Маркетинговые стратегии, рыночные стратегии 2 страница

1)Разветвления отражают возможные действия, каждому из которых соответствует определенная вероятность, которая, как пра­вило, отражает степень успеха или степень риска и имеет экспертный субъективный характер. Итоговая вероятность для каждого альтернативного события рассчитывается по теореме умножения вероятностей зависимых событии.

Реализация метода экспертной оценки решений проводится на основе перечня, наиболее важных объективных факторов (условий, характеристик), которые, по мнению маркетологов предприятия и иных экспертов, оказывают влияние на успех конкретной идеи или новой продукции. Оценку каждому фактору дают эксперты по балльной шкале. Общая оценка качества решений может рассчитываться по-разному, например, как средняя величина, медиана или мода. Также показатель успеха может быть рассчитан на основе многофакторной компенсаторной модели Розенберга. При расчете средней величины и при применении компенсаторной модели возможен учет компетен­тности экспертов с помощью весовых коэффициентов.

Анализ рисков

Анализ рисков представляет собой особенно актуаль­ную задачу маркетинговых исследований. Уровень риска является ха­рактеристикой привлекательности того или иного проекта или реше­ния. Далее под риском понимается возможность финансовых потерь предприятия на рынке. Факторы финансовых потерь представляют собой случайные события, поэтому для характеристики рисков при­меняются статистические методы.

Для оценки общего уровня риска наиболее часто применяется показатель вероятности или экспертная балльная оценка. В соответ­ствии с экспертным методом комплексной факторной оценки риска показатель (R) имеет вид

где и — число факторов риска;

В — частный уровень риска по конкретному фактору; W — вес фактора риска, причем LFK= 1. Если факторы риска В оценены по десятибалльной шкале, то мак­симальное значение показателя Л_пи« = 10. В результате, можно ис­пользовать следующую градацию общего уровня риска: минималь­ный риск R (от 0 до 2,5), повышенный (2,5—5), критический (5—7,5), недопустимый (7,5—10). При R = 0 риск отсутствует.

Следует отметить, что для расчета общего уровня риска может быть применен вышеизложенный метод дерева решений. При этом на каждом разветвлении перечисляются риски, а затем рассчитывает­ся итоговый риск по каждому альтернативному решению в виде про­изведения рисков предшествующих событий.

Наиболее важная практическая сторона анализа рисков — анализ факторов рисков. Можно выделить следующие причины или факто­ры возникновения рисков:

1)неравномерность сбыта по товарам;

2)состояние стоимостной структуры сбыта портфеля продукции
по фазам жизненного цикла товара;

3)неравномерность сбыта по потребителям;

4)сочетание возраста товара и возраста рынка;

5)изменение цен во времени.

Первая и вторая причины связаны с состоянием портфеля про­дукции. Далее следует более подробное рассмотрение первых четырех перечисленных факторов риска.

1. Неравномерность сбыта по товарам. Наличие самого товарного портфеля, т.е. переход от узкой специализации предприятия к диверсификации, имеет две причины: увеличение доходов в результате расширения и снижение риска, поскольку при этом предприятие пере­стает находиться в сильной зависимости от состояния какого-либо одного своего продукта. Характеристика степени снижения зависи­мости от цен может быть дана на основании общего коэффициента эластичности, предложенного выше. При наличии портфеля продук­ции снижение риска происходит аналогично ситуации с фондовым портфелем, который, как известно, формируется так, чтобы потери по одним ценным бумагам были компенсированы прибылью по другим.

2.Распределение продуктов в портфеле продукции по фазам их жизненного цикла. В маркетинге сформулировано эмпирическое прави­ло, в соответствии с которым в портфеле должны присутствовать
продукты, находящиеся на разных стадиях жизненного цикла. На
практике также удобно пользоваться Матрицей БКГ (Boston Consulting
Group), которая фактически дает характеристику приспособленности к рынку. Вывод дается по результатам сравнения фактической и
эталонной структур товарооборота с расчетом коэффициента структурных различий.

