Управление продвижением по службе.

Совершенствование организации работы.

Рассмотрим каждую из этих функций подробнее.

Планирование потребности в трудовых ресурсах.

При определении целей своей организации руководство должно определить необходимые для их достижения ресурсы. Необходимость в деньгах, оборудовании и материалах есть целиком очевидной. Потребность в людях - тоже выглядит целиком очевидной.

К сожалению, наиболее частое планирование человеческих ресурсов ведется не так, как нужно, или же ему не отводится надлежащего внимания.

Планирование человеческих ресурсов, в сущности, говоря, является применением процедур планирования для комплектации штатов. Процесс планирования содержит в себе три этапа:

- оценка имеющихся ресурсов;

- оценка будущих нужд;

- разработка программы удовлетворения будущих нужд.

Планирование трудовых ресурсов в действующей организации логически начать из оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько мужчина занято выполнением каждой операции, которая нужна для реализации конкретной цели. Например, в больших рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействованным свыше ста мужчина.

Даже в настолько простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много разных работников.

Следующим этапом планирования являются прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей. Изменения во внешней среде, особенно экономическому, могут повлиять на перспективные нужды организации в трудовых ресурсах. Определив свои будущие нужды, руководство должно разработать программу их удовлетворения, которая должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, которые требуются для реализации целей организации.

Для того чтобы нанять соответствующих работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и какие, личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают с помощью анализа содержания работы, что является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Без него тяжело реализовать все другие функции управления. Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежную основу для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценку деятельности и повышение в должности.

Набор заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого организация отбирает наиболее пригодных для нее работников. Эта работа должна проводиться по всем специальностям - конторских, производственных, технических, административных. Необходимый объем работы по набору в значительной мере определяется разностью между имеющейся рабочей силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы, как выход на пенсию, текучесть, освобождение в связи с окончанием срока договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно ведут из внешних и внутренних источников.

К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству и к фирмам, которые поставляют руководящие кадры, направление людей, которые заключили контракт на специальные курсы при колледжах. Некоторые организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления на возможные в будущем вакансии.

Большинство организаций стремятся проводить набор, в основном, внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность, улучшает моральный климат и усиливает благосклонность работников к фирме. Соответственно теории ожиданий относительно мотивации можно считать, что когда работники верят у существования зависимости их служебного роста от степени эффективности работы, они будут заинтересованы в более продуктивной работе. Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет внутренних резервов есть то, что в организацию не приходят новые люди со свежими взглядами, а это может привести к застою.

Популярным методом набораза счет внутренних резервов есть рассылки информации о вакансии, которая приоткрывается, с приглашением квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют сообщение всех своих служащих о любой вакансии, которая приоткрывается, что дает им возможность подать заявления до того, как будут рассматриваться заявления людей со стороны. Неплохим методом есть, и обращение к своим работникам с просьбой порекомендовать на работу своих друзей и знакомых.

На этапе отбора кадровпри управлении планированием руководство отбирает наиболее пригодных кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека, который имеет наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который считается наиболее пригодным для продвижения по службе. Объективное решение о выборе, в зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата, равные его профессиональных привычек, опыте предыдущей работы, личных качествах. Если должность относится к разряду таких, где определяющим фактором являются технические знания (например, научный работник), то важнейшее значение, очевидно, будут иметь образование и предыдущая научная деятельность. Для руководящих должностей, особенно высшего уровня, главное значение имеют привычки отладки межличностных отношений, а также совместимость кандидата с вышестоящими начальниками и со своими подчиненными.

Эффективный отбор кадров есть одной из форм предыдущего контроля качества человеческих ресурсов.

К трем наиболее широко применяемых методов сбора информации, которая требуется для принятия решения при отборе, относятся испытания, собеседования и центры оценки.

Вид и количество вознаграждений, предлагаемых организацией, имеют важное значение для оценки качества трудовой жизни.

Исследования показывают, что вознаграждения влияют на решение людей о вступлении на работу, на прогулы, на решение о том, сколько они должны работать, когда пойти из организации, и следует ли это делать вообще. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и текучесть кадров направления, связанные с удовлетворенностью вознаграждением. При красивой работе, которая дает чувство удовлетворения, количество прогулов имеет тенденцию к снижению. Когда же работа неприятная, число прогулов значительно возрастает.

Термин "заработная плата" относится к денежному вознаграждению, выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу.

Она направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу (реализованные услуги) и на мотивацию достижения желательного уровня производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу, если она не выплачивает вознаграждение по конкурентоспособным ставкам и не имеет шкалы оплаты, которая стимулирует людей к работе в данном месте.

Разработка структуры заработной платы является обязанностью отделов кадров или трудовых ресурсов. Структура заработной платы в организации определяется по помощи анализа обследования уровня заработной платы, условий на рынке работы, а также производительности и прибыльности организации. Разработка структуры вознаграждения административно-управленческого персонала более сложная, поскольку, кроме самой зарплаты, к ней входят разные льготы, схемы участия в прибылях и оплата акциями.

