Маркетинговые стратегии, рыночные стратегии 3 страница

При осуществлении процесса планирования необходимо определить сметы: количество денег, которое будет израсходовано на рекламу, стимулирование продаж, личную продажу и распределение.

Составление сметы должно определять совокупные расходы на маркетинг и затраты по каждому из элементов комплекса маркетинга. Планируя рекламу в средствах массовой информации, необходимо распределить расходы между телевидением, газетами, журналами, а также определить смету на стимулирование продаж, выделив средства на раздачу купонов, выставки в магазинах и стимулирование торговли, составить сметы для личных продаж, распределения и разработки товара. Известны два метода составления сметы — «сверху вниз» и «снизу вверх».

При методе «сверху вниз» менеджер по товару прежде всего устанавливает общую смету, определяя сумму расходов на маркетинг, не­обходимых для достижения поставленных целей по продажам. Затем сумму распределяют между различными элементами комплекса мар­кетинга. Преимущество метода «сверху вниз» состоит в том, что при его использовании вначале рассматривают общую сумму сметы, по­лученную на основании оценки продаж, поэтому легче предупредить завышение затрат на маркетинг.

При использовании метода «снизу вверх» сначала определяют, ка­кие элементы комплекса маркетинга необходимы для реализации стра­тегии по товару, а затем оценивают смету маркетинга как сумму зат­рат на разработку товара, рекламу, стимулирование продаж и распре­деление. Необходимые расходы на маркетинг вычитают из расчетной выручки от продаж, для того чтобы установить, достигаются ли цели по прибыли. Если цели не достигаются, руководство должно либо сократить расходы на маркетинг, либо отказаться от товара.

Метод «снизу вверх» применяют чаще, так как смету маркетинга подсчитать легче. Но такой метод может привести к слишком высоким оценкам расходов на маркетинг, поскольку каждый элемент комплекса маркетинга оценивается отдельно. Специалисты по рекламе, распределению и продажам могут быть заинтересованы в завышении оценок расходов на соответствующие функции. Помимо этого, может быть затруднена интеграция элементов комплекса маркетинга. Методы «сверху вниз» и «снизу вверх» отражают различия не только в процессе стратегического планирования маркетинга, но и в философии, и в конечных результатах. Поскольку метод «сверху вниз» сосредоточен на уровне компании и в основном ориентируется на ее ресурсы, то плановики компании наибольшее внимание уделяют внутренней оценке достоинств и недостатков фирмы, а не внешним возможностям и рискам. Их заботит в основном увеличение акционер­ного капитала и увеличение стоимости акций компании в качестве основной цели, а не удовлетворение запросов покупателей.

Метод «снизу вверх» в большей степени ориентирован на рынок и рыночные возможности подразделений. Менеджеры подразделений более заинтересованы в оценке возможностей и рисков, оставляя за менеджерами в высшем руководстве компании право налагать ограничение на средства, которыми может распоряжаться подразделение. Процесс скорее ориентирован на рынок, чем на ресурсы. Планирова­ние «сверху вниз» широко используется в организациях, особенно в тех, которые испытывают трудности из-за быстрых изменений во внешней среде или неудовлетворительного контроля над операциями. В этих случаях новая управленческая команда, как правило, осуще­ствляет контроль сверху.

4.2.3. Стратегическое и оперативное планирование

Искусство планирования обеспечивает комплексный подход к решению проблем рынка, охватывающий все стадии движения про­дукта от изучения спроса, разработки программ производства до мак­симального удовлетворения потребностей в результате своевремен­ного, качественного и сервисного обслуживания клиентов. Плани­рование становится результативным, если оно осуществляется в режиме согласования возможностей компании и рыночных запросов потребителей.

Практика управления маркетингом выделяет два уровня планиро­вания — стратегический и тактический план:

1) стратегический маркетинговый план включает разработку маркетинговых целей и перспективных стратегий, основанных на анализе рыночной ситуации, ее прогнозов и корпоративных возможностей. Этотуровень планирования выполняется высшим звеном иерархии управления. Стратегическое маркетинговое планирование происходит на двух верхних уровнях организации: уровне компании и уровне СКП (стратегическое коммерческое подразделение) компании, которое организует маркетинговую деятельность среди потребителей с аналогичным спросом;

2) тактическиймаркетинговый план — проводник конкретных
мероприятий краткосрочного характера по материальному воплощению выбранной стратегии в рамках маркетинговых направлений по ценообразованию, товарной политике, коммуникациям, качественному обслуживанию клиентов. Оперативное планирование разрабатывается руководителями среднего звена управления.