3.Неравномерность сбыта по потребителям. Анализ неравномерности сбыта по потребителям актуален и для производителей и для
оптовиков. Высокая неравномерность распределения товарооборота
по покупателям нежелательна. Стабилизированный портфель означа­ет, что предприятие должно избегать так называемого соотношения
20/80, означающего, что на малую дол_ю покупателей приходится большая доля товарооборота. Соотношение, когда продавец около 80%
своего товарооборота реализует через приблизительно 20% клиентов,
нежелательно, особенно если оно долго сохраняется. Нагляднее всего
результаты анализа изображаются в виде кривой Лоренца с накоп­ленными долями по клиентам и по Товарообороту.

4.Возраст товара и возраст рынка. Анализ рисков проводится по
известной матрице Ансоффа «продукт — рынок». Известно, что в 1977 г.
проведены исследования по затратам предприятия при осуществлении каждой из четырех стратегий, а через два года были получены
вероятности успеха при применении каждой из стратегий. Затраты
даны по отношению к затратам при старом товаре на старом рынке,
которые приняты за единицу. Результаты сведены в табл. 7.

Таблица 7

Характеристика успеха стратегий по матрице «товар — рынок»

4.1.3. Модель анализа бизнес-портфеля Бостонской консалтинговой группы

Перспективу развития компании, определяют корпоративные стратегии в результате разработки портфельных стратегий, стратегий рос­та и конкурентных стратегий.

Инструментом разработки корпоративных стратегий являются стратегические матрицы, отражающие модели рыночного участия. Маркетинговая стратегическая матрица — это пространственная модель выбора фирмой конкретной стратегии с использованием системы координат, отражающей количественные и качественные характери­стики признаков.

Портфельные стратегии нацелены на систему управления маркетингом с позиции формирования спроса для увеличения рыночной доли и своевременного удовлетворения возникающих потребностей. В конечном счете эта стратегия нацелена на создание выгодного хозяйственного портфеля корпорации. Портфельные стратегии обеспечивают возможность управления ресурсами на основе выбора хозяйственных направлений.

Целевой подход ориентирует хозяйственную деятельность на перспективу с учетом конкретных задач по освоению новых рынков сбы­та, увеличению рыночной доли, расширению сферы услуг. Главное в портфельных стратегиях — целевая ориентация на рыночный спрос и комплексность планово-управленческих решений по перспективно­му развитию компании.

Наиболее известные матрицы — БКТ (Boston Consulting Group) n Мак-Кинси (McKinsey).

Матрица БКГ проиллюстрирована на рис. 10.

_____ Типичный путь развития СХЕ

- - - - - Основные направления финансовых потоков

Рис. 10. Матрица БКГ

По горизонтальной оси учитывается относительная доля на рынке как отношение сбыта продукции предприятия по отношению к наиболее опасному конкуренту. По вертикальной оси учитываются темпы роста сбыта отрасли как сумма фактических продаж товара в конкретном целевом сегменте.

Каждый из четырех квадратов – «звезды», «дойные коровы», «трудные дети», и «собаки» - описывают различную ситуацию, требующего отдельного подхода с точки зрения как капвложений, так и выработки маркетинговой стратегии. Задача состоит в том, чтобы обеспечить стратегическое равновесие портфеля продукции предприятия путем развития хоззон, способных давать свободные денежные средства, и зон, обеспечивающих долгосрочные интересы предприятия. Квадрат «звезды» отражает лидирующее положение стратегической хозединицы с высокими темпами спроса и рыночной долей; « доенные коровы » - прочное денежное положение, но с низкими темпами спроса; «трудные дети»-высокие темпы спроса и низкая рыночная доля. Продукция относящаяся к «собакам» с низкими темпами роста спроса и низкой рыночной долей, не обещает перспективного развития и от нее надо избавляться.

Рост предприятия — это проявление его социально-деловой активности в результате интенсивного развития за счет собственных ресурсов, интегрированного развития в рамках вертикальной и горизонтальной интеграции и диверсификации — освоения новых сфер деятельности.