Кроме заработной платы, организация предоставляет своим работникам разные дополнительные льготы, которые раньше называли "мелкими привилегиями". Однако из-за того, что эти доплаты представляют значительную часть пакета вознаграждений, выплачиваемых организацией, сейчас их называют дополнительными льготами.

Традиционный подход к предоставлению дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все работники одного уровня.

Однако при этом не учитываются расхождения между людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.

Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов, как возраст, семейное состояние, размер семьи и т.д. Так, например, люди с большими семьями обычно очень встревожены размером льготного медицинского обслуживания и страхованием жизни, люди преклонного возраста - льготами, оказываемыми при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным получением денежной наличности.

Первым шагом к тому, чтобы сделать работу работника по возможности производительнее, есть профессиональная ориентация и социальная адаптация в коллективе. Если руководство заинтересовано в успехе работника на новом рабочем месте, оно должно всегда помнить, что организация - это общественная система, а каждый работник - это личность. Когда новый человек приходит в организацию, она приносит с собой приобретенные раньше опыт и взгляды, которые могут вписаться или не вписаться в новые рамки. Если, например, последний босс нового работника был человеком властной и стремился общаться только путем переписывания, работник будет считать, что ему лучше послать записку, чем просто поднять трубку, хотя новый босс на самом деле стремится к устному общению.

Если руководитель не делает активных усилий для организации адаптации новых подчиненных, последние могут разочароваться за невозможностью осуществления своих надежд, могут считать, что в поведении следует руководствоваться опытом, приобретенным на предыдущей работе, или прийти к другим неправильным выводам о своей работе. Руководитель должен также помнить о том, что некоторые вещи, о которые новички узнают в ходе своей адаптации, могут оказаться для них просто шоком.

Организации имеют постоянную потребность в повышении производительности работы своих работников. Много организаций при этом заботятся и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним со способов достижения этой цели есть набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых работников. Однако этого недостаточно.

Руководство должно также проводить программы систематического обучения и подготовки работников, помогая полному раскрытию их возможностей в организации.

Подготовкаявляется обучением работников привычкам, которые разрешают поднять производительность их работы. Конечная цель обучения заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей с привычками и способностями, необходимыми для достижения целей организации.

Значение обучения широко признано. К сожалению, много руководителей не сознают всех связанных с этим сложностей.

Обучение полезное и нужное в трех основных случаях. Во-первых, когда человек вступает в организацию. Во-вторых, когда служащего назначают на новую должность или когда ему поручают новую работу. В-третьих, когда проверка установит, что у человека не хватает определенных привычек для эффективного выполнения своей работы.

Обучение - это большая, специализированная область. Специфические методы обучения очень многочисленные, причем их нужно приспосабливать к требованиям профессии и организации.

Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей работы, будет определение степени эффективности работы.

В этом заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно вообразить себе как продолжение функции контроля. Процесс контроля предусматривает установление стандартов и измерение результатов для определения отклонения от установленных норм и при необходимости принятия корректирующих мер. Аналогично, оценка результатов деятельности требует, чтобы руководители собирали информацию о том, насколько эффективно каждый работник выполняет делегированные ему обязанности. Сообщая эти данные своим подчиненным, руководитель информирует их о том, как хорошо они справляются со своей работой, и дает им возможность исправить свое поведение, если она не отвечает принятой. Вместе с тем оценка результатов деятельности разрешает руководству определить наилучших работников и реально поднять уровень их достижений, переводя их на более привлекательные должности.

В основном, оценка результатов деятельности служит трем целям: административной, информационной и мотивационной.

Административные функции: повышение по службе, снижение, переведение, прекращение трудового договора. Каждая организация должна выполнять оценку работы своего персонала для принятия административных решений о повышении, переведении и прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает организации, поскольку разрешает ей заполнить вакансии служащих, которые уже проявили свои способности. Оно помогает служащим, поскольку удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению. Продвижение по службе - прекрасный способ признания надлежащего выполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении по службе руководство должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного выполнения обязанностей на новой должности. Переведение можно использовать, чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство считает, что он или она будут работать эффективнее на другой должности. Иногда переведение используется и в тех случаях, когда человек работает неудовлетворительно, но в связи с ее большим стажем или прошлыми заслугами руководство считает, что прекращение трудового договора с ней было бы неэтичным. В тех случаях, когда работнику сообщили оценку результатов его работы и предоставили достаточные возможности для ее улучшения, но работник не хочет или не может работать за стандартами организации, трудовой договор с ним должен быть разорван у имени реализации целей организации. Которой бы не была административная ситуация, разумеется, что без эффективного метода оценки результатов деятельности невозможно принять обоснованное решение.