В тактическом плане маркетинга содержатся следующие виды планирования:

§ ассортимента продукции, что означает, в частности, определение
потребности в товарах и групп потенциальных покупателей, увязку
технических и потребительских параметров изделий (выявление
преимуществ для потребителей), оценку конкурентоспособности
изделий, обновление ассортимента и модификацию товаров;

§ сбыта и распределения, что предполагает выбор каналов сбыта
(товародвижения), оценку потребности в хранении, транспортировке, пересортировке товаров, определение мест продажи товаров (фирменная торговля), планирование товарооборота, размера товарных запасов, послепродажное обслуживание;

§ рекламы и стимулирования продажи товаров, что включает про­
ведение таких работ, как выбор рекламных средств, определе­ние методов стимулирования продавцов и поощрения покупа­телей, оценка способов воздействия на конкурентов;

§ финансовых показателей, что включает, в частности, определе­ние расходов на маркетинг (объем в процентах к обороту, структуру поэлементно в процентах к затратам) и планирование цены (спрос, издержки, конкуренты, планирование доходов от маркетинговых мероприятий);

§ кадрового обеспечения, что предполагает расстановку руководящего персонала и специалистов, подготовку и переподготовку
кадров, привлечение консультантов, организацию изучения опыта других предприятий и др.

Как правило, документ плана маркетинга содержит следующие разделы:

§ резюме для руководителей;

§ введение;

§ основную часть:

- анализ;

- цели маркетинга;

- маркетинговые стратегии и решения в части товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения;

- бюджет;

- рабочий график;

- средства контроля за исполнением плана маркетинга;

- процедура внесения коррективов в план маркетинга;

§ приложения.

Остановимся подробнее на содержании каждого из этих разделов.

Резюме для руководителей— это первая часть плана маркетинга к возможно, единственная, которую прочтет руководитель предприятия, если, конечно, не он сам готовил маркетинговый план. Основные положения плана (резюме) должны быть изложены на одной странице. Во-первых, это удобно для восприятия, во-вторых, необходимость уместить все на одном листе заставит вас отбирать только самое важное, отбрасывая все несущественные детали. Поэтому в резюме в краткой и сжатой форме должны быть представлены основные моменты и выводы плана маркетинга. Естественно, резюме пишете в самый последний момент, когда план маркетинга уже готов, и помогает окончательно структурировать всю изложенную в нем информацию и отметить наиболее важные моменты.

Введение предназначено для тех, кто не знаком с общей ситуацией на предприятии и на рынке, не знает предпосылок создания плана маркетинга. Во введении следует описать причины подготовки плана маркетинга, его цели и применение.

Кроме того, в этот раздел следует включить:

§ миссию вашего предприятия и описание его целей;

§ информацию об основных факторах и событиях, определяющих ведение дел на вашем предприятии в течение предыдущего года;

§ описание ассортимента ваших товаров и услуг и резюме продаж за предыдущий период;

§ основные допущения, на которых основывается план маркетин­га (например, по данным исследований объем потребления продукции предприятия в следующем году увеличится на 5%).

Основная частьвключает следующие разделы.

В разделе «SWOT-анализ» необходимо привести краткие резуль­таты SWОТ-анализа – основные сильные и слабые стороны вашего предприятия, а также основные возможности и угрозы внешней сре­ды. Также в этот раздел обязательно нужно включить выводы, сделанные на основе SWOT-анализа. Он должен включать:

§ описание основных направлений развития вашего предприятия
(сочетание рыночных возможностей и сильных сторон вашего
предприятия);

§ основные задачи (сочетание угроз и сильных сторон: что нужно
предпринять, чтобы снизить угрозы внешней среды);

§ основные проблемы вашего предприятия: сочетание возможно­стей и слабых сторон предприятия (что может помешать вам
воспользоваться предоставляющимися возможностями);

§ сочетание угроз и слабых сторон (самые большие опасности для
предприятия).

Полные данные SWOT-анализа желательно приводить в прило­жении, чтобы не перегружать основную часть вспомогательными материалами.

В разделе Цели маркетинга необходимо обосновать выбор наиболее привлекательных для вашего предприятия сегментов рынка и привес­ти их краткое описание. Также необходимо сказать здесь о том, в чем будет заключаться основное отличительное преимущество ваше­го предприятия (продукции) — основа его позиционирования. Цели должны быть конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), дос­тижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Result-oriented) и четко привязанными ко времени (Time-bounded) (так на­зываемые SMART-цели).

