виробничо-технічні служби (планово-диспетчерські бюро підрозділів підприємства) відповідають за планування роботи окремих підрозділів підприємства, планування по змінах, контролюють якість сировини, комплектуючих виробів і готової продукції.

На підприємствах малого і середнього бізнесу планово-економічний відділ і відділ збуту можуть бути відсутнім, тоді їх функції передаються відділу маркетингу або ж відносяться до безпосереднього ведення одного із заступників директори. Найважливіші питання, пов'язані з діловим або стратегічним плануванням, розв'язуються з участю фахівців підприємства. Можуть бути привернуті також і зовнішні консультанти.

Основою для вибору організаційної структури на підприємствах звичайно служать стратегічний план розвитку, об'єм виробництва продукції, чисельність персоналу, особливості технологічного розвитку і інші характеристики. З погляду планування організаційна структура підприємства повинна відповідати наступним вимогам: 1)оперативне надходження інформації; 2) повний облік наявних ресурсів; 3) досягнення найбільших результатів в масштабі всього підприємства; 4) координація роботи всіх служб підприємства; 5) встановлення відповідальності за виконання планових завдань і т.п.

Структура управління підприємством може будуватися за принципом як лінійної, так і функціональної підлеглості різних підрозділів. При лінійній підлеглості вищестоящий керівник здійснює в межах своєї компетенції управління всіма нижче стоячими співробітниками. Прикладом лінійного підпорядкування економічних служб на крупних підприємствах можуть служити послідовні структурні ланки: генеральний директор — головний економіст — планово-економічне управління — планово-фінансовий відділ — планово-розрахункове бюро. При функціональній підлеглості право ухвалювати рішення і давати керівні вказівки, що стосуються конкретних функцій, надається незалежно від того, хто їх здійснює. Можливі також змішані структури управління і їх різновиду.

В даний час на вітчизняних підприємствах найбільш поширена лінійно-функціональна структура управління, побудована за принципом функціональної спеціалізації служб або підсистем. У кожній підсистемі формується склад служб або ієрархія, пронизлива все підприємство «від до низу верху». Робота кожної служби оцінюється по результатах, що характеризують реалізацію ними поставлених цілей і задач, виконання своїх функцій або обов'язків. Багаторічний досвід підтверджує, що лінійно-функціональна система управління вельми ефективна при стабільній технології і організації виробництва, підлагоджених управлінських процедурах, постійних економічних показниках, чіткій роботі персоналу. Недоліками лінійно-функціональної системи управління можна назвати несприйнятливість до різних змін ринкового середовища, численні вертикальні і горизонтальні узгодження, що ускладнюють ухвалення планово-управлінських рішень.

Лінійно-штабна структура управління, також широко відома у вітчизняному досвіді, будується за принципом функціональної підлеглості різних виробничих і допоміжних служб підприємства. Основна задача лінійних керівників — координація дій функціональних служб в цілях досягнення бажаних кінцевих результатів в плановій і у виробничій діяльності підприємства.

В умовах ринкової економіки існує безліч інших систем управління, які можуть бути використані як у виробничій, так і в плановій роботі, наприклад: дивізійна, продуктова, матрична, проектна і інші системи, рекомендовані сучасною наукою управління.

Відомі основні функції управління підприємством: планування, організація, мотивація і контроль. При цьому планування є фундаментом, на якому будується все управління підприємством. Планування є основою для формування решти функцій управління підприємством. Планування є гарантом досконалого дозволу істотних і виникаючих проблем підприємства. До функції планування підприємства відносяться: встановлення єдиної стратегії розвитку або обґрунтування мети планування, вибір основних способів її досягнення, визначення методів і технології розробки планів. Розглянемо механізм дії планування підприємством. Для цього з’ясуємо, які проблеми управління підприємством потребують планування перед усуванням таких проблем. Нижче наведена класифікація проблем.

Види проблем в діяльності підприємства: 1) Проблеми планування рішення, яких необхідно здійснити негайно з моменту виникнення цих проблем, це невідкладні проблеми; 2) Проблеми, які достатньо дратують, щоденне і рішення яких здійснюється у визначені за раніше заплановані терміни, починаючи з моменту виникнення їх. Це дратівливі проблеми; 3) Проблеми, які постійно відкладаються в дальній ящик, рішення яких здійснюється в достатньо тривалий термін або їх немає взагалі при зміні ринкової ситуації, – це мляві проблеми. Імовірно, що не всі з видів проблем, наданих у класифікаторі, потребують планування рішення щодо їх усунення. Загалом, тільки перша група проблем за класифікатором потребує попереднього планування рішення щодо її усунення. Розглянемо механізм планування рішення щодо усунення проблеми, який наведений у виді моделі на рисунку 1.4.

Рисунок 1.4 - Модель планування рішення щодо усунення проблеми

Розглянемо які дії планування закладені у цю модель планування рішення щодо усунення її.

Аналіз проблеми.

До цього блоку моделі входять заходи: 1) Виявлення проблеми і її суті; 2) З'ясування причин виникнення даної проблеми; 3) Визначення відхилень показників, які змінилися у момент виникнення проблеми.

Попереднє планування усунення проблеми.

До цього блоку моделі входять заходи: 4) Виявлення пріоритетів, рішення робітник ситуацій (за найважливішими показниками, що відхилилися). Ранжирування показників за значущістю; 5) Розробка декількох альтернативних варіантів, рішення робочої ситуації; 6) Вибір альтернативи задовольняючої зовнішнім і внутрішнім умовам на момент ухвалення рішення.

Кінцеве планування усунення проблеми та прийняття рішення про усунення проблеми.

До цього блоку моделі входять заходи: 7) Уточнення відхилень показників після вибору альтернативного варіанту рішення; 8) Розрахунок термінів ліквідації проблеми і об'єму фінансування процесу ліквідації; 9) Розрахунок економічного ефекту в трьох варіантах з визначенням величини вірогідності його отримання (най вірогідніший, негативний і позитивний варіанти); 10) Ухвалення рішення про дозвіл робочої ситуацій (якщо математичне очікування економічного ефекту задовольняє суб'єктивним вимогам приймаючого рішення).

Організація та контроль виконання рішення.

Рисунок 1.5 – Загальна модель планування робочої ситуації

Аналізуючи послідовність планування рішення, можна сказати, що така модель може бути використана не тільки, якщо проблема виникла при управлінні підприємством, а також у любій стандартній ситуації планування. При цьому заходи, що входять до моделі, можуть об’єднуватися, скорочуючи кількість дій, що плануються. На рисунку 1.5 наданий варіант моделі, що може використовуватися у процесі управління підприємством при виникненні любої робочої ситуації.