Информационные функции. Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было информировать людей об относительном уровне их работы. При надлежащей постановке этого дела работник узнает не только о том, или хорошо он работает, а и о том, что конкретно есть его силой или слабостью и в каком направлении он может совершенствоваться.

Мотивационные функции. Оценка результатов трудовой деятельности является важным средством мотивации поведения людей. Определив сильных работников, администрация может надлежащим образом вознаградить их благодарностью, зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное поощрение поведения, которое ассоциируется с высокой производительностью, должно приводить к аналогичному поведению и в будущем.

Интенсивные исследования оценки результатов работы на фирме "Дженерал Електрік" привели к ряду важных выводов.

Один из них заключается в том, что критика не является эффективным способом информирования подчиненных о недостатках в их работе. Критика часто вызывает защитную реакцию поведения. Подчиненный в этом случае больше встревоженный тем, чтобы защитить себя, а не сутью проблемы и не способом улучшения работы. Руководитель должен четко понимать разность между критикой и оценкой работы. Критика есть общение в одном направлении. Для эффективной информации и надлежащей обратной связи руководитель должен разрешить двустороннюю конструктивную дискуссию по конкретным вопросам улучшения работы.

Второй вывод исследования "Дженерал Електрік" заключается в том, что метод выдачи подчиненным раз или два раза в год информации с оценкой их работы неэффективный. Ежегодно необходимо планировать проведение одной или двух официальных сессий из оценки результатов деятельности. Вместе с тем оценку необходимо выдавать всегда, когда это необходимо, каждый день или так часто, как этого требует ситуация. Если подчиненный работает за новым краткосрочным проектом, то его работу нужно оценивать два или три раза на месяц. Если подчиненный не уверенный в своих способностях, руководитель может обсуждать его успехи с ним раз на несколько дней, чтобы воспитаться в нем уверенность в себе. С опытными и проверенными работниками руководитель может разговаривать в случае необходимости для поддержки контроля над ними.

Третий вывод исследования "Дженерал Електрік" состоял в потому, что не следует обсуждать вопрос об оценке результатов деятельности и зарплату одновременно. Силу и слабость подчиненного лучше обсуждать на отдельных встречах с ним, а не вместе с административными мероприятиями.

Подготовка сводится к развитию привычек и умений, необходимых служащим для эффективного выполнения своих должностных обязанностей или производственных задач в будущем. На практике систематические программы подготовки чаще всего используют для того, чтобы готовить руководителей к продвижению по службе.

Для успешной подготовки руководящих кадров, как и для обучения вообще, нужны тщательный анализ и планирования.

С помощью оценки результатов деятельности организация, прежде всего, должна определить способности своих менеджеров. Потом, на основе анализа содержания работы, руководство должно установить - какие способности и привычки требуются для выполнения обязанностей на всех линейных и штабных должностях в организации. Это разрешит организации выяснить, кто из руководителей имеет наиболее пригодную квалификацию для занятия тех или других должностей, а кто имеет потребность в обучении и переподготовке.

Решив все эти вопросы, руководство может разработать график подготовки конкретных лиц, которые намечают к возможному продвижению по службе или переведению на другие должности.

Подготовка руководящих кадров может проводиться путем организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных деловых ситуаций, чтение литературы, деловых игр и ролевого тренинга. Вариантами этих методов есть организованные ежегодно курсы и семинары о проблем управления. Другим широко применяемым методом является ротация по службе. Перемещая руководителя низового звена из отдела в отдел на срок от трех месяцев до одного года, организация знакомит нового руководителя с многими сторонами деятельности. В результате молодой менеджер познает разнообразные проблемы разных отделов, сознает необходимость координации, неформальную организацию и взаимосвязь между целями разных подразделов. Такие знания жизненно необходимые и для успешной работы на высших должностях, но особенно полезные для руководителей низших уровней управленческой иерархии.

Другим важным приемом является подготовка руководящих кадров в процессе их работы. Некоторые фирмы поручают новым руководителям настолько тривиальную работу, что они разочаровывают в ней.

Сознавая эту проблему, отдельные компании, такие как "Айті енд Те", "Проктер енд Гембл", "Форд" разработали программы, соответственно которым перспективным новым руководителям из самого начала поручают довольно ответственную работу, которая является испытанием их способностей. Обычно в начале такое назначение связано с ответственной оперативной деятельностью, а приблизительно через год предусматривает руководство постоянным подразделом.

Для развития программ по подготовке руководящих кадров на 70- начала х лет много компаний, и консультационные фирмы разработали программы по управлению карьерой, т.е. продвижением по службе.

Один из авторов определяет понятие управления карьерой как официальную программу продвижения работников по службе, которая помогала бы раскрывать все свои способности и применять их наилучшим, с точки зрения организации, чином. Программы управления продвижением по службе помогают организациям использовать - способности своих работников в полной мере, а самым работникам дают возможность наиболее полно применить свои способности.