В разделе Маркетинговые стратегии необходимо указать, с помо­щью каких методов вы планируете достичь обозначенных в предыду­щем разделе целей. Данный раздел будет состоять из четырех подразделов, где будет конкретизировано содержание товарной, ценовой, сбытовой политики и политики продвижения.

В подразделе плана Товарная политика должна быть отражена следующая информация:

§ результаты ревизии товара (тип товара (повседневного, особого, пассивного спроса, предварительного выбора), стадия жизнен­ного цикла, описание товара по многоуровневой модели, текущие финансовые показатели, объемы и динамика продаж за предыдущий период в натуральном выражении);

§ краткое изложение стратегии в отношении товара, включая:

§ определение широты ассортимента;

§ принятие решения о целесообразности использования марки;

§ определение необходимого уровня качества товара.

В подразделе плана Ценовая политика необходимо уделить внимание следующим моментам:

§ описать выбранную стратегию ценообразования (внедрение на рынок, «снятие сливок» или специализация на конкретном сегменте) и обосновать ее выбор;

§ описать методику ценообразования, привести расчеты себестоимости вашего товара (услуги);

§ привести окончательную цену и описать методы адаптации цены,
которые планируется применять для данного товара (ранжиро­вание цен, скидки, методы ценовой дискриминации и учета психологических аспектов цены).

В подразделе Сбытовая политиканеобходимо:

§ провести оценку существующей сети распределения (по охвату
и характеристикам торговых точек);

§ перечислить цели сбыта;

§ указать планируемую интенсивность распределения и длину ка­нала распределения.

Критерии выбора посредника (в случае необходимости) лучше привести в приложении, чтобы не перегружать основную часть документа.

В подразделе Политика продвижения следует:

• установить цели и задачи продвижения;

• привести основные характеристики целевой аудитории, на которую вы будете ориентировать свои обращения;

• рассчитать и обосновать бюджет продвижения;

• описать основные методы продвижения (которые вы собираетесь применить для продвижения вашего товара) и обозначить основные пункты программы продвижения.

В разделе Рабочий график необходимо составить детальный план по которому будет проводиться и контролироваться работа. Очевидно, что рабочий график, как и средства контроля - инст­рументы реализации решений маркетинга, которые составляют первый этап маркетингового управления. Лучше всего этот раздел оформлять в виде таблицы. Следует отметить, что без такого конкретного графика возможность выполнения плана резко снижается, так как не понятно, кто за что отвечает и когда все должно быть закончено. Даже если в выполнение какого-либо пункта программы вовлечено несколько человек, отвечать за его выполнение должен только один. На основе общего рабочего графика, рассчитанного на год, можно составить аналогичные графики отделов на год, квартал, месяц и неделю. По этим графикам удобнее как работать, так и контролировать выполнение плана.

В разделе Средства контроля за исполнением плана маркетинга наиболее эффективным, с нашей точки зрения, средством контроля будет являться еженедельный отчет о выполнении рабочего графика (либо о причинах срывов отдельных мероприятий). Еженедельная отчетность оптимальна с точки зрения гибкости (можно вовремя от­реагировать на отставание от графика) и в то же время, не отнимает много времени. Данная система отчетности основывается на недель­ном плане отдела.

Так как год — достаточно длительный период, то в разделе Проце­дура внесения коррективов в план маркетинга почти наверняка вам придется вносить коррективы в план. Это совершенно нормальная ситуация, следовательно, в этом разделе необходимо сразу же огово­рить, в каких случаях допустимо вносить изменения в план марке­тинга и в какой форме это должно быть сделано.

К плану предъявляются следующие требования:

1) план должен быть составлен в письменном виде. Пока вы не
оформили свои мысли на листе бумаги, у вас нет плана;

2) план должен быть ясным, сжатым и легким для чтения;

3) оптимальный горизонт планирования - 1 год. Это связано с
тем, что рынок постоянно меняется благодаря действиям конкурен­тов, правительства, изменению мнений потребителей. В условиях отсутствия стабильности за год ситуация может измениться настолько, что план придется полностью переписывать;

4) план должен быть известен и доступен определенному кругу
лиц для работы с ним.

Четвертое требование нуждается в пояснениях. Самая большая ошиб­ка, которую можно совершить после написания плана маркетинга - это отложить его в шкаф и забыть. Однако это происходит, к сожалению, не так уж редко. На самом деле, работа по плану маркетинга не заканчивается с его написанием, а скорее начинается. Его содержание нужно довести до всех сотрудников, которые будут принимать участие в его реализации.

Однако это не значит, что нужно каждому сотруднику раздать по экземпляру плана маркетинга, так как, во-первых, каждому сотрудни­ку из плана маркетинга нужно знать только то, что непосредственно относится к его деятельности, а также в общих чертах представлять схему работы, во-вторых, полный план маркетинга является секрет­ным документом, так как содержит ценнейшие для конкурентов сведения о стратегии развития вашего предприятия.

4.2.4. Маркетинговый контроль

Контроллингпредставляет собой систематическую деятельность по выявлению отклонений от намеченных целей на основе сравнения запланированных значении и фактически достигнутых уровней параметров. Из определения, в частности, следует, что речь идет не о всех параметрах, а только о тех, уровни которых назначены и запланированы. Их можно назвать. запланированными параметрами. Контроллинг направлен на ликвидацию нежелательного отклонения достигнутых результатов от запланированных.

Контроллинг широко известен и применяется в менеджменте. Контроллинг — современная технология менеджмента. Контроллинг — современная концепция управления деятельностью предприятия, предполагающая координацию и интеграцию усилий различных служб и подразделений по достижению поставленных целей. Контроллинг — современный эффективный инструмент управления предприятием. Его основная цель — ориентация управления на достижение стоящих перед компанией задач. Одна из основных задач контроллинга — создание общей информационной системы управления предприятием.

В настоящее время происходит распространение контроллинга на маркетинг, что совершенно естественно, поскольку именно сейчас получает распространение и понимание системный, кибернетический, управленческий подход к маркетингу.

Контроллинг в маркетинге— комплексный вид маркетинговой деятельности по отслеживанию необходимого объема информации с последующим выявлением отклонений от намеченных целей для формирования управляющих воздействий, направленных на ликвидацию нежелательных отклонений. С системных позиций, контроллинг реализует управление с обратными связями в системе маркетинга.

В системе управления маркетингом контроллинг осуществляется на двух уровнях:

1) уровне рыночных целей предприятия, которые являются результатом взаимодействия службы маркетинга и менеджмента всего предприятия. Из-за того, что эти цели утверждаются руководством всего предприятия, то они чаще всего рассматриваются как внешние по отношению к службе маркетинга;

2) уровне параметров прямого управления, планируемых непосредственно в системе маркетинга и относящихся к товару, товародвижению, продвижению и ценам, т.е. в полном соответствии с комплексом маркетинга. Уровни этих параметров задаются в самой системе маркетинга.

Контроллинг включает:

• четкую формулировку контролируемых целей и задач;

• регулярное измерение (отслеживание, контролирование или контроль) фактических значений плановых и заданных показателей на основе организации оперативного, бухгалтерского и на­логового учета;

• анализ и выявление отклонений фактических значений показа­телей от плановых данных;

• выявление причин отклонений для принятия на этой основе управленческих решений для минимизации отклонений.

Дстаточно часто в контроллинг также включают деятельность по выработке управляющих воздействий по результатам анализа отклонений достигнутых результатов от запланированных уровней. Однако такая трактовка является расширительной. Дело в том, что разработка и принятие маркетинговых решений — принципиальная функция маркетинга, которая не может входить как частный случай в функциональную деятельность, какой и является контроллинг. Иначе в теме «контроллинг» пришлось бы рассматривать весь маркетинг, включая и маркетинговые исследования — основу для принятия решений. Таким образом, механизм контроллинга встроен в управление маркетингом.

Механизм контроллинга можно представить состоящим из следующих блоков — аналитического, оценочного, сравнивающего и логическогоблока корректирующих действий (рис. 15.)

.

Рис. 15. Механизм контроллинга

Основу аналитического блока составляют три вида деягельности перечисление контролируемых показателей (целей), отбор контролируемых параметров, а также определение допустимых отклонений от запланированных показателей. При превышении этих отклонений необходимо принимать меры по выяснению причин отклонений, что показано в блоке 4. Имеется в виду следующее различие между контролируемыми показателями и параметрами. Показателем может быть, например, прибыль. Однако прибыль нельзя измерить в результате сбора информации, прибыль — расчетный показатель, основанный на данных по выручке и об издержках.

В основе оценочного блока лежит регулярное отслеживание, контролируемых параметров и расчет уровней контролируемых показателей. Типичным содержанием оценочного блока является отслеживание и оценка параметров по следующим направлениям:

• занимаемая фактическая доли рынка, ее соответствие производ­ственному и коммерческому потенциалам. При этом очень важно установить соответствие фактического объема товарооборота зап­ланированному уровню в разрезе ассортиментных групп и в диф­ференциации по целевым сегментам;

• соотношение предполагаемых и фактических затрат на марке­тинг;

• соотношение предполагаемых и фактических выручки и прибыли.
Замечание: в основе оценочного блока лежит постоянное и регулярное отслеживание уровня контролируемых параметров, что по существу представляет собой мониторинг, но этот термин не применяется, поскольку мониторинг направлен на факторы среды маркетинга, о чем будет сказано далее.

В основе сравнивающего блока лежит оценка соответствия заданных и достигнутых уровней целей, показателей, сроков, объемов и качества проданных товаров, услуг. Необходимо иметь в виду, что при оценке выполнения поставленных задач могут возникнуть две ситуации — «перевыполнение плана» и «недовыполнение плана». При этом отклонения в смысле перевыполнения в принципе не так оцениваются, как вторые, и даже могут быть желательными в зависимости от выбранного показателя, например, если это показатель объема сбыта.

В логическом блоке корректирующих действий вырабатываются управленческие решения по устранению рассогласования между заданными и достигнутыми уровнями параметров. Если цели и планы достигнуты, то никакой корректировки целей, планов, стратегий и маркетинговых программ не требуется, что отмечено в виде блока «коррективы не вносятся». Если все-таки отклонения имеются, но они в допустимых пределах, уровень которых разработан в блоке 1, то осу­ществляется устранение отклонений от принятых программ. При этом может быть достаточно лишь корректировки стратегий и программ, но их пересмотр не требуется.

Однако пересмотр потребуется, если отклонения выходят за допустимые пределы. При этом могут корректироваться не только маркетинговые программы, но и стратегии. Такая ситуация скорее всего может произойти при неожиданном изменении параметров внешней среды маркетинга, когда мониторинг среды маркетинга не успевает за ее динамичным изменением.

Возможна и иная ситуация, когда причина отклонений находится не вне, а внутри среды маркетинга. Возможно, что имелись просчеты в разработке маркетинговых решений, в расчете необходимых ресурсов организации маркетинга. Требуется провести маркетинговые исследования. Однако если этого недостаточно, то потребуется про ведение внутреннего или даже внешнего аудита системы маркетинга.

Применение корректирующих мер может состоять в уточнении самих целей, что соответствует возврату в блок 1. Это может произойти в связи с неожиданными изменениями внешних условий, что типично для российского рынка. Менеджерам не следует расценивать необходимость корректировки целей как свидетельство ошибки процесса маркетингового планирования. В процессе стратегического маркетингового планирования организация достаточно редко оценивает внешние условия настолько точно, что можно обойтись без корректировки. Корректирующие меры обусловлены необходимостью следить за постоянно меняющейся внешней обстановкой и соответсвенно адаптировать планы. Процесс адаптации свидетельствует о том, что менеджеры все более точно учитывают потребности потребителей что и является сутью маркетинга.

Далее в тексте контроль — оценка и анализ любых, а не только запланированных показателей и не только целей маркетинга и уровней параметров прямого управления, но также и характеристик внешней и внутренней среды маркетинга, а также контролируемых параметров, содержащихся в плане и в программах маркетинга.

Замечание: в литературе термин «контроль» имеет чрезвычайное неоднозначное понимание — от узкого до широкого. Иногда он отождествляется с контроллингом, о чем уже было сказано выше. Это понимание контроля в широком смысле. Понимание контроля в узком смысле — это измерение. Под контролем также понимается анализ выполнения планов и программ маркетинга по уровням параметров и по срокам.

Дадим краткое сравнение контроля и контроллинга, как это понимается далее. Контроллинг направлен на анализ достижения запланированных целей, задач и уровней тех или иных показателей. В то же время может возникнуть необходимость в оценке уровней показателей в аналитических целях, например при исследовании факторов эффективности маркетинга, а также при оценке отношений потребителей к продукту предприятия. Указанные примеры и относятся к контроллингу. Следует отметить, что контроль также распространяется и на программу маркетинга, включая содержащиеся там уровни параметров и запланированные сроки достижения различных этапов. Таким образом, круг параметров в контроле шире, чем в контроллинге, и включает не только показатели положения предприятия на рынке, но и показатели, характеризующие внешнюю и внутреннюю среду маркетинга.

