В таблице 1.2 представлены компоненты потенциала организации, описание их состояния на различных этапах жизненного цикла.

Процесс формирования организационного потенциала можно разделить на несколько этапов.

Следствием первых двух этапов является корректировка организационных коммуникаций и возможное изменение информационного пространства. Для осуществления новых функций менеджеру необходима информация, а ее получение связано с новыми контактами, которые могут изменить сложившуюся систему коммуникаций. Перераспределение информационных ресурсов между уровнями может сопровождаться централизацией на этапе роста или децентрализацией на этапе зрелости полномочий.

Требования к информации, предъявляемой на различных этапах формирования организационного потенциала, а также тип и характер информации, поддерживающей этот процесс могут быть различны. Так на первом этапе при постановке целей ведущую роль играют данные внешнего характера: тенденции развития экономики в целом и конкретных рынков, состояние конкурентной среды и динамика платежеспособного спроса и др. Затем информация внутреннего характера: данные о состоянии производственного и кадрового потенциалов, качестве выпускаемой продукции и др. Особенно важны при выработке критериев оценки степени достижения целей.

Второй этап, когда происходит распределение функций и полномочий в системе управления также не может осуществляться без информационной поддержки. Каждое звено системы управления получает не только определенный баланс полномочий и ответственности, но информационных потоков и ролей в информационной системе организации. Таким образом, информационная нагрузка на звенья должна быть адекватной возлагаемым полномочиям не следует формировать информационно перегруженные звенья.

Третий этап формально закрепляет информационные роли за звеньями системы управления, что должно отчасти формализовать информационную систему организации. Этот этап заключается в создании системы внутреннего и внешнего документооборота, который должен поддерживать систему разработки и принятия управленческих решений.

На четвертом этапе происходит обогащение информационной системы новыми показателями, характеризующими деятельность организации в целом и отдельных ее звеньев. Например, предприятие, функционирующее в подвижной конкурентной среде, может особое внимание уделять ассортименту выпускаемой продукции, в этом случае такие показатели как время ввода в массовое производство новых изделий или доля новинок в общем, объеме сбыта продукции являются для него чрезвычайно важными для оценки гибкости и приспособляемости к рыночным изменениям.

На пятом этапе также происходит дополнение созданной информационной системы новыми показателями. Это показатели эффективности и результативности различного рода окупаемости научно практических исследований и разработок, рентабельности производства и продаж новых изделий, эффективности рекламных затрат и расходов на продвижение продукции.

Анализ организационного потенциала включает в себя следующие основные этапы: анализ распределения функций, полномочий и ответственности в системе управления; анализ уровня квалификации и профессиональных качеств менеджеров; исследование личных целей и ценностей руководителей и организационного климата; исследование информационной системы и коммуникационных связей персонала организации и анализ процессов управления качеством (Рис 1.3).

Рис. 1.3 Методика анализа организационного потенциала предприятия.

Исследование на первом этапе призвано определить возможности менеджеров воздействовать на управляемую подсистему. Поэтому анализ распределения функций, полномочий и ответственности должен выявить носителей потенциала управленческого воздействия лиц, оказывающих наиболее существенное влияние на все аспекты деятельности организации. Сосредоточение потенциала реакции наблюдается на высшем уровне управления у организаций, имеющих централизованную систему управления. При этом потенциал реакции разделен по функциональным областям: снабжение, производство, сбыт и маркетинг, финансы, кадры и так далее.

Звенья, обладающие наибольшими полномочиями по принятию решений в какой-либо области, являются носителями потенциала воздействия или управленческого потенциала. Основная задача этой части исследования

заключается в выявлении звеньев, которые станут объектами дальнейшего исследования.

Второй этап исследования: определение способности менеджеров реагировать и реализовывать имеющийся потенциал реакции. Ключевыми характеристиками, подлежащими анализу на этом этапе, являются уровень образования, квалификация и личностные особенности менеджеров.

Особое внимание при анализе организационного потенциала предприятия занимает исследование организационной культуры. Ее роль в системе организационного потенциала заключается в координационном воздействии между подразделениями и отдельными звеньями системы управления, обеспечении единства представлений о путях и способах движения целей.

Ключевыми характеристиками организационного потенциала являются:

· Профиль культуры

· Силы доминирующего типа культуры

· Согласованность профиля культуры различных подразделений

· Глубина различий между профилями существующей и предпочтительной культуры

Четвертый этап посвящен анализу информационной системы и коммуникационных связей персонала организации. Для анализа информационных потоков необходимо исследовать документооборот и особенности информационной системы. Информационная компьютерная сеть чаще всего ограничивает доступ пользователей, к каким либо областям информации не связанным с выполнением основных функций.

Исследование структуры доступа позволит оценить информационную обеспеченность того или иного звена необходимо определить круг лиц, от которых он получает информацию о состоянии функциональной области, которой управляет, и провести анализ его коммуникационных связей.

Пятый этап исследования организационного потенциала призван охарактеризовать систему поддержки качества продукции услуг. Качество выпускаемой продукции напрямую влияет на конкурентоспособность, восстановление и поддержание которой ключевая задача антикризисного управления.

Системы поддержки качества должны быть интегрированы в общую систему управления, связаны с системой мотивирования, базироваться на стремлении максимально полно, удовлетворять запросы потенциальных потребителей.

Третья из возможных трактовок понятия потенциала в бухгалтерской интерпретации И.Н. Богатая сформулировала следующим образом: «потенциал предприятия представляет собойактивы и источникиобразования активов (ресурсный потенциал), и их способность в ходе осуществления производственно-финансовой деятельности (действующий потенциал)приносить определенные финансо­вые результаты» (рис.1.4).

Рис. 1.4 Схема взаимодействия элементов системы

(финансово-хозяйственной деятельности предприятия)

Рассматривая предприятие как само развивающуюся систему, мы оп­ределяем цель его деятельности — увеличение экономического потенциала (способность развития социально-экономической системы, как правило, отождествляется с понятием «экономический потенциал»), основа которого — устойчивость финансового положения. В результате хозяйственной (производственной) деятельности используются раз­личные ресурсы, стоимостное измерение которых определяется как рас­ходы (рис. 1.5). Наличие активов и соответствующих источников их финансирования определяет возможности предприятия для его дальнейшей деятельности (экономический потенциал) и находятся под воздействием внутренней и внешней среды. Экономический потенциал будет использован предприятием в большей степени эффективно при наличии необходимых трудовых ресурсов, организационно-технического уровня производства, информационного обеспечения и других элементов внутренней среды.

Рис. 1.5 Схема движения стоимостей

Отметим, что причина многообразия подходов к оценке экономичес­кого потенциалакоренится в терминологических разночтениях категории экономический потенциал. В связи с этим закономерно, что однозначная трактовка категории экономического потенциала, которой придерживаются в ходе исследования,является основой классификации и анализа потенциала предприятия.

Производственный потенциал предприятия может быть рационально использован в определенных условиях внешней среды при соответствующем финансовом положении. Следовательно, показатели устойчивости работы предприятия определяются параметрами внутреннего ресурсного потенциала при определенных внешних условиях. Внешняя среда «задает» ориентиры для деятельности предприятий, которыми выступают потребности и требования потребителей к производимой предприятием продукции (работам, услугам), определяет условия формирования внутреннего конкурентного ресурсного потенциала предприятия, генерируя внешние факторы, характеризующие переменные экономические ресурсы, используемые предприятием для осуществления его финансово-хозяйственной деятельности.

Конкурентоспособность предприятия и его потенциал не является его имманентным свойством,| и зависят от действия и влияния макро – и микросреды. Следует отметить, что среда, создаваемая в национальной экономике, может быть как благоприятной, так и неблагоприятной для поддержки конкурентных преимуществ отечественных предприятий.

М. Портер, исследуя эту проблему, на основе анализа статистических материалов по отраслям промышленности развитых стран обнаружил|выявил,проявил| наиболее важные причины успехов и неудач|невезений,незадач| в конкурентной борьбе фирм этих стран. Основу|основание| его концепции конкурентного преимущества страны составила|сложила,сдала| идея так называемого „национального” ромба, раскрывает четыре компонента, формирует конкурентную среду страны. Эти компоненты, находясь во взаимодействии и связи, создают эффект целостности|цельности| и усиливают или ослабевают потенциал фирм данной страны.

Компоненты конкурентного преимущества страны («национальный ромб») представлены на рисунке.