Официальная программа управления продвижением по службе дает людям возможность воспринимать их работу в организации как серию перемещений по разным должностям, которая оказывает содействие развитию как организации, личности. Это имеет большое значение, поскольку люди обычно относятся к своей карьере довольно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решение об их карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными интересами, нуждами и целями.

По мнению авторов публикаций и исследователей, которые работают в этой области, результатом программ продвижения по службе есть большая преданность интересам организации, повышение мотивации производительности работы, уменьшение текучести кадров и полнее использование способностей работников.

Женщины- резерв управленческих кадров. Много организаций создали программы по подготовке руководящих кадров и продвижению их в службе, нацеленные на привлечение женщин как источника пополнения управленческих кадров. Некоторые из программ, направленные на увеличение частицы женщин-менеджеров и повышение эффективности их работы, предусматривают:

1) развитие надлежащего понимания специфики поведения лиц обеих статей на рабочем месте;

2) предоставление помощи женщинам в осознании некоторых психологических и социально-этических барьеров на пути к выполнению руководящих ролей;

3) обучение прямому и жесткому стилю общения с мужчинами и женщинами;

4) обучение методам создания "сети поддержки" и развития основы власти в организации;

5) участие в традиционных программах подготовки административно-управленческих кадров.

Много из ранних идей науки управления оборачивались вокруг разработки задачи таким способом, который разрешал бы максимально использовать преимущества разделения труда, современной технологии и автоматики. По мере того, как американские рабочие становились все более обеспеченными экономически, изменялись образовательные, культурные и социальные ценности, промышленность постоянна, испытывать сложности, связанной с характером работы. Все большее количество людей понимало, что узко специализируемые повторяемые операции вызывают утомление и потерю интереса.

Возросли прогулы и текучесть кадров, появились даже случаи саботажа. Соответственно, прирост производительности, которого нормально было бы ожидать от узкой специализации, значительно снизился. Для решения проблемы наиболее прогрессивные фирмы начали экспериментировать с организацией работы для того, чтобы работа постоянна, давать большее внутреннее удовлетворение и больше возможностей для удовлетворения высших потребностей человека - заинтересованности, самоутверждение и развития личности. Руководство при этом, конечно ж, надеялось на то, что возрастающая в результате таких изменений удовлетворенность своей работой приведет к повышению производительности и снизит убытки от прогулов, высокой текучести кадров и снижение качества.

Два более всего широко применяемых методы реорганизации работы - это расширение объема работы и обогащение ее содержания.

Объем работы - это количество разных операций, выполняемых рабочим и частота их повторения. Объем называют узким, если рабочий выполняет лишь несколько операций и повторяет их часто.

Типичным примером может служить работа на сборочном конвейере. Объем работы называют широким, если человек выполняет много разных операций и повторяет их редко.

Объем работы банковского кассира обычно более широкий в сравнении с работой человека, занятого только введением данных через клавиатуру в систему финансового учета.

Содержательность работы - это относительную степень того влияния, КОТОРОЕ рабочим могите сделать на самую работу и рабочую среду, сюда относятся такие факторы, как самостоятельность в планировании и выполнении работы, определении ритма работы и участие в принятии решений.

Работу можно реорганизовать, изменив ее объем или содержательность. Укрупнение работы относится к совершенствованию организации за счет увеличения ее объема. Обогащение ее содержания предусматривает изменения за счет повышения содержательности. Когда изменение организации работы становится желательной? Усиление мотивации и повышение производительности путем изменения организации

работы есть еще одной из концепций, в основе которой лежит двухфакторная теория мотивации Герцберга.Исследование Герцберга показали, что самая работа является фактором мотивации, деньги есть в основе гигиеничным фактором. Поэтому теоретикам и практикам науки управления казалось целиком логическим, что изменение характера работы с целью повышения соответствующей внутренней заинтересованные должна усилить мотивацию и повысить производительность. К сожалению, это не всегда так. Недавние исследования в области мотиваций указывают, что эта теория не может быть справедливой для всех людей во всех ситуациях. Поэтому изменения в организации работы уместные лишь относительно людей и организаций, которые владеют определенными характеристиками. Эти характеристики обобщенные в модели, разработанной Річардом Хекманом и Грегом Олдхемом. Соответственно теории Хекмана и Олдхема существуют три психологических состояний, которые определяют удовлетворенность человека своей работой мотивацию: воспринимаемая значимость работы, т.е. степень, с которой человек воспринимает свою работу как что-то важное, ценное; ответственность, которая ощущается, т.е. то, насколько человек чувствует себя ответственной и подотчетной за результаты своей работы; знание результатов, т.е. степень понимания человеком эффективности или результативности своей работы. Те виды работ, которые организованности так, что разрешают определенной части рабочих ощущать все три состояний в довольно высокой степени, должны дать высокую мотивацию за счет самой работы, высокое качество выполнения работ, большое удовлетворенность работой, а также привести к снижению количества прогулов и уменьшить текучесть кадров.