Стратегии роста — это корпоративные стратегии, предполагаю­щие маркетинговую активность по организации интенсивного роста за счет различных направлений диверсификации и приобретения новых предприятий в рамках интегрированного развития

В зависимости от сочетания различных комбинаций товара и рынка возможны следующие стратегии:

I) проникновения на рынок: старый товар на имеющемся рынке. Эту стратегию можно оценить величиной объема продаж и вероятно­стью риска. Данные показатели рассчитываются с учетом величины возможных затрат на реализацию выбранной стратегии. Совокупные затраты необходимы в целях привлечения потенциальных потребителей; создания конкурентных преимуществ; стимулирования продаж и увеличения сервисного потенциала;

2)развития рынка: старый товар на новом рынке. Данная страте­гия предполагает маркетинговые усилия по продвижению имеюще­гося товара на новые рынки сбыта зa счет раскрутки брэнда, ис­пользования мечендайзинга, создания новой надежной системы дистрибьюции;

3)развития товара: новый товар на старом рынке. Продвижение
нового товара на старый имеющийся рынок связано с высокой долей
риска и требует значительных расходов для проникновения на традиционный рынок, организации презентации, демонстрации нового изделия, тщательных консультаций и убедительной рекламы;

4)диверсификации: новый товар на новом рынке. Эта стратегия
изначально предполагает разработку планово-управленческих реше­ний в области инноваций товаров, услуг, определения степени не­
удовлетворенного спроса на «новинку», возможной рыночной доли и
уровня риска маркетинговых усилий на рекламу, стимулирование,
раскрутку брэнда и формирование общественного мнения в целевых
аудиториях покупателей.

Диверсификация для многих предприятий является в высшей степе­ни целесообразной, если традиционные направления коммерческой деятельности не приносят ожидаемых результатов и не обеспечивают поступательного роста. Политика диверсификации маркетинговой деятельности предполагает использование инноваций, модернизацию товаров, освоение нового спектра услуг.

Интеграция проявляется в результате формирования новых правовых отношений с другими компаниями в результате их покупки для увеличения результатов деятельности и корпоративного влияния. Различают интеграцию вертикальную и горизонтальную.

Рассмотрим стратегии.

Дивергентные приобретения отражают чистую диверсификацию за счет выхода на новые рынки сбыта с новыми товарами и услугами, которые ранее никак не были связаны с прошлой производственной, технологической и коммерческой деятельностью компании. Например, строительная организация успешно освоила новую технологию по нарезке толстостенных труб.

Вертикальная интеграция обозначает вступление в отраслевой кон­гломерат, включающий основное и дополнительное производство. Если вертикальная интеграция характерна для нефтяных компаний с собственной сетью АЗС, автомобилестроения, легкой промышлен­ности, то горизонтальная интеграция характерна для предприятий малого и среднего бизнеса пищевой и парфюмерно-косметической продукции.

4.1.4. Модель оценки бизнес-портфеля General Electric

Более широкие возможности на корпоративном уровне представляет матрица McKinsey. Показатель «стратегическое положение» определяется как многомерная средняя различных факторов, и в первую очередь таких, как инвестиционный потенциал:

- инвестиционный потенциал определяют как отношение реальной и оптимальной величин инвестиций

- рыночный потенциал рассчитывают как отношение реально выполненной рыночной доли к оптимальной

- хозяйственный потенциал устанавливают как отношение реального состояния компании к оптимальному.

Сильное Слабое

Стратегическое положение

Рис. 11. McKinsey

4.1.5. Модель возможностей развития товара/рынка И. Ансоффа

Методика, разработанная И. Ансоффом, определяет количественную оценку привлекательности рынка как произведение перспективы роста, рентабельности, стабильности целевого рынка:

- перспектива роста характеризуется как прогнозная оценка экономических, социальных, технических и других условий, выбранных целевых рынков, на которых сосредоточены маркетинговые усилия компании.

■перспектива рентабельности рассчитывается экспертно на основе показателей, характеризующих конкурентные позиции, колебания цен, возможные изменения спроса, курса валюты, государственного регулирования и других факторов, влияющих
на получение намеченного дохода

■перспектива стабильности определяется путем комплексного анализа воздействия предсказуемых тенденций и событий на макроуровне на результаты хозяйственной деятельности компании.

