Основні групи методів прогнозування і область їх застосування

Усі методи, вживані при прогнозуванні залежно від особливостей виконання прогнозів можна розділити на 3 групи:

- екстраполяції;

- експертизи;

- математичного моделювання.

Методи екстраполяції застосовуються при складанні довгострокових прогнозів розвитку об'єктів прогнозування, (прогноз складається на період більше 6 років). Початковими даними є дані за період більше 30 років.

Об'єктивність прогнозу залежить від якості початкових даних і виконання умові застосування даної групи методу.

Методи експертизи здійснюють прогноз на коротший проміжок часу від 2 до 6 років.

Початкові дані для прогнозу беруться за період від 10 до 30 років.

Методи математичного моделювання застосовуються при самих короткострокових прогнозах від 1 місяця до 2 років.

Початкові дані беруться за період до 10 років.

У таблиці 3.3 дана коротка характеристика методів прогнозування.

За допомогою різних методів прогнозування розробляються сценарії або картини майбутнього. Сценарії містять опис можливих майбутніх ситуацій, а також хід розвитку умов виникнення цих ситуацій.

Для опису межі можливої майбутньої події разом з най вірогіднішим (трендовим) сценарієм необхідно розробляти і альтернативні, зокрема екстремальні, сценарії.

Розрізняють трендові і нормативні сценарії. Трендові сценарії мають прогностичний характер, нормативні — задають мету і прогнозують шляхи її досягнення. Для того, щоб скласти прогноз стану зовнішнього середовища, розробляються, як правило, трендові сценарії.

Процес прогнозування припускає також систему раннього попередження — особливу інформаційну систему, завдяки якій керівництво підприємства одержує відомості про потенційні небезпеки, що загрожують із зовнішнього або внутрішнього середовища, з тим, щоб своєчасно і цілеспрямовано реагувати на «загрози» відповідними заходами.

Процес створення системи раннього попередження включає:

1) визначення областей спостереження. Намічаються цілі підприємства, дається характеристика його зовнішнього і внутрішнього середовища, оскільки вона може бути потенційним джерелом небезпеки, тобто служити причиною кризового розвитку підприємства. Зовнішніми об'єктами спостереження можуть бути окремі споживацькі ринки, технологічні сфери і ін. Внутрішніми об'єктами — продуктові програми, функції підприємства і інше;

2) визначення індикаторів раннього попередження. Індикатори повинні якомога раніше і точно указувати в спостережуваних областях на розвиток небезпечних для підприємства явищ. Такими індикаторами можуть бути дані про замовлення, ціни на продукцію, законодавчі ініціативи, вимоги профспілок і др.;

3) визначення цільових показників і інтервалів їх зміни по кожному індикатору. Виявляються можливі наслідки зміни індикаторів;

4) визначення задач для центрів обробки інформації. Які відділи (служби) стежать за зміною індикаторів;

5) формування інформаційних каналів. Припускає структуризацію інформаційних зв'язків між зовнішнім середовищем, підприємством і системою раннього попередження, а також між цією системою і її користувачами — керівниками всіх рівнів.

Таблиця 3.3 -Коротка характеристика методів прогнозування

3.2 Стратегічне планування як функція менеджменту

Виходячи з ситуації, що склалася на підприємстві, передбачуваних тенденцій його розвитку, можливостей і загроз з боку навколишнього середовища (таких як конкуренція, споживачі, законодавчі акти, політичні чинники, економічні умови, соціальні і культурні зміни) керівництво визначає, якими мають бути цілі підприємства і що може перешкодити йому досягти цих цілей.

Таким чином, це етап висунення цілей, що відображають загальні короткострокові і довгострокові цілі підприємства, їх чітке формулювання, визначення якісних і кількісних сторін майбутньої діяльності. Іншими словами, даються відповіді на питання:

1 Що треба робити (висунення цілей)?

2 Чому треба зробити так, а не інакше (оцінка цілей)?

3 Яким має бути порядок (ієрархія) цілей ухвалення рішень?

Керівники повинні вирішувати, як у загальних рисах, так і детально, що треба робити, щоб досягти виконання поставлених цілей. Це етап визначення стратегічного плану підприємства, особливостей його застосування для досягнення цілей.

Стратегічний план розглядається як засіб досягнення поставлених цілей, інструмент, за допомогою якого підприємство робить свої можливості відповідними з ситуацією на ринку і може протистояти змінним умовам ринку.

Управлінська підсистема системи стратегічного менеджменту складається з наступних компонентів: стратегічний маркетинг, розроблення стратегічних планів, оперативне управління реалізацією стратегічних планів фірми. Одним з основних чинників якості планів є ступінь дотримання при плануванні наукових підходів до менеджменту. Якщо планові показники не будуть достатньо обґрунтованими, то, як би добре підприємство не працювало б на подальших етапах, результат буде незадовільним.

На підтвердження значущості підвищення якості стратегічного планування наведемо два вислови відомих учених: "Стратегічне планування має справу не з майбутніми рішеннями, а з майбутнім рішень, що приймаються сьогодні" (П.Друкер), "Для повної досконалості треба, щоб підготовка була важчою за саму справу" (Ф.Бекон).

Основні планові показники функціонування і розвитку фірми формуються на стадії стратегічного планування, на якій мають бути дані відповіді на наступні питання: що виробляти; з якими конкретними показниками якості і ресурсоємкості об'єкту у сфері його споживання; для кого виробляти; за якою ціною; у якій кількості; кому виробляти; у які терміни? На стадії стратегічного планування мають бути розроблені нормативи конкурентоспроможності товарів і фірми в цілому, що враховують використовування наявних і стратегічних конкурентних переваг фірми, стратегічні параметри товарних ринків, що базуються на дереві показників ефективності майбутніх товарів, дереві показників конкурентоспроможності фірми.

Необхідно розробляти систему стратегічних планів фірми, що складається з планів двох рівнів.