На возможность изменений условий работы могут влиять и особенности технологии. Организации, которые используют массовую технологию, имеют намного меньше возможностей в этом отношении, чем предприятия, которые выпускают единичную продукцию.

Для фирм с поточно-массовой технологией стоимость реорганизации условий работы чаще всего преобладает ожидаемая от нее прибыль.

Там, где технология не очень гибкая и требует больших капиталовложений, стоимость реорганизации может оказаться очень высокой.

Одна из наиболее оптимальных возможностей для внедрения прогрессивной организации работы приоткрывается при создании новых производств (заводов, предприятий, учреждений). Фактически некоторые из известнейших экспериментов в этой области собственное и были проведены при создании новых мощностей. Тем не менее, хотя существующая технология и ограничивает возможности реорганизации условий работы на фирмах с массовым производством, такие возможности все-таки существуют.

Таким образом, учитывая то, что трудовые ресурсы относятся к социально-экономической категории, и на основании всего вышеизложенного, являются ярким этому подтверждением, можно сделать вывод, что управление этими ресурсами способно вызвать изменения, как в экономической, так и в социальной сферах деятельности общества.

«Управление финансовым потенциалом»

В рамках происходящей сегодня на многих предприятиях реструктуризации, принципиально важны анализ финансовых потоков, поиск выгодных источников финансирования и инвестирования, обеспечение финансового равновесия дебиторской и кредиторской задолженности, эффективная налоговая и учетная политика.

Исходя из этого, стратегию по управлению финансовым потенциалом предприятия следует рассматривать как комплекс мер по управлению финансовыми ресурсами предприятия с целью получения экономической выгоды и беспрерывной жизнедеятельности предприятия.

Финансовые ресурсы – денежные доходы, накопления, находящиеся в распоряжении хозяйствующего субъекта и предназначенные для выполнения финансовых обязательств, осуществления затрат по простому и расширенному воспроизводству и экономическому стимулированию на предприятии.

Формированиефинансовых ресурсов осуществляется за счет собственных и заемных средств. Первоначально финансовые ресурсы появляются в момент создания предприятия и отражаются в уставном фонде.

Математическая модельпроцесса создания финансового (денежного) капитала может быть представлена в следующем виде:

ФК кп = ФК нп – ОДК оп + (ЧД оп - П оп – С оп)

ФК кп – финансовый (денежный) капитал в экономике, на конец отчетного периода;

ФК нп - финансовый (денежный) капитал в экономике, на начало отчетного периода;

ОДК оп – отток денежного капитала за отчетный период;

ЧД оп – чистый доход в экономике страны за отчетный период;

П оп – объем потребления в экономической системе за отчетный период;

С оп – сбережения за отчетный период в форме запаса денег.

По форме образования финансовый капитал - это в основном денежный капитал, сформированный в процессе распределения и перераспределения стоимости валового внутреннего продукта путем сбережений (накоплений), которые осуществляются домашними хозяйствами, предпринимательскими структурами не финансового и финансового секторов экономики, включая и госсектор, некоммерческими организациями, которые обслуживают домашние хозяйства. Сюда относятся, накопление за счет использования части чистой прибыли, амортизационных отчислений, заработной платы и других доходов населения, определенной части средства фондов, предназначенных на социальные цели, прямых и косвенных налогов, доходов от внешнеэкономической деятельности. На протяжении развития рыночной системы хозяйствования увеличивается частица поступлений из других экономических систем в виде инвестиций, займов и кредитов, а также "теневых" капиталов.

В условиях рыночной системы хозяйствования предприятия используют разные источники средства для образования финансового капитала.

В условиях трансформационной экономики, когда финансовый рынок еще не достиг соответствующего уровня развития, комплексный подход к выбору источников образования финансового капитала есть наиболее продуктивным, так как учитывает реалии современного этапа развития рынка и возможности самых предпринимательских структур выступать на нем надежными партнерами.

Сущность комплексного подхода заключается в том, что образование финансового капитала может осуществляться как за счет внешних и внутренних собственных источников средства, так и за счет привлечения заемных источников средства (рис. 3.1).

В рыночной экономике наибольшее значение имеют источника средства, которое мобилизовалось за счет возможностей финансового рынка. Это связано с тем, что основная масса свободных денежных капиталов концентрируется на финансовом рынке и через этот рынок перераспределяется между отдельными субъектами хозяйствования.

Главными поставщиками свободных средств являются домашние хозяйства, т.е. физические лица, а также предпринимательские структуры. Государство реже принимает участие в образовании свободного средства на финансовом рынке, хотя ее роль в формировании финансового капитала довольно большая, прежде всего за счет активного регулирования его образования.