Можно выделить два вида маркетингового контроля — стратегический контроль и ежегодный плановый контроль.

Стратегический контроль — это периодическая, всесторонняя и объективная проверка маркетинговой деятельности предприятия в целом с выявлением проблем и причин развития, а также с выработкой рекомендаций по преодолению проблем. Многие организации периодически осуществляют такую критическую оценку маркетинговой деятельности в целом. Стратегический контроль подразумевает оценку высшим руководством комплекса видов деятельности компании и предназначен для всего комплекса видов деятельности и номенклатуры товаров. Особенностью стратегического контроля является, что он требует освободиться от видов деятельности, лишенных долговременной перспективы роста, а не от тех, для которых характерна низкая результативность в краткосрочном аспекте. Контроль маркетинга на уровне организации в целом направлен на получение информации, которая необходима для оценки уровня эффективности маркетинга и принятия соответствующих решений со стороны руководства организации.

Как правило, результаты стратегического контроля докладываются ежемесячно на совете директоров. В основном данный контроль направлен на оценку выполнения стратегического плана и годового плана маркетинга организации, прогресса в области маркетинговом деятельности, соотношения «цены — затраты — прибыль», результатов разработки новых продуктов. Важно оценить, как маркетинг повлиял на выбор и реализацию отдельных направлений производственно-хозяйственной деятельности организации. Оценка прогресса в области маркетинговой деятельности осуществляется на основе изучения динамики показателей дохода, затрат и прибыли. Разработка новых продуктов и создание новых видов бизнеса являются одними из наиболее сложных проблем управления на уровне организации в целом.

Практика осуществления механизма контроля маркетинга на рынке России выделяет определенные трудности его выполнения из-за недостаточности достоверной и объективной информации, отсутствия единых критериев и методов оценки экономической ситуации, наличия элементов коррупции во властных государственных структурах и деловых кругах общественности.

Любые решения нуждаются в контроле, поэтому направления контроля чрезвычайно разнообразны в соответствии с тем, что велико число контролируемых процессов. Основными направлениями контроля являются: анализ продаж, анализ рыночной доли, анализ финансов, контроль качества, контроль прибыльности, особенно анализ эффективности предприятия. Предприятие может отдать предпочтение одному из них. Укажем на некоторые наиболее часто встречающиеся направления и задачи контроля:

• анализ продаж заключается в измерении и оценке фактического объема продаж разных товаров на различных рынках сбыта по отношению к поставленным в этой области целям;

• контроль рыночных цен;

• анализ рыночной доли направлен на определение позиции на рынке
по отношению к конкурентам. Анализ рыночной доли должен
показать, усилились или нет конкурентные позиции данной компании. Если конкуренты с большей пользой для себя использовать выгодную рыночную ситуацию, чем конкурентная компания, то может сложиться ситуация, когда объем продаж
данной компании вырастет, а показатель доли рынка снизится.
Следовательно, в результате таких действий ее конкурентные
позиции на рынке ухудшатся;

• финансовый анализ проводится для того, чтобы выявить факторы, которые определяют окупаемость вложенных средств. Повышение данного показателя обычно осуществляется в двух на­правлениях: путем увеличения прибыли за счет роста объема продаж и (или) сокращения затрат и путем повышения обора­чиваемости капитала, что достигается за счет увеличения объе­ма продаж или уменьшения активов (материальных запасов, основных фондов, числа неоплаченных счетов и т.д.). Таким образом, определяется роль маркетинговых факторов в обеспе­чении финансового благополучия организации;

• контроль качества продукции применяется давно и успешно. Строго говоря, эта категория относится к производству, а не к маркетингу, но становление и развитие маркетинга привело к появле­нию категории «качество продукта». Если контроль качества продукции основан на наблюдении за объективными (производственными и конструктивными) свойствами товара, то контроль качества продукта как результат производства, предназ­наченного для внешнего потребления, основан на субъектив­ных свойствах продукта, включая его мотивационную и чув­ственную составляющие;

• анализ отношения потребителей к продукту и предприятию. Для этого проводятся опросы, беседы, регистрируются и анализируются устные и письменные жалобы. Данный анализ полезен тем, что позволяет руководству организации заранее принять необходимые меры;