Матрица Бостонской консалтинговой группы

Матрица позволяет компании классифицировать каждую из своих СБЕ (стратегических бизнес-единиц) по её доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам роста. Тут СБЕ объединяются в однородные совокупности.

Горизонт-относительная доля рынка

Вертикаль-Рост объёма продаж

«Дойные коровы». Имеют большую долю на медленно развивающемся рынке. Такие СБЕ - основной источник доходов фирмы.

«Звёзды». Эти СБЕ занимают значительную долю рынка. Они требуют затрат для обеспечения дальнейшего роста и в будущем обещают стать дойными коровами.

«Дикие кошки». Незначительно воздействуют на рынок в развивающейся отрасли (быстрый рост). Поддержка со стороны потребителей незначительна, отличительные преимущества неясны, ведущее положение на рынке занимают услуги конкурентов. Для поддержания или увеличения доли на рынке нужны большие средства. Могут стать либо звёздами либо изгоняемыми собаками.

«Изгоняемые собаки». Это СБЕ с ограниченным объёмом сбыта (маленькая доля на рынке) в зрелой или сокращающейся отрасли (медленный рост). Несмотря на достаточное долгое время пребывания на рынке им не удалось привлечь к себе достаточное кол-во потребителей и они значительно отстают от конкурентов по объему сбыта. От них необходимо избавляться как можно быстрее, т.к. их присутствие на рынке может нанести ущерб репутации предприятия.

Главная цель матрицы - помощь менеджеру в определении требований и потокам финансовых ресурсов между СБЕ в портфеле фирмы. Подход БКГ включает шаги:

? разделение сферы деятельности фирмы на СБЕ и оценку долгосрочных перспектив

? Сравнение СБЕ между собой с помощью матрицы

? Разработка стратегических целей по отношению к каждой СБЕ

Основная ценность матрицы БКГ рост - доля состоит в том, что она заостряет внимание на особенностях движения наличности и инвестирования на предприятиях различных типов и на том, как финансовые ресурсы можно распределять между дочерними предприятиями с целью оптимизации отдачи от портфеля компании в целом.

Матрица Мc Kinsey

Для использования матрицы МакКинсей как инструмента для выбора оптимальной стратегии диверсифицированной компании привлекательность СБЕ оценивается в четыре этапа:

1. стратегические менеджеры идентифицируют критерии привлекательности СБЕ;

2. затем устанавливается вес относительной значимости отдельных критериев привлекательности СБЕ;

3. стратегические менеджеры регистрируют привлекательность отдельных отраслей в портфеле корпорации;

4. наконец, выполняются общие взвешенные оценки для каждой СБЕ.

Сходным образом оценивается конкурентный статус СБЕ:

1. стратегический менеджер идентифицирует ключевые факторы успеха для каждой отрасли, в которой компания конкурирует;

2. каждому ключевому фактору успеха присваивается соответствующий вес, определяемый относительной важностью фактора для конкурентной позиции;

3. затем устанавливается ранг конкурентной силы в каждой СБЕ в соответствии с относительной важностью фактора успеха для отрасли;

4. далее вычисляется полный взвешенный индекс конкурентной позиции СБЕ.

Матрица МакКинсей разделена на девять ячеек. СБЕ в трех из них характеризуются как «победители» или наиболее желательные сферы бизнеса. Три ячейки характеризуются как проигрывающие, которые наименее желательны для бизнеса.

Одна ячейка обозначена «знак вопроса» (аналог «дикой кошки» матрицы БКГ). Это неопределенное, но перспективное положение в бизнесе. При поддержке эти СБЕ превращаются в «победителей», однако есть и риск их превращения в «проигрывающие». Одна ячейка называется «производитель прибыли» (аналог «дойных коров» матрицы БКГ).

Стратегические выводы из анализа на основе матрицы МакКинсей очевидны:

· «проигрывающие» должны «раздеваться», ликвидироваться или подвергаться процессу «сбора урожая»;

· позиции «победителей» и развивающихся «победителей» должны укрепляться, в том числе, если необходимо, и финансовыми инвестициями;

· компании должны выбрать «знаки вопроса», которые можно превратить в «победителей»;

· «производители прибыли» с учетом их сильной конкурентной позиции должны использоваться для реинвестиций прибылей в «победителей» или выбранные «знаки вопроса»;

· «средний бизнес» следует пытаться или превратить в «победителей», или «раздеть», если он неперспективен в долгосрочном плане.

Одним из преимуществ матрицы МакКинсей является ее гибкость. Подход учитывает, что различные отрасли характеризуются различными факторами конкурентного успеха. Одновременно учитывается большее число стратегически важных переменных, чем в подходе БКГ. Однако в этом подходе не все совершенно. Одна из главных трудностей состоит в том, что он дает ряд стратегических решений, но не определяет, какие из них следует предпочесть. Следовательно, стратегический менеджер должен дополнить этот анализ субъективными оценками. Другой проблемой является определенная статика отображения рыночного положения фирмы.