В условиях развитого финансового рынка средства, прежде всего, мобилизуются за счет возможностей рынка ценных бумаг или фондового рынка. При этом в образовании финансового капитала особое значение имеет рынок инструментов собственности.

Инструментами собственности есть простые и привилегированные акции, которые при первичной эмиссии выполняют функцию образования финансового капитала открытых и закрытых акционерных обществ.

Благодаря рынку инструментов собственности за счет эмиссии простых и привилегированных акций образовывается акционерный капитал в акционерных обществах, который представляет основу финансового капитала данных типов предприятий реального и финансового секторов экономики.

Финансовые ресурсыобразуются за счет целого ряда источников, таких как прибыль; амортизационные отчисления; средства, полученные от продажи ценных бумаг; паевые и иные взносы юридических и физических лиц; кредиты и займы; средства от реализации залогового имущества, страхового полиса и другие поступления денежных средств (пожертвования, благотворительные взносы и т.д.).

Конечно, основной источник формирования финансовых ресурсов на предприятии – стоимость реализованной продукции, различные части которой приобретают форму денежных доходов и накоплений.

Механизмформирования стратегии управления финансовым потенциалом предприятия можно разделить на ряд этапов:

1) Анализ и выделение из целей предприятия, приоритетов при формировании стратегии управления финансовым потенциалом;

2) Разработка конкретных целей базирующихся на: анализе и прогнозе финансово-экономического состояния внешней среды; анализе внутренней среды предприятия; выявлении сильных и слабых сторон. В частности, сильными сторонами являются: стабильный прирост объема продаж и прибыльности, дополнительный денежный поток; слабыми сторонами – снижение рентабельности, отрицательный денежный поток возможностей – улучшение структуры расходов; угрозы – потеря капитала, инвестированного в дочерние предприятия, признаки общеэкономической депрессии;

3) Адаптация к внешней среде;

4) определение основных направлений формирования, накопления, распределения ресурсов и поиск новых источников финансирования

5) формирование элементов стратегии управления финансовым потенциалом (планирование и контроль финансовых потоков и ресурсов, организационно-правовое оформление, выбор финансовых инструментов, анализ и оценка финансовых рисков, формирование программы жизнедеятельности предприятия, налоговое планирование);

6) разработка стратегии управления финансовым потенциалом в конкретных финансовых программных документах и стратегических планах;

7) реализация стратегии управления финансовым потенциалом;

8) анализ и контроль стратегии управления финансовым потенциалом;

9) использование результатов анализа для конкретизации стратегических направлений развития предприятия.

Формированиестратегии управления финансовым потенциалом предприятия включает следующие составляющие:

1) стратегическое и тактическое планирование;

2) организационно-правовое оформление финансовых потоков;

3) контролинг в управлении финансово-экономической деятельностью;

4) выбор эффективных финансовых инструментов;

5) управление финансовыми рисками;

6) налоговое планирование;

7) использование инвестиционных решений;

8) диагностика и прогнозирование финансового потенциала предприятия.

Все отмеченные выше элементы стратегии управления финансовым потенциалом предприятия определяют конкурентоспособность любого предприятия.

По существу стратегию управления финансовым потенциалом предприятия следует рассматривать как систему целей и действий на перспективу в основе создания и реализации, которой является управление финансами, финансовыми ресурсами предприятия, то есть финансовый менеджмент.

Данная система представляет собой планы получения, накопления и распределения финансовых ресурсов.

«Управление инвестиционным потенциалом предприятия»

Инвестиционный потенциал предприятия представляет собой совокупность инвестиционных возможностей предприятия, использование которых направлено на достижение целей инвестиционной стратегии предприятия. Так как инвестиционная стратегия предприятия является подчиненной к общей экономической стратегии предприятия, то использование инвестиционного потенциала предприятия нацелено на достижение общеэкономических целей функционирования и развития предприятия.

Управление инвестиционным потенциалом предприятия -это совокупность приемов и методов формирования и использования инвестиционного потенциала предприятия с целью повышения эффективности инвестиционной деятельности предприятия.

Эффективное управление инвестиционным потенциалом предприятия направлено на активизацию инвестиционной деятельности предприятия и достижение максимальных инвестиционных эффектов.

Целью управления инвестиционным потенциалом предприятияявляется обеспечение эффективности инвестиционной деятельности предприятия в краткосрочном и долгосрочном периоде.

Достижению данной цели способствуетрешение ряда задач, к которым относятся:

§ - формирование и опенка инвестиционного потенциала предприятия,

§ - координация инвестиционного потенциала и инвестиционных потребностей предприятия,

§ поиск иреализация направлений использования инвестиционного потенциала предприятия,

§ оценка эффективности использования инвестиционного потенциала предприятия,

§ - выявление факторов роста инвестиционного потенциала предприятия.