1 Стратегія фірми на період з ______ по _____ р.

2 Стратегічні плани, що розкривають стратегію фірми і забезпечують досягнення стратегічних цілей фірми на той же період.

Стратегічне планування — це безперервний творчий процес на піставі, принаймні, двох істотних причин. Перша причина, за якою стратегічне планування повинне здійснюватися безперервно або циклічно, це постійно існуюча невизначеність майбутнього. По-друге, підприємства кожного разу як би наново визначають або міняють свої цілі на основі стратегічного контролю, якщо повне досягнення первинних цілей практично завершене або неможливе.

Можна говорити про те, що стратегічне планування припускає встановлення цілей у зв'язку цих цілей з ресурсами, які будуть використані для їх досягнення. Оскільки цілі і характер використовування ресурсів впливають на перспективний розвиток організації, стратегічне планування орієнтоване в майбутнє.

Економісти А.Д.Вачугов і В.Р.Веснін визначають стратегічне планування як «... набір конкретних цілей, які необхідно досягти до певного періоду. Вони охоплюють найзагальніші проблеми розвитку виробництва і розподілу ресурсів на багато років вперед і розробляються самостійно за різними напрямами, при цьому підкоряються певній ієрархії. За своїм характером ці плани близькі до прогнозів» [5].

Е.А.Уткін під стратегічним плануванням розуміє «... особливий вид практичної діяльності людей - планову роботу, що полягає в розробці стратегічних рішень (у формі прогнозів, проектів, програм і планів), що передбачають висунення таких цілей і стратегій поведінки відповідних об'єктів управління, реалізація яких забезпечує їх ефективне функціонування в довгостроковій перспективі, швидку адаптацію до умов зовнішнього середовища, що змінюються» [6].

Різне, хоча і схоже, тлумачення суті стратегічного планування викликає утруднення в його практичному використовуванні. Мабуть, слід виходити, перш за все, із змістовної сторони самого словосполучення стратегічне планування. Базовим словом є планування, під яким розуміється сам процес або сукупність дій господарюючого суб'єкта з встановлення цілей, задач і шляхів його функціонування.

Слово стратегічне в даному словосполученні визначає спрямованість самого процесу планування.

Стратегічне планування є породженням ринкової системи господарювання. Воно характеризується багатьма обставинами, основними з яких є:

-по-перше, невизначеність і рухливість ринкового середовища,властива ринковій системі господарювання, яка обумовлює необхідність вироблення відповідної спрямованості розвитку підприємства. Планування дозволяє підприємству намагатися уникнути ризиків або, принаймні, ослабити їх негативні наслідки, а також забезпечити подальше його зростання, тобто воно є інструментом подолання невизначеного і способом прояснення внутрішніх і зовнішніх умов діяльності підприємства;

- по-друге, науково-технічний прогрес,що викликає корінні якісні перетворення виробництва і посилення його впливу на конкурентоспроможність підприємства, вимагає передбачати можливі результати НТП і завчасно здійснювати заходи щодо їх використовування або переорієнтації діяльності підприємства.

Застосування стратегічного планування створює найважливіші переваги у функціонуванні підприємства:

- готує підприємство до змін у зовнішньому середовищі;

- пов'язує його ресурси із змінами зовнішнього середовища;

- прояснює виникаючі проблеми;

- координує роботу його різних структурних підрозділів;

- покращує контроль на підприємстві.

Ці обставини наповнюють новим змістом поняття «стратегічне планування» і визначають його так само як спосіб реалізації стратегії, прийнятої господарюючим суб'єктом. Якщо стратегія підприємства є якимсь баченням господарюючим суб'єктом місця і ролі підприємства на ринку товарів, реалізованих ним, то стратегічне планування - це конкретна вказівка на спосіб досягнення цього стану. Воно базується, з одного боку, на цілях і задачах, поставлених під час розроблення стратегії, а з іншою — на прогнозах за різними сферами суспільного розвитку (економіка, наука, техніка і технологія, демографія, екологія і т. д.).

Підкреслюючи значущість стратегічного планування, можна відзначити, що стратегічному плануванню властиві ступінь невизначеності, тимчасова орієнтація процесу планування і певний горизонт планування.

Ступінь невизначеності на вітчизняних підприємствах обумовлений як ринковими умовами, так і справжнім історичним моментом, для якого характерні нестабільність політики і економіки і недосконалість інфраструктури ринку і законодавчих актів, що стосуються виробничо-господарської діяльності підприємства. Ступінь невизначеності може бути високим, середнім і низьким, що обумовлює рівень ризиків (виробничих, підприємницьких, комерційних, фінансових та ін.). Залежно від оцінки рівня невизначеності необхідно передбачити відповідні заходи по зниженню ризиків. У загальному вигляді модель процесу стратегічного планування може бути зображена на рисунку 3.2.

Рисунок 3.2 - Модель процесу стратегічного планування

Розглянемо принципи, встановлені в основу формування стратегічного плану:

1 Селективність.

2 Варіантність.

3 Комплексність.

Принцип селективність – вибірковість напряму діяльності підприємства. Згідно з цим принципом серед всіх напрямів діяльності підприємства, повинно бути вибрано пріоритетний напрям, який дозволяє досягти максимальної віддачі під тією, що розробляється стратегій.

Принцип варіантність – припускає наявність у підприємства декількох видів стратегії за кожним напрямом діяльності, які можуть бути використані в різних ситуативних умовах.

Принцип комплексність – припускає вибір кожної альтернативної стратегії на основі комплексної оцінки впливу зовнішніх і внутрішніх чинників дійсних на момент створення портфеля альтернатив.

