Причинно-следственная диаграмма

Из названия диаграммы ясно, что она исследует причины возникновения проблем. Исследование осуществляется путем выявления основных категорий причин и составления их расширенного списка по каждой категории.

Для составления диаграммы нужно выполнить следующие действия:

1. Определить набор глобальных факторов, которые создают проблему. Чаще всего в качестве таких факторов используются машины, люди, методы и материалы.

2. Декомпозировать обозначенные факторы на более детальные. Провести эту декомпозицию на следующих уровнях, насколько это возможно.

3. Обозначить причинные связи между факторами. Таким образом, выявляются основные причины и следствия.

4. Разные ветви диаграммы располагаются на несвязанных причинно-следственных цепочках. Причины необходимо указать на окончании ветвей.

Таким образом, данный метод используется для поэтапного отслеживания проблем деятельности предприятия путем движения от результата деятельности к коренным причинам.

5.3. Метод «пять почему»

Второй путь анализа существующих проблем предприятия – так называемый «метод «пять почему», который позволяет найти причины неудовлетворительных результатов работы предприятия по какому-либо показателю и разработать методику устранения этих причин.

В качестве примера рассмотрим предприятие, которое изготавливает комплектующие изделия для оборудования. Заказы выполняются на основании спецификаций заказчика. Эти спецификации обрабатывает оператор, после чего начинается изготовление изделий. Один из явных недостатков работы предприятия – большое количество брака. Согласно методу «пять почему» анализ ведется в такой последовательности:

1. Почему много брака?

2. Почему много ошибок операторов?

3. Почему низкая квалификация персонала?

4. Почему кадровая политика в областях найма и повышения квалификации оставляет желать лучшего?

5. Вывод: в стратегии нужно отметить, что предстоит менять кадровую политику для улучшения качества работы, – либо набирать новый персонал, делая акцент на квалификационные требования, либо обучать имеющихся сотрудников.

Такая аналитическая работа проводится по каждому фактору, а затем выводы отражаются в стратегиях. Далее совместно с сотрудниками компании происходит обсуждение инициатив, способных повлиять на источник каждой проблемы.

Нужно отметить, что разработка стратегии и тот ее вариант, который будет принят в качестве основного, сильно зависят от принципов деятельности компании. Стратегическое управление – это нерегламентированный процесс. Рассмотрим пример с финансовым управлением. Если провести сравнение нескольких компаний, их финансовое управление, скорее всего, будет похожим. Отличаются, как правило, только численные значения отдельных показателей, но эти различия несущественны. В случае с формулированием стратегии ситуация кардинально меняется. Стратегии, принятые внутри предприятия, и стратегии, разработанные для него же разными консультационными компаниями, зачастую прямо противоположны. В одном случае внимание сконцентрировано на одной группе факторов, в другом – на другой. Это различие увеличивается по мере возрастания значимости нематериальных активов предприятия, навыков и знаний персонала. Притом вложения в нематериальные активы обычно не оказывают прямого влияния на финансовые результаты, а действуют на них опосредованно. С учетом такого разнообразия настройка информационной системы на реализацию стратегии не может быть одинаковой для всех предприятий, даже если они работают в одной отрасли и очень похожи друг на друга по своей структуре.

Последний этап разработки стратегии – определение критических факторов успеха и выбор варианта стратегии.

Выбор стратегии

Стратегический выбор осуществляется с учетом всех видов анализа, проведенного на этапе подготовки. Выбор стратегии схематично представлен на рис. 6.1.

Рис. 6.1. Схема выбора стратегии предприятия

Для производственного предприятия разработанный вариант стратегии можно детализировать, разбив на четыре уровня.

Первый описывает рынок, на котором предприятие будет работать.

Второй уровень представляет продукты предприятия.

Процессы производства описываются на третьем уровне.

Четвертый отводит место организационным вопросам и логистике.

Деятельность предприятия и его рынок рассматриваются по следующим позициям: границы распространения продукта, область бизнеса, позиционирование бизнеса, границы конкуренции, политика в области производства и разработки.

Второй уровень отражает определение и спецификацию продукта, планирование выпуска продукта, его основные части и жизненный цикл, стандарты продукта, обзор существующего рынка продуктов и их стандартизацию, прогноз развития продукта, его совершенствование.

На стадии представления процесса описываются действия по преобразованию продукта. Решается, как эффективней получить готовый продукт: производить его или покупать. В общем виде представлены процессы производства, комплектации и тестирования; рассматриваются загрузка мощностей и приоритеты.

На последнем этапе приводится краткий обзор организационных методов реализации, описываются необходимые производственные мощности, инструменты и обслуживание, производится их разбиение по продуктам. Помимо этого учитывается система контроля и обслуживания производства: информационные технологии и контрольно-измерительное оборудование.

В качестве примеров корпоративных стратегий приведем формулировки стратегического управления нефтедобывающей компании (пример 1) и производителя легких грузовиков (пример 2).

Пример 1

Миссия: стать наиболее эффективным добывающим подразделением вертикально-интегрированной нефтяной компании в России.

Бизнес-цель: увеличить на 2% объем добываемой нефти и снизить себестоимость на 10%.

Стратегии:

- увеличить объем добычи на старых скважинах без ввода новых;

- снизить операционные расходы без изменения уровня капитальных вложений.

Критические факторы успеха:

- совершенствовать технологию добычи путем увеличения дебета скважин за счет повышения эффективности ГТМ;

- найти поставщика качественных нагнетательных насосов.

Пример 2

Миссия: приносить пользу покупателям, разрабатывая, производя и продавая грузовики. Развивать бизнес таким образом, чтобы увеличивать акционерную стоимость компании.

Бизнес-цель: увеличить стоимость акции на 15% за год.

Стратегии:

- какова географическая область, охватываемая нами? - Вся Россия и Китай. Развиваемся в сторону рынков стран СНГ.

- сегменты рынка - почтовые службы, перевозчики продовольствия. Продукция – средние грузовики.

-что надо сделать? Организуем обслуживающие центры за пределами России. В сопредельных государствах поглощаем компании. Предлагаем стандартные комплектации по минимальной цене.

Критические факторы успеха:

- поглотить фирмы в Армении и Латвии;

- усовершенствовать производство;

- выбрать и внедрить ERP-систему;

- разработать новую структуру управления.