Инвестиционный потенциал предприятия представляет собой совокупность ряда элементов, к которым относятся следующие:

§ - инвестиционные ресурсы,

§ - инвестиционная информация.

§ - кадровые ресурсы,

§ -инвестиционные планы и проекты.

Инвестиционные ресурсыпредставляют собой важнейший элемент инвестиционного потенциала предприятия. Это связано с тем, что инвестиционная деятельность предприятия финансируется за счет инвестиционных ресурсов.

Инвестиционные ресурсы представляют собой совокупность финансовых ресурсов, которые формируются и (или) используются предприятием для решения проблем, связанных с процессами проектирования, строительства, развития субъектов предпринимательской деятельности, то есть финансируют инвестиционную деятельность предприятия.

Формирование инвестиционных ресурсовна предприятия осуществляется по трем независимымисточникам, к которым относятся:

§ - собственные средства предприятия,

§ - заемные средства,

§ - привлеченные средства.

Собственные средства предприятия ~ это собственные или внутренние инвестиционные ресурсы предприятия. Решение об использовании собственных средств в инвестиционной деятельности принимает непосредственно руководство предприятия с учетом общей стратегии экономического развития предприятия.

Предприятие при этом одновременно является инвестором и реципиентом инвестиций,

В современных условиях развития инвестиционных процессов собственные средства предприятия представляют собой основной источник финансирования инвестиций. Так, в 2002 году за счет собственных средств предприятий было профинансировано 65,8 % инвестиций [5, с-229].

В связи с приоритетным значением собственных инвестиционных ресурсов предприятия в финансировании инвестиционной деятельности возникает необходимость оценки формирования инвестиционного потенциала предприятия с целью определения общей потребности в инвестиционных ресурсах, обеспечения необходимого уровня финансирования инвестиционных потребностей, а также оптимизации структуры инвестиционных ресурсов.

Формирование внутреннего инвестиционного потенциала предприятия осуществляется за счет следующих источников:

§ - части чистой прибыли, направляемой на производственное развитие;

§ - амортизационных отчислений;

§ - страховой суммывозмещения убытков, вызванных потерей или порчей имущества;

§ - долгосрочных финансовых вложений, срок погашения которых истекает в текущем периоде;

§ - средств, полученных от реализации части основных фондов;

§ - средств, полученных от реализации излишних оборотных средств.

Основное место среди перечисленных источников формирования инвестиционного потенциала занимает прибыль, остающаяся в распоряжении предприятия после уплаты налогов и других обязательных платежей. Часть этой прибыли, направляемая на производственное развитие, может быть использована на инвестиционные цели.

Следующим, по значению источником собственных средств являются амортизационные отчисления, размер которых зависит от объема используемых предприятием основных фондов и принятой политики их амортизации.

Вместе с тем использование внутренних инвестиционных ресурсов предприятия имеет существенный недостаток — ограниченность собственных средств предприятия. Это обусловливает необходимость формирования и использования и заемных и привлеченных, то есть внешних инвестиционных ресурсов.

Внешние инвестиционные ресурсы можно классифицироватьпо двум группам:

§ - внешние государственные инвестиционные ресурсы,

§ - внешние негосударственные инвестиционные ресурсы.

К внешним государственным инвестиционным ресурсамотносятся средства из Государственного бюджета Украины и местных бюджетов, средства внебюджетных фондов, а также специальных фондов, находящихся в распоряжении государственных органов власти. Государственные инвестиционные ресурсы участвуют в прямом регулировании инвестиционной деятельности и используются для финансирования отдельных проектов с целью развития отраслей экономики, выделенных в качестве приоритетных направлений инвестирования, а также для полдержания нерентабельных предприятий, имеющих общегосударственное значение.

К внешним негосударственным инвестиционным ресурсамотносятся: долгосрочные и краткосрочные кредиты банков, средства, привлеченные в результате эмиссии акций, средства населения, средства целевых фондов, находящихся в распоряжении физических и юридических лиц, а также другие источники (эмиссия облигаций предприятий, лизинг).

В целом все потенциальные источники финансирования инвестиций предприятия можно описать с помощью формулы:

Инвестиционные потребности предприятия представляют собой потребность в инвестициях, ограниченную риском капиталовложений, это суммарный объем необходимых инвестиционных вложений предприятия.

Инвестиционный спрос состоит из множества инвестиционных проектов, каждому из которых соответствует определенный объем требуемых вложений:

Задача предприятия - оптимизировать структуру инвестиционных ресурсов с минимизацией использования инвестиционных ресурсов из внешних - государственных и негосударственных - источников финансирования инвестиций.

Поэтому, прежде всего, необходимо выяснить, достаточно ли у предприятия собственных средств для реализации проекта. В случае достаточности, предприятие само финансирует проект. В случае если собственных средств недостаточно, или финансированиеизсобственных источников не планируется в силу нерациональностиих использования, то данный проект необходимо рассматривать как потенциальный для внешний инвестиций.