Системная оценка матрицы «McKinsey» позволяет любой компа­нии определять различные стратегии по удержанию лидирующих по­зиций либо по своевременному уходу с рынка, а именно:

■наступательная стратегия (стратегия инвестирования) связана с
постоянными исследованиями потребностей рынка, неудовлетворенного спроса, активным продвижением товаров, услуг, обнов­лением ассортимента, формированием эффективной дистрибуции,
созданием фирменного стиля и корпоративной культуры и т.п.;

■оборонительная стратегия предполагает корпоративные усилия
по удержанию лидирующих позиций в результате своевременной замены нерентабельной продукции, стимулирования сбы­та, использования неценовых факторов конкуренции, диверси­фикации, освоения новых товарных ниш

■стратегия ухода, ликвидации рыночного участия или «деинвестирования» предполагает принятие планово-управленческих
решений по сокращению производства и маркетинговых расхо­дов на рекламу, стимулированию сбыта, сворачиванию связей
со СМИ и т.п. Данная стратегия очень зависит от своевременности ее реализации, так как именно она позволяет избежать
банкротства и разорения компании.

Использование портфельных стратегий руководством компании позволяет:

1)разработать комплексные рекомендации перспективного раз­
вития на основе системной оценки состояния целевых рынков сбыта,
реальных возможностей фирмы, рыночных закономерностей и тенденций;

2)определить конкретные показатели стратегической ценности
для каждого внутреннего подразделения в области его рыночного участия для максимального удовлетворения потребительского спроса,
удержания лидирующих позиций и корпоративного влияния;

3)совершенствовать качество менеджмента для перспективного
развития компании, освоения новых привлекательных товарных ниш,
повышения сервисного потенциала.

4.1.6. Анализ конкурентных сил М. Портера

Конкурентная среда — это рынок, на котором независимые продавцы свободно соперничают за право продажи в условиях постоянной угрозы появления новых конкурентов, новых товаров и услуг. В соответствии с моделью М. Портера выделяют пять усиливающих конкуренцию сил, которые перечислены далее с указанием путей сни­жения данных угроз:

■угрозы появления новых конкурентов. Профилактические меры
достаточно велики — от повышения сервисности, качества обслуживания клиентов до вариантов оптимальной дистрибуции,
поиска новых выгодных товарных ниш.

■угрозы от появления товаров-конкурентов, которые постоянно
стимулируют поиск оригинальных решений по разработке новых товаров, услуг в целях создания привлекательного ассортимента;

■угрозы от неудовлетворенности потребителей, требующие гибкого использования элементов ценовой конкуренции

■угрозы со стороны поставщиков за счет возможного увеличения отпускных цен, сбоев в поставках оборудования, материальных ресурсов, комплектующих, непредвиденных замен на аналоги более низкого качества, поэтому руководство маркетинговой службы должно иметь альтернативные варианты замены поставщиков на более выгодных;

■угрозы от использования неценовых факторов со стороны конкурентов в части повышения качества, сервиса обслуживания, доставки, стимулирования сбыта. Ключевая роль отводится рекламным кампаниям, презентациям, средствам мас­совой информации в целях формирования высокого имиджа, популярности компании и позитивного общественного
мнения. Перечисленные силы — угрозы, определяющие конкуренцию на рынке, проиллюстрированы на рис. 12.

Матрица Портера

Конкурентная позиция — сравнительная характе­ристика основных параметров фирмы относительно лидирующего кон­курента. Конкурентная позиция может быть доминирующая, силь­ная, благоприятная, надежная, слабая, нежизнеспособная. При раз­работке конкурентной позиции используют матрицу Майкла Порте­ра. Осями матрицы и ее важнейшими переменными являются конкурентное преимущество и сфера конкуренции.

Конкурентное преимущество достигается за счет низких совокупных затрат и различных направлений дифференциации. Низкие затраты отражают способность компании разрабатывать, производить и продавать товар с меньшими издержками, чем у конкурентов и соответственно получать более высокие доходы.

Меньшие издержки Дифференциация

Конкурентное преимущество

Рис. 12. Матрица конкуренции Майкла Портера

Дифференциация — это способность обеспечить покупателя уникальными и высококачественными товарами с особыми потребительскими свойствами.

Сфера конкуренции — другая переменная величина. Она предпола­гает широкую цель с охватом рынков сбыта во многих странах мира и узкую цель — сосредоточение маркетинговых усилий на определен­ном сегменте национального рынка. Примером широкой цели могут быть компании Philips, Daewoo, Bosch, которые успешно конкури­руют по всему миру, реализуя огромный диапазон товаров радио­электроники.

Практика рыночного участия выделяет три основных положения компании на рынке: лидер рынка; последователь лидера рынка; ком­пании, избегающие прямой конкуренции.

1. Лидеры рынка, как правило, занимают стабильно прочное положение, они имеют максимальную рыночную долю, их хорошо знают. Главная стратегическая цель лидера — удержать позиции, усилить их и занять доминирующее положение. Истинный лидер всегда начеку, всегда готов дать отпор различным последователям.

Практика лидерства выделяет следующие основные конкурент­ные стратегии, которые успешно используются на корпоративном уровне:

■стратегию постоянного наступления. Она предполагает корпоративные позиции с активным использованием инноваций, гиб­кой ценовой и товарной политикой за счет рекламы, успешного
позиционирования;

■стратегию обороны и укрепления, которая определяется принятием планово-управленческих решений по блокировке претендентов на лидерство с помощью удержания конкурентных
преимуществ в результате увеличения расходов на сервис, стимулированием продаж, социальными акциями, персонификацией обслуживания;

стратегию конкурентного давления на последователей лидера. При
реализации данной стратегии используется достаточно широкий арсенал мер, не допускающих последователей приблизиться к основным показателям ценовой, товарной, коммуникаци­онной политики лидера конкуренции. Компания-лидер пристально следит за последователями, которые часто разрешают себе снижать отпускные пены, В этом случае лидирующая фир­ма снижает уровень цен еще ниже иен последователей, устанав­ливает новые стимулы, льготы для участников системы дистрибьюции, традиционных покупателей, привлекает к себе компетентных, грамотных специалистов из компаний-последователей. 2. Последователи лидера конкуренции, как правило, выполняют неглавную роль и занимают более слабые конкурентные позиции. Получая достаточно стабильные доходы, последователи, как правило, удовлетворены своим положением на рынке. Но отдельные из них стремятся пошатнуть прочные позиции лидера-конкурента, вытеснить его из целевого сегмента, занять его место.

3. Компании, избегающие конкуренции, являются более осторожны­ми по принципу «не высовываться». Практика российского предпринимательства выделяет следующие стратегии для данной группы участ­ников рыночного взаимодействия:

■стратегию «вакантной ниши». Она ориентирует компанию на
покупателей, не охваченных лидером и его последователями.
Это позволяет получать достаточную прибыль с минимальными
маркетинговыми усилиями;

■стратегию «сохранения позиций», направленную на удержание
прежней рыночной доли за счет мер, избегающих конкуренции
в результате выпуска и продажи товаров, услуг, организации
каналов сбыта, не соперничающих с лидерами конкуренции.

■стратегию «сбор урожая», которая используется в целях организации своевременного ухода с рынка за счет успешной распродажи товаров и сохранения бюджета компании.

Планирование и контроль в маркетинге

4.2.1. Определение, цели и задачи планирования

4.2.2. Способы планирования и виды планов в маркетинге

4.2.3. Стратегическое и оперативное планирование

4.2.4. Маркетинговый контроль

4.2.1. Определение, цели и задачи планирования

План маркетинга— это системный документ, включающий цели,
ожидаемые результаты, маркетинговые стратегии, решения по комплексу маркетинга. Иногда план маркетинга понимается шире и также включает рабочий график (контрольные сроки), ресурсы и средства контроля. Фактически при расширительном толковании план как документ содержит материал как по маркетинговым решениям, так и по маркетинговым программам. Причем распространено выделение стратегического и тактического блоков плана. При этом стратегический блок содержит не только стратегии, но и запланированные на определенную перспективу уровни параметров комплекса маркетинга, т.е маркетинговые решения. А тактический блок содержит рабочие программы, алгоритмы, т.е. то что относится к технологии выполнения маркетинговых решений.

План маркетинга можно понимать в документальном и содержательном смысле этого слова. Как документ план маркетинга – это маркетинговый раздел комплексного бизнес-плана развития предприятия. Содержание плана маркетинга — это перечень целей, а также стратегических и тактических мероприятий, позволяющих улучшить положение предприятия на занимаемых сегментах рынка.

Сегодня в российских компаниях к процессу планирования относятся по-разному. В одних компаниях план маркетинга лишь немного шире плана деятельности по сбыту. В других — наоборот, план маркетинга выступает как основа интегрированного плана компаний охватывающего его миссию. Кризис и непредсказуемые рыночные условия заставили руководителей российских компаний уделять внимание процессу планирования. В настоящее время уже многие компании неоднократно пересматривают и корректируют маркетинговые планы в течение года.

4.2.2. Способы планирования и виды планов в маркетинге

Основываясь на материале предыдущей темы о разделах плана, в упрощенном (когда выделены некоторые этапы планирова­ния) и схематичном виде алгоритм планированияпроиллюстрирован на рис. 13.

Рис. 13. Сокращенный алгоритм планирования маркетинговой

деятельности

Несколько слов по поводу альтернативных стратегий. План маркетинга обязан рассмотреть опробование альтернативных стратегий комплекса маркетинга с целью выбора. Руководители должны проверить идею товара, произведя опрос среди потенциальных потребителей, прежде чем компания понесет производственные затраты. Многие компании сначала выпускают на рынок пробные образцы для проверки реакции потребителей. Для упакованных продуктов нередко используются испытания на дому или контролируемые тесты в помещении компании. Когда разработка товара близка к завершению, варианты товара можно оценить на пробных рынках, прежде чем они поступят в продажу в общенациональном масштабе. Следует также испытать цены с целью определения результатов продаж при различных уровнях цен. Можно проверить различные варианты продвижения на разных рынках, чтобы определить реакцию на них потребителей.

В основе планирования необходимо соблюдение следующих прин­ципов:

1) принцип соответствия плана маркетинга тенденциям и закономерностям рынка, который гарантирует высокую адаптацию к рыночным переменам, возможности использования диверсификации, реструктуризации и инноваций в организации маркетинговой деятельности;

2) принцип координации с ресурсами, когда осуществляется согласование стратегического планирования в пространстве и времени с наличием корпоративных ресурсов и возможностей как внутреннего, так и внешнего характера;

3) принцип мотивации, когда предусматривается использование правил, приемов и процедур планирования, обеспечивающих достижение главной цели с использованием элементов мотивационного поля для повышения материальной заинтересованности и ответственности каждого исполнителя плана маркетинга;

4) принцип партнерства предполагает максимальный учет интересов всех участников маркетинговой программы, культуру рыночного взаимодействия и корпоративную ответственность за результаты пла­на маркетинга;

5) принцип контроля и координации процесса планирования и так­
тики реализации плана маркетинга.

В основе механизма планирования используются маркетинговые исследования, включающие системы постоянного наблюдения за внеш­ней средой и ее мониторинга для создания информационного масси­ва. Информационный массив планированиявключает информацию те­кущего периода и информацию, относящуюся к будущему. Структура и формирование информационного обеспечения плана маркетинга представлены на рис. 14.

Рис. 14. Структура и формирование информационного обеспечения плана маркетинга

План маркетинга имеет комплексный характер. Он определяет комплекс видов деятельности, которыми должна заниматься компа­ния. В процессе определения комплекса видов деятельности высшее руководство решает две задачи:

1) формализует будущие планы компании в виде корпоративной
стратегии роста, которая устанавливает направленность деятельности;

2) распределяет ресурсы между СКП на основе корпоративной
стратегии роста;

План роста СКП сосредоточен на номенклатуре товаров, т.е. совокупности товаров, которые подразделение должно предлагать покупателям. Поскольку план СКП представляется высшему руководству при разработке плана компании, он также рассчитан на пять лет. План маркетинга товара принадлежит компетенции менеджеров по товарам. К ключевым задачам этих менеджеров относится разработка комплекса стратегий по товару, распределение, продвижение и ценообразование по их товарам. При этом менеджеры по товарам должны определить сегменты рынка, предоставляющие наибольшие возможности, позиционируя товар для соответствующего сегмента.

Ресурсымежду отдельными элементами комплекса маркетинга - на разработку товара, рекламу и распределение – рассредоточивают менеджеры по товарам. Планы маркетинга товара рассчитаны на более короткий период, как правило, на один год. Хотя стратегические планы, как правило, имеют пятилетний временной период, это не означает, что их разрабатывают через каждые пять лет. В условиях постоянно меняющейся рыночной ситуации компании вынуждены разрабатывать стратегические планы ежегодно, но на более длительную перспективу. В итоге стратегический план представляет собой скользящий пятилетний план, причем цели и стратегии, которые указаны в нем, ежегодно корректируются с учетом изменений условий Маркетинга. Такой план является рабочим документом, разработанным с целью постоянного учета изменений в окружающей среде.