Дуже важливим рішенням при стратегічному плануванні є вибір підприємством глобальної мети. Глобальна мета підприємства, або місія, є чітко вираженою причиною існування підприємства, визначає його статус і забезпечує основні орієнтири для постановки цілей на різних організаційних рівнях. Правильне визначення місії підприємства має важливе значення і передбачає:

- головне призначення підприємства, з погляду його маркетингової орієнтації,

- його найважливіші ринки і технології,

- характеристики підприємства по відношенню до зовнішнього середовища,

- імідж підприємства, його культурний і технологічний клімат,

- орієнтацію ідеології керівників на зовнішнє середовище, в якій функціонує підприємство,

- прагнення врахувати чинники зовнішнього середовища і їх зміни у процесі планування.

Багато економістів проводять грань між довгостроковим і стратегічним плануванням. Це правильно, оскільки стратегічне планування має на меті вироблення напрямів руху (стратегій) підприємства, а поняття «довгострокове указує лише на горизонт планування.

З погляду горизонту планування або періоду часу, стратегічне планування може бути короткостроковим, середньостроковим і довгостроковим. Усі перелічені види планування застосовуються на практиці і по своїй суті можуть бути стратегічними в ринкових умовах господарювання незалежно від горизонту планування.

Довгострокове стратегічне планування охоплює період 10-15 років. Вибір такої тривалості обумовлюється низкою причин, і перш за все тим, що за цей період відбуваються кардинальні зміни в науці і техніці, зміна основних фондів, зміни смаків і переваг споживачів у бік нових видів продуктів і послуг і т.д.

Середньострокове стратегічне планування здійснюється на найближчі 3-5 років. У ньому установки, зроблені в процесі довгострокового стратегічного планування, як би одержують своє економічне обґрунтування і уточнення з урахуванням тенденцій розвитку господарської ситуації. Результатами середньострокового планування можуть бути середньострокові плани розвитку підприємства в цілому, а також плани за різними напрямами його діяльності (збут, виробництво, витрати, фінанси і т. д.).

На основі стратегічних середньострокових планів може вироблятися короткострокове стратегічне планування. Його конкретним виразом можуть бути плани розвитку підприємства з періодом від 1 до 3 років. Їх особливість полягає у тому, що показники найближчого року можуть коректуватися щокварталу, а показники другого і третього — кожні півроку або щорічно.

Разом з тим слід звернути увагу, що вказані послідовність і спадкоємність розробки довго -, середньо - і короткострокових стратегічних планів не є обов'язковими.

Обрій стратегічного планування може визначатися тривалістю виробничого циклу і життєвим циклом продукції того або іншого підприємства. Те, що є довгостроковим для одного підприємства, може бути короткостроковим для іншого, а часовий аспект, прийнятний для однієї сфери діяльності, може виявитися непридатним в іншій.

Так, У.Кинг і Д.Кліланд правильно відзначають, що «в деяких фірмах паперової промисловості, які проводять садіння лісу, розраховані на 30 і більше років, довгострокове планування орієнтоване на вельми віддалений плановий результат. У інших фірмах, що виробляють модні вироби, обрій планування, в усякому разі у виробничій діяльності, може дорівнювати року. Деякі фірми, наприклад фармацевтичні, повинні планувати свою роботу на 10 років і більш» [17]. Це обумовлено тим, що на розробку нових продуктів, їх оцінку, а потім на їх виробництво і збут потрібно саме такий термін.

Структурно-тимчасова типологія стратегічного планування подана на рисунку 3.3.

Процес стратегічного планування на підприємстві може бути поданий у вигляді алгоритму, що складається з послідовних етапів рішення відповідних проблем.

Перший етап є стратегічним аналізом.

Стратегічний аналіз зумовлює вибір можливих варіантів стратегії залежно від зовнішнього і внутрішнього середовища, тобто враховує найважливіші чинники, що впливають на зміни параметрів середовища.

Діагностика зовнішнього середовища повинна виявити стратегічно важливі тенденції розвитку у сфері економіки, техніки, правового регулювання, політики, екології.

Зовнішнє середовище підприємства заведено розглядати як сукупність загального середовища (непрямої дії) і заданого середовища (прямої дії).

Загальне середовище — це ті зовнішні чинники, які побічно впливають на функціонування підприємства. Часто її справедливо називають «екологією фірми До таких чинників відносять звичайно економічні, технологічні, політичні, соціальні, екологічні та інші чинники, які тісно взаємозв'язані і активно впливають один на одного.

Задане середовище (її також називають робочою) включає учасників ринку, що безпосередньо впливають на підприємство (постачальники, посередники, споживачі, конкуренти, консалтингові фірми та ін.).

На другому етапі проводиться зазначення стратегічних сфер діяльності — стратегічних зон господарювання (СЗГ) і при необхідності — організація стратегічних центрів господарювання (СЦГ).

Під стратегічною зоною господарювання розуміється вихід підприємства або його окремих СЦГ на певні галузеві ринки, тобто під СЗГ розуміється певна галузева спрямованість.

Стратегічний центр господарювання — це відносно незалежний виробничий підрозділ підприємства, орієнтований на одну або декілька СЗГ, який відповідає за вироблення стратегічної позиції в даному напрямі.

Стратегічна зона господарювання повинна мати самостійну ринкову задачу, тобто бути орієнтованою на певний ринок. Крім того, необхідно, щоб ринок був чітко сегментований за характером потреб споживачів.

екти

	Середня			Середньострокове

	Низька

Рисунок 3.3 - Структурно-тимчасова типологія стратегічного планування

Певні критерії, які повинні дотримуватися при розмежуванні стратегічних сфер, можуть бути визначені таким чином:

- СЦГ може бути відносно незалежним або самостійно керованим. У разі потреби керівництво підприємства може відмовлятися від якого-небудь СЦГ, не заподіявши при цьому шкоди як іншим СЦГ, так і підприємству в цілому. Слід зазначити, що це властиво крупним підприємствам. Головний критерій ефективності СЦГ, як вірно відзначає І.Ансофф, — «ефективність розвитку в даному стратегічному напряму» [8];

- стратегічне поле має бути демаркировано так, щоб в його рамках могли бути одержані конкурентні переваги, тому для стратегічних сфер господарювання підприємства необхідно встановити наявність явних конкурентів;

- СЗГ і СЦГ мають бути відносно стабільними протягом певного періоду, оскільки стратегічне планування орієнтується на довгострокову перспективу.

Отже, стратегічні зони і центри господарювання — це той інструмент, який може дати картину майбутньої зміни організації, що дуже важливе для ухвалення ефективних стратегічних рішень.

Таким чином, на даному етапі проводиться вибір конкурентних позицій для СЗГ, відстежуються життєві цикли попиту, технології, товару. Вибір виробляється за допомогою матриці БКГ, з використанням ефекту синергізму.

Слід звернути увагу на те, що ефект синергізму виявляється в стратегічних перевагах, які виникають при об'єднанні декількох підприємств в крупнішу організацію, або при об'єднанні для досягнення єдиних цілей відособлених СЦГ в рамках одного підприємства.

На третьому етапі робиться оцінка можливостей стратегічних позицій, з погляду рівня привабливості, конкурентоспроможності на основі матриць АДЛ, МакКинси, моделі Портеру.

На четвертому етапі на основі оцінки стратегічних зон господарювання виробляється вибір бізнес-портфеля.

Для підприємств, що мають декілька СЦГ, повинне ухвалюватися рішення про синергізматичний бізнес-портфель, що включає альтернативні стратегії, які можливо використовувати при зниженні ефективності базової стратегії.

На п'ятому етапі уявляється доцільним перейти до техніко-економічного планування (ТЕП), тобто до планування за функціями. Цей вид планування найбільш знайомий українським підприємствам.

Важливим етапом процесу стратегічного планування є розробка фінансового плану підприємства(шостий етап),що передбачає баланс витрат і надходжень, розрахунки беззбитковості, прогноз формування і розподіли прибутку. Ефективність фінансової політики визначається через модель грошових потоків.

На сьомому етапі виробляється документування раніше проведених розрахунків. Стратегічний план підприємства оформляється у вигляді єдиного документа, зміст якого може бути достатньо довільним. Можлива побудова стратегічного плану у формі концепції, що містить наступне.

Результати стратегічного аналізу.

Базову стратегію (за наслідками стратегічного аналізу).

Синергізматичний бізнес-портфель (за наслідками четвертого етапу).

Функціональні стратегії (за наслідками п'ятого етапу).

Програми стратегічного плану.

Довгостроковий інвестиційний фінансовий план підприємства.

Основні показники ефективності стратегічного плану (як орієнтири досягнення стратегічних цілей).

Основні показники ефективності стратегічного плану оформляються у вигляді таблиці, причому її склад може бути різним, рівно як і період планування. Показники початкового року беруться як базисні, а кількість періодів років, кварталів, місяців залежить від горизонту стратегічного плану підприємства

Завершальним, восьмим етапом є коректування плану. Це етап стеження за результатами і порівняння. Залежно від змінної обстановки, стратегічний план може бути скоректований.

3.2.1 Типи стратегічного планування їх особливості

Тимчасова орієнтація враховує в процесі стратегічного планування його відношення до минулого, справжнього і майбутнього. Залежно від такої орієнтації планування Р.Акофф [10] виділяє чотири типи планування.

Реактивне планування - враховує тільки минулий досвід діяльності підприємства.

Інактивне планування - пристосовується тільки до справжнього.

Преактивне планування - направлено тільки у майбутнє.

Інтерактивне планування - орієнтовано на взаємодію всіх кращих ідей за даними видами планування у теперішньому часі, минулому і майбутньому.

Кожний з поданих у таблиці 3.4 типів стратегічного планування практично не зустрічається в чистому вигляді, проте це достатньо зручна типологія, заведена в практиці планування.

Таблиця 3.4 - Чотири основні типи стратегічного планування

Відзначаючи як переваги, так і недоліки даних типів планування, слід помітити, що треба погодитися з цього приводу з думкою М.М.Олексієвої, яка розглянула цю проблему стосовно умов ринкової дійсності [14].

Реактивне планування (повернення до минулого).

Прихильники даного типу планування заперечують усі досягнення сьогоднішнього дня — і перш за все сучасний технічний розвиток — і знаходять свої ідеали у минулому. При цьому використовується метод генетичного підходу, тобто проблеми досліджуються з погляду їх виникнення і минулого розвитку. Підприємство розглядається як стабільний, стійкий механізм, а моделі його розвитку подаються у вигляді екстраполяції минулого розвитку, в модель закладаються спроби повернутися до колишнього стану. Планування здійснюється проблемно, за ситуацією, ведеться «від низу до верху», але при цьому чітко дотримуються ієрархічні принципи в управлінні.

Достоїнства реактивного планування:

- використовування кращого в минулому досвіді;

- спадкоємність, що охороняє від різких і необдуманих змін;

- збереження традицій, що створюють відчуття безпеки у працівників.

Недоліки реактивного планування:

- планування не розглядається як система, що складається з взаємозв'язаних частин;

- планування ведеться без достатнього урахування об'єктивних обставин справжнього і майбутніх змін, не дотримується принцип гнучкості;

- не дотримується принцип участі, оскільки реактивне планування — функція тільки вищого керівництва;

- знижується загальна ефективність господарської діяльності підприємства.

Інактивне планування (тяга до справжнього).

При такому плануванні вважається за непотрібне як використовування минулого досвіду, так і прагнення до руху вперед. Існуючі умови визнаються хорошими, прийнятними. Головна мета керівників — збереження «стилю» організації і недопущення будь-яких змін. Передісторія виникаючих проблем не цікавить тих, хто планує. Основна увага надається аналізу і оцінці існуючого стану, будь-які зміни сприймаються як перешкоди.

Гідність інактивного планування:

- обережність планування господарської діяльності, яка не повинна викликати раптових, катастрофічних наслідків.

У сучасних умовах ринкового господарювання подібним типом планування користуються державні або ті приватизовані підприємства, які поки не готові пристосовуватися до змінних ринкових умов.

Недоліки інактивного планування:

- нездатність організації пристосовуватися до особливостей зовнішнього середовища;

- неповне використовування творчого потенціалу співробітників;

- великий бюрократичний апарат, що аналізує що відбувається.

За час, витрачений на аналіз, відбуваються нові зміни, які знову треба аналізувати. Тому при даному типі планування в умовах стабільного економічного стану країни можуть вижити тільки бюджетні організації, чиї доходи не залежать від ринкових змін.

В умовах сьогоднішньої української економіки підприємства, які використовують Інактивне планування, приречені на «вимирання», зважаючи на майже повну відсутність бюджетного фінансування.

Преактивне планування (орієнтація на майбутні зміни).

Орієнтуючись на майбутні зміни, керівники прагнуть прискорити зміни, наблизити майбутнє і, за виразом Р.Акоффа, осідлати «першу хвилю» можливих змін для досягнення власних цілей (основна мета преактивістів). Планування пов'язане не стільки з отриманням підприємством прибутку, скільки з виживанням і зростанням організації. Преактивісти орієнтуються на ситуативне планування по цілях, на пошук оптимальних рішень, використовують в своїй діяльності досягнення НТП, широко застосовують економіко-математичні методи планування. Значна частина часу присвячується прогнозам, причому точності прогнозів надається перебільшене значення. Планування проводиться „зверху-вниз”, тобто керівництво виробляє стратегію розвитку, визначає ресурси і пропонує нижчестоящим підрозділам планувати свій розвиток, спираючись на загально корпоративні цілі.

Достоїнства преактивного планування:

- адекватна оцінка зовнішнього середовища;

- прагнення врахувати чинники зовнішнього середовища і їх зміни в процесі планування.

Недоліки преактивного планування:

- слабке використовування минулого досвіду;

- недостатня увага до потреб підприємства;

- відношення до кожного методу як до панацеї, надмірне захоплення новими методами;

- зайва увага до точності прогнозів, коли їх розробці приділяється дуже багато часу і сили і підготовка до майбутніх змін в результаті здійснюється в поспіху.

Інтерактивне планування (взаємодія).

Головна мета - проектування бажаного майбутнього організації і пошук шляхів його побудови з орієнтацією і на минуле, і на теперішній час, і на майбутнє. Р.Акофф вважає, що інтерактивісти здатні багато що змінити в організації, бо інтерактивне планування засноване на принципі участі і припускає мобілізацію творчих здібностей всіх працівників підприємства.

Достоїнства інтерактивного планування:

- розвинутий процес творчості.

Недоліки інтерактивною планування:

- відсутність практичної моделі управління організацією;

- неможливість повністю контролювати майбутнє.

Уявляється доцільним використовувати тільки суть інтерактивного планування, а не його ідеальну форму, і моделювати майбутню діяльність підприємства, адаптуючи його відношення до реалій змінного ринкового середовища, що і враховує стратегічне планування.

Взагалі можна відзначити, що будь-який з викладених вище типів планування більшою мірою застосовний до стратегічного планування, яке першим бере на себе удар ринкової економіки по підприємству, забезпечуючи його виживання і нормальне функціонування незалежно від ситуативних змін у внутрішньому або зовнішньому середовищі.

Усі перелічені типи планування застосовуються на практиці і по своїй суті можуть бути тільки стратегічними в ринкових умовах господарювання незалежно від горизонту планування.

3.2.2 Організація реалізації стратегічних планів

Розробка стратегічних планів — тільки початок справи. Правда, якість стратегічних планів багато в чому визначає можливість досягнення кінцевих результатів стратегічного менеджменту. Якщо якість стратегічних планів (вхід системи стратегічного менеджменту) буде оцінена, наприклад, на "задовільно", то при будь-якій якості процесу з організації реалізації планів якість виходу системи буде теж "задовільною". Тому для забезпечення якості виходу системи стратегічного менеджменту на "відмінно" спочатку слід забезпечити на "відмінно" якість планів, а потім — на тому ж рівні якість процесу по реалізації планів.

До низки питань з організації реалізації стратегічних планів входять наступні:

- розробка, узгодження і затвердження програми, стрічкового графіка і оперограми реалізації стратегічних планів;

- організація контролю виконання планів;

- мотиваційний механізм виконання планів у встановлені терміни, необхідної якості і з оптимальними витратами;

- регулювання процесу реалізації стратегічних планів при появі змін в зовнішньому і внутрішньому середовищі підприємства.

При розробці програми обов'язково повинні застосовуватися наукові підходи, принципи і методи стратегічного планування. При рішенні будь-якого питання планування (досягненні будь-якої мети) слід зв’язувати наступні компоненти роботи: найменування, кількість, якість, витрати, терміни, виконавці, ефективність, форму представлення роботи, санкції за порушення яких-небудь умов, систему заохочення за якість.

Для оптимізації тривалості робіт і розподілу ресурсів для робіт стратегічних планів, а також для забезпечення наочності планів застосовуються стрічкові графіки. Для ув'язки робіт і виконавців стратегічних планів будуються оперограми за формою, що надана на рисунку 3.4.

Роботи, операції	Виконавці	Примітки
А	Б	В	Г	Д
1.
2.	відповідальні
3.	виконавці
4.
5.	совиконавці
6.

Рисунок 3.4 – Форма оперограми виконання стратегічного плану

На рисунку 3.4 показано, що за роботу "1" відповідальним є виконавець Г, а Б — є співвиконавцем. У роботі "2" відповідальним виконавцем є А, інші — співвиконавці і т.д. Застосування оперограм дозволяє забезпечувати наочність взаємозв'язків робіт і виконавців.

Одним з найважливіших питань реалізації стратегічних планів фірми є стимулювання або мотивація їх виконання. На першому етапі цієї роботи визначаються витрати на мотивацію за одним з наступних методів:

- метод числення від наявних засобів або можливостей;

- метод числення у відсотках до суми продажів;

- метод конкурентного паритету або рівноваги, що відображає колективну мудрість галузі;

- метод числення, виходячи з конкретних цілей і задач.

Мотивація супроводжує всі види діяльності з розробки і реалізації стратегічних планів: розробку концепції ринку, стимулювання підвищення конкурентоспроможності товару, організацію розробки стратегії фірми, оперативне управління реалізацією стратегічних планів. Засоби мотивації за кожним напрямом можуть підрозділятися на дві частини:

- на оплату всіх витрат за рішенням даної задачі (наприклад, оплата маркетингових досліджень, розробка стратегії і т. п.;

- на додаткову оплату або преміювання працівників будь-яких підрозділів фірми, що беруть участь в реалізації стратегічних планів.

Наприклад, конструктори одержують зарплату і премію за виконання своїх задач, але якщо вони ще виконали свої завдання із стратегічних планів з урахуванням вимог концепції маркетингу, то повинні стимулювати додатково і за це. Виконувати будь-яку роботу з орієнтацією на споживача дуже важко, тому якість і напруженість праці необхідно стимулювати. Розмір премії визначається диференціювання. Окрім матеріального стимулювання, застосовуються і моральні стимули. Серед напрямів стимулювання фахівці особливо виділяють стимулювання досягнення кінцевих результатів стратегії фірми.

3.2.3 Організація обліку виконання стратегічних планів

Ведення регулярного, повного і якісного обліку виконання стратегічних планів є однією з основних умов підвищення ефективності менеджменту. Облік має бути організований за виконанням всіх планів, програм, завдань за такими параметрами, як кількість, якість, витрати, виконавці і терміни. Облік витрати ресурсів організують за всіма видами ресурсів, товарах, що випускаються, стадіях їх життєвого циклу і підрозділах. За складною технікою необхідною також є організація автоматизованого обліку відмов, витрат на експлуатацію, технічного обслуговування і ремонтів.

Службами управління підприємством висуваються серйозні вимоги до обліку організації і виконання стратегічних планів. Нижче перелічені основні вимоги до обліку:

· забезпечення повноти, тобто ведення обліку за всіма підсистемами системи менеджменту, показниками якості, кількості і ресурсоємкості товарів, підрозділами фірми, товарними ринками і т. д.;

· забезпечення динамічності, тобто облік показників в динаміці і використовування результатів обліку для аналізу;

· забезпечення системності, тобто облік показників системи менеджменту і її зовнішнього середовища (макросередовище країни, інфраструктура регіону, мікросередовище фірми);

· автоматизація обліку на основі комп'ютерної техніки;

· забезпечення спадкоємності, вживаності та перспективності обліку;

· використовування результатів обліку в стимулюванні якісної праці.

3.2.4 Організація контролю стратегічних планів

Якщо облік ведеться в основному за кількісними показниками планів і його результати де-небудь фіксуються, то контрольна функція менеджменту декілька ширші. Контроль, по-перше, може бути віднесений як до кількісних показників, так і до якості, документів та інших предметів праці, по-друге, він може здійснюватися в різні періоди.

Контроль можна класифікувати за наступними ознаками:

- стадія життєвого циклу об'єкту — контроль на стадії стратегічного маркетингу, НІОКР, ОТПП, виробництва, підготовки об'єкту до функціонування, експлуатації, технічного обслуговування і ремонтів;

- об'єкти контролю — предмет праці, засоби виробництв, технологія, організація процесів, умови праці, праця, навколишнє природне середовище, параметри інфраструктури регіону, документи, інформація;

- стадія виробничого процесу — вхідний, операційний контроль, контроль готової продукції, транспортування і зберігання;

- виконавець — самоконтроль, менеджер, контрольний майстер, відділ технічного контролю, інспекційний контроль, державний, міжнародний контроль;

- можливість подальшого використовування об'єкта контролю — руйнуючий і не руйнуючий контроль;

- схвалюване рішення — активний (застережливий) і пасивний (по відхиленнях) контроль;

- ступінь обхвату об'єкту контролем — суцільний і вибірковий контроль;

- режим контролю — посилений (прискорений) і нормальний контроль;

- ступінь механізації — ручний, механізований, автоматизований, автоматичний контроль;

- час контролю — попередній, поточний, завершальний контроль;

- спосіб отримання і обробки інформації — розрахунково-аналітичний, статистичний, реєстраційний;

- періодичність виконання контрольних операцій — безперервний і періодичний контроль.

ПОТОЧНЕ ПЛАНУВАННЯ

Поточне планування складається з декількох основних частин, кожна планується послідовно і є основою планування наступної частини. Розглянемо у цьому розділі основні частини поточного планування. Виділимо три таких частини. Це планування маркетингу, планування виробництва та планування збуту продукції.

Планування маркетингу

Планування маркетингу виконується після складання стратегічного плану підприємства і є основою побудови плану виробництва. На рисунку 4.1 можна визначити зв'язок плану маркетингу, стратегічного плану і плану виробництва.

Рисунок 4.1 – Схема зв’язку плану маркетингу із стратегічним планом та планом виробництва

Планування маркетингу складається з декількох частин, кожна з котрих є основою планування наступної частини. Послідовність планових розрахунків здійснюється згідно із структурою плану маркетингу, яка наведена на рисунку 4.2.

1 – зведення контрольних показників;

2 – виклад поточної маркетингової ситуації;

3 – перелік небезпек і можливостей;

4 – перелік задач і проблем;

5 – стратегія маркетингу;

6 – програма дії;

7 – бюджет маркетингу;

8 – організаційна структура управління маркетингом

Рисунок 4.2 – Структура плану маркетингу

Коротко дамо коментарі сутності планових розрахунків кожної складової частини структури плану маркетингу.

Зведення контрольних показників.

У цьому розділі детально розписані основні цілі і рекомендації, на підставі яких будується весь план маркетингу.

Основою для формування зведення контрольних показників є стратегічний план підприємства.

Величини зведення можуть бути досягнуті завдяки:

· збанкрутілим двом підприємствам-конкурентам;

· поліпшенню економічної обстановки з розподілом товару.

Зведення контрольних показників:

1 Дозволяє керівникам підприємства і відділам маркетингу визначити основні показники і спрямованості дій за визначенням виробничої програми.

2 Дозволяє виявити умови, в результаті яких ці дії можуть бути досягнуті.

Поточної маркетингова ситуація.

У цьому розділі описується ринок з точки зору:

1 Його величини (визначення розмірів стратегічної зони господарювання).

2 Основних сегментів ринку (якщо застосована сегментація зони).

3 Потреб замовників і місця планованого виробництва товарів в ієрархії першорядних потреб замовників.

4 Огляду основних товарів ринку (за ступенем ліквідності).

5 Переліки конкурентів (за об'ємами продажів товарів-аналогів).

6 Каналу переважного розподілу товару (оптова або роздрібна мережа розподілу).

Небезпеки і можливості.

Небезпека – це ускладнення, що виникає у зв'язку з конкретною подією, яка може призвести до підриву живучості товару або до його загибелі.

Маркетингова можливість – привабливий напрям маркетингових зусиль, на які підприємство може добитися певних конкурентних переваг.

Приклад

1 Планується добитися 15 % частки ринку. Нинішнє положення підприємства – 10 % частки ринку.

2 Планується 20 % прибуток від продажів при нинішній 10 % прибули.

Небезпеки:

· активізація конкурентів;

· підвищення ціни на товар;

· падіння попиту.

Можливості: розширення частки ринку шляхом створення дилерської мережі. Звідси наступні небезпеки:

· збільшення бюджету маркетингу;

· небезпеки з підбором некомпетентних кадрів або несумлінних кадрів;

· проблеми з методикою стимулювання праці.

Задачі і проблеми плану маркетингу.

Розділ «Задачі та проблеми» включають план основних показників маркетингу та план вирішення проблем їх досягнення. У таблиці 4.1 поданий план основних показників маркетингу

Таблиця 4.1 – Приклад плану основних показників маркетингу

Стратегія маркетингу.

Стратегія маркетингу – раціональна логічна побудова дій, що дозволяє вирішити поставлені маркетингові задачі.

Вибір стратегії маркетингу ґрунтується на варіанті застосування прийому маркетингу: сегментація і агрегація ринку.

Існує 3 стадії маркетингу:

Агрегація ринку – процес не розподілу ринку на сегменти. Використовується в тих випадках, коли вироблювана продукція унікальна, не має аналогів і високоліквідна. У цьому випадку для визначення стратегії маркетингу не використовується показник попиту на продукцію. Стратегія маркетингу полягає в знаходженні оптових покупців товару високої платоспроможності. Об'єм виробництва формується по можливостях підприємства-розробника бізнес-плану.

Сегментація ринку – процес розбиття стратегічного фокусу на окремі сегменти з метою визначення номенклатури продукції, об'ємів попиту і потенційних споживачів.

Побудова стратегії маркетингу надана на рисунку 4.3.

Рисунок 4.3 – Складові частини стратегії маркетингу

Стратегія агрегації ринку маловитратна, не вимагає великих інвестицій, короткочасна. Стратегія сегментації ринку більш життєздатна, вимагає великих витрат, значних інвестицій, довготривала.

Існують 3 види стратегії маркетингу:

· масовий маркетинг;

· диференційований маркетинг;

· цільовий маркетинг.

Масовий маркетинг. За цією стратегією підприємство-виробник і продавець товару займаються масовим виробництвом і розподілом між переважними сегментами одного і того ж виду товару.

Основні доводи на користь масового маркетингу:

· дозволяє максимально понизити витрати;

· дозволяє значно понизити ціни і працювати за рахунок об'єму (прискорення обороту);

· формуються можливості розширення сегменту ринку.

Диференційований маркетинг. Підприємство виробляє декілька видів товару з різними властивостями, різної якості, оформлення і розфасування.

Основні доводи на користь диференційованого маркетингу:

· дозволяє створити різноманітність для покупців по товарах;

· одержати достатньо низькі усереднені витрати;

· збільшити стійкість позицій на ринку.

Цільовий маркетинг. У цьому випадку виробник, продавець товару виробляє розмежування між сегментами ринку, розбиваючи номенклатуру, що випускається, і асортимент продукції за потребами кожного сегменту.

Основні доводи на користь цільового маркетингу:

· максимально прив'язати покупця до товару, підвищивши стійкість ринку;

· можливість скоротити кількість конкурентів, а, отже, і витрати на конкурентну боротьбу;

· у перспективі стабілізувати постійне збільшення об'єму продажів.

У таблиці 4.2 надана форма плану-прогнозу реалізації продукції.

Таблиця 4.2 – Форма план-прогнозу реалізації продукції

Маркетинг збуту припускає визначення умов постачання товарів споживачу. Ключовим моментом в маркетингу збуту є фінансування поставок.

Маркетинг поставок. Умова покупки сировини, комплектуючих і т.д. Маркетинг поставок – обмовляння умов і визначення витрат, а також формування постачальників сировини, матеріалів і т.д.

План дій.

Цей розділ плану повинен відповісти на питання: що робити? З ким працювати? Хто робитиме? Скільки це коштуватиме?

Приклад програми дій для стратегії стимулювання ринку:

1 Вибір найцікавіших замовлень з погляду прибутковості і податкових пільг.

2 Визначення термінів виконання замовлень і відповідальних кураторів (у широко поширеній формі плану).

3 План участі в спеціалізованих виставках з вказівкою: коли проводиться і хто відповідальний (з додатком переліку товарів і рекламних проспектів, які будуть представлені на виставці).

4 План пристрою нових експозицій в місцях продажу товарів з вказівкою термінів, відповідальних і переліку товарів.

5 План розширення реклами в засобах масової інформації з вказівкою додаткового часу реклами, відповідальних виконавців і бюджету реклами.

Бюджет маркетингу.

Задача складання бюджету маркетингу – одержати оптимальний варіант коштів, тобто мінімізувати витрати на маркетинг при максимальному об'ємі збуту.

Розраховується бюджет двома способами:

1 Планування бюджету маркетингу за цільовим прибутком.

2 Планування бюджету маркетингу шляхом оптимізації прибулі.

Нижче наведені приклади розрахунків бюджету маркетингу різними способами [7]. У таблиці 4.3 наведені результати планування бюджету маркетингу на основі показників цільового прибутку. А за допомогою рисунків 4.4 – 4.5 можна прослідкувати за плануванням бюджету маркетингу на основі оптимізації прибутку.

1) Планування бюджету маркетингу на основі показників цільового прибутку.

Таблиця 4.3 – Приклад планування бюджету маркетингу на основі показників цільового прибутку

Бюджет маркетингу розподіляється на три статті:

1 Витрати на здійснення стратегії (2/3 від суми).

2 Витрати на маркетингові дослідження.

3 Витрати на рекламу.

2) Планування бюджету маркетингу шляхом оптимізації прибулі.

Приклад побудови функції реакції збуту наведений на рисунку 4.4.

Рисунок 4.4 – Функція реакції збуту

У точці А низький рівень витрат на маркетинг не дає великого об'єму збуту. Це може бути пов'язано з недоліками у роботі служби маркетингу або з недостатнім вивченням ринку.

У точці В вищий рівень витрат забезпечує високий рівень збуту і мінімізацію питомих витрат.

У точці С із збільшенням витрат на маркетинг об'єм збуту зросте не значно (точка С – точка перебору). Це пов'язано з існуючим певним переломом попиту на продукцію, що купується.

Оптимальний бюджет маркетингу повинен знаходитись десь між низькими і високими витратами. Щоб визначити це графічно, треба з функції реакції збуту відняти усі не маркетингові витрати. Отримаємо функцію валового прибутку. Далі з функції валового прибутку віднімають маркетингові витрати у межах інтервалу об’єму продажу. Таким чином формується функція цільового прибутку. Знаходимо вершину функції цільового прибутку і, опускаючи перпендикуляр на вісь «бюджет маркетингу», знаходимо оптимальну величину бюджету маркетингу З_опт..

Рисунок 4.5 – Графічне визначення оптимального бюджету маркетингу

Формування організаційної структур управління маркетингом.

На формування організаційної структури маркетингу впливають:

– вибрана стратегія маркетингу;

– об’єми виробництва і збуту продукції;

– розміри підприємства. На рисунку 4.6 надана типова організаційна структура маркетингової служби промислового підприємства.

Рисунок 4.6 – Типова організаційна структура управління маркетингу і збуту

Планування виробництва

Основною планування виробництва є формування плану виробництва, за яким будь-яке промислове підприємство може виконувати свою промислову діяльність.

Мета планування виробництва - складання об'єктивного плану виробництва, що забезпечує ритмічність і безперервність перебігу виробництва.

Задачі планування виробництва – планування виробничих показників на основі раціонального використовування матеріальних, трудових і фінансових ресурсів.

Основою планування виробництва є сформований план маркетингу та збуту. Основним показником плану маркетингу, який переноситься у план виробництва, є об'єм збуту.

Послідовність планування виробничої діяльності вміщує наступні дії:

1 Формування структури плану виробництва.

2 Планування виробничої програми.

3 Планування технічної підготовки виробництва.

4 Планування забезпечення виробництва.

Формування структури плану виробництва

План виробництва – документ, який відображує послідовність створення матеріальних благ, необхідну для обліку всіх особливостей виробничого процесу з метою своєчасного його здійснення.

Формування плану виробництва починається з визначення структури плану. На рисунку 4.7 надана типова структура плану виробництва промислового підприємства, яке належить до середнього за масштабом бізнесу.

Цілком зрозуміло, що наданий приклад структури плану виробництва може змінюватись у залежності від виду планових розрахунків, у яких виникає потреба самої виробничої діяльності. Для підприємств малого бізнесу, які потребують планування тільки мінімальної кількості показників виробництва, структура плану виробництва може бути більш короткою. У такій структурі деякі складові розділи можуть об’єднуватися.

Якщо ж підприємство належить до крупного бізнесу (велике промислове підприємство), то структура плану виробництва може бути дещо поширена і вміщувати планування показників ефективності виробничої діяльності.

Рисунок 4.7 – Типова структура плану виробництва

Планування виробничої програми

Виробнича програма – набір розрахункових показників, які встановлюють річне планове завдання виробничим підрозділам підприємства.

Розрахунок виробничої програми заснований на виробничій програмі звітного періоду, плані маркетингу та портфелі замовлень, сформованому на початок планового періоду.

Нижче надана послідовність розрахунку виробничої програми.

1) На підставі плану маркетингу і портфеля замовлень формується план реалізації продукції.

2) На підставі нормативу запасів готової продукції на складі формуються планові залишки готової продукції.

3) На підставі об'єму реалізації і зміни залишків готової продукції на складі формується об'єм товарної продукції на плановий період.

4) На підставі нормативу запасів в незавершеному виробництві формуються планові залишки незавершеного виробництва.

5) На підставі планового об'єму товарної продукції і зміни залишків незавершеного виробництва формується умо