Для оценки стоимости инвестиционного капитала предприятия, сформированного из различных источников финансирования, используется показатель средняя взвешенная стоимость инвестиционного капитала, значение которого определяется по формуле:

Предприятие может принимать любые инвестиционные решения с уровнем рентабельности не ниже текущего значения цены инвестиционного капитала.

Структура капитала предприятия и цена отдельных его источников не являются постоянной величиной и могут изменяться.

Предельная цена капитала - это цена капитала, которая рассчитывается на основе прогнозной величины финансовых издержек, связанных с обеспечением требуемой структуры средств финансирования.

Если изменяется структура капитала, а цена отдельных его источников остается постоянной, то предельная цена капитала рассчитывается по формуле:

Эффективность каждой управляющей системы в значительной мере зависит от ее информационного обеспечения.

Инвестиционная информация - это набор информативных показателей, необходимых для планирования и анализа инвестиционной деятельности предприятия, подготовки эффективных управленческих решений в сфере инвестиций.

Инвестиционная информация должна поступать на предприятие непрерывно. Поступающая информация непрерывно анализируется, в результате чего предприятие в любой момент времени может иметь оценку состояния внешней инвестиционной среды. По результатам такой оценки предприятие принимает решение о внесении изменений в стратегию своей инвестиционной деятельности.

Инвестиционная информация поступает на предприятие из различных источников. Все источники инвестиционной информации можно сгруппировать в две группы:

§ - внешние источники получения инвестиционной информации,

§ - внутренние источники получения инвестиционной информации.

Из внешних источниковпредприятие получает информацию об инвестиционном климате государства, инвестиционной привлекательности регионов и отраслей экономики, изменениях конъюнктуры инвестиционного рынка, деятельности конкурентов, новшествах в сфере техники и технологий и прочую инвестиционную информацию внешнего характера. Инвестиционная информация из внутренних источников - это информация об инвестиционной привлекательности предприятия, а также об инвестиционных возможностях и инвестиционных потребностях предприятия.

Формирование, систематизация и использование инвестиционной информации позволяет создать на предприятии информационную систему управления инвестиционной деятельностью, в частности, инвестиционным потенциалом, функционирование которой направлено на достижение стратегических целей инвестиционной деятельности предприятия.

Набор показателей информационной системы конкретного предприятия зависит от специфики, степени диверсификации и масштабов инвестиционной деятельности данного предприятия, он может быть расширен при росте объемов инвестиций предприятия.

Кадровые ресурсы предприятия имеют важное значение в формировании инвестиционного потенциала. Квалификация, опыт, и знания инвестиционных менеджеров предприятия является залогом эффективного использования имеющихся инвестиционных ресурсов с целью оптимизации инвестиционной деятельности предприятия по критериям доходности и риска. В связи с этим подбор из инвестиционных менеджеров и оценка их соответствия предъявляемым требованиям представляется важнейшим направлением формирования инвестиционного потенциала предприятия.

Инвестиционные планы и проекты являются результатом инвестиционного планирования на предприятии. Инвестиционные планы - это письменно оформленные документы, в которых запланировано использованием сформированного инвестиционного потенциала предприятия в краткосрочном периоде и на перспективу.

Основной вид инвестиционных планов, наиболее часто используемый на предприятии, представляет собой инвестиционный проект.

Инвестиционный проект - это совокупность документов, определяющих необходимость и целесообразность осуществления реального инвестирования, содержащих экономические, правовые, организационные, технические и другие аспекты инвестиционного планирования.

Структура инвестиционного проекта зависит от масштабности инвестиций и от запланированных источников финансирования инвестиций. Если инвестиции финансируются только за счет собственных средств предприятия, то возможна разработка инвестиционного проекта в кратком варианте, содержащем основные параметры проекта. Если же собственных инвестиционных ресурсов предприятия не хватает и инвестиционный потенциал предприятия не соответствует его инвестиционным потребностям, то с целью привлечения внешних инвесторов разрабатывается полномасштабное обоснование инвестиционного проекта.

Внешний инвестор должен иметь четкое представление о стратегической концепции проекта, его масштабах, важнейших показателях экономической результативности, сроках возврата средств и других показателях.

Разработанный реальный инвестиционный проект позволяет сначала собственникам и менеджерам предприятия, а затем и потенциальным внешним инвесторам всесторонне оценить целесообразность его реализации и ожидаемую эффективность.

Как правило, основная цель инвестиционного проекта – это достижение ряда экономических эффектов инвестирования, к которым относятся, получение прибыли в текущем и долгосрочном периоде, прирост объема выпуска продукции, расширение и обновление ассортимента выпускаемой продукции, повышение качества продукции и прочие.. В связи с этим, инвестиционные проекты предприятия подразделяются на стратегические и тактические.

Стратегические проекты подразумевают масштабные изменения в дельности предприятия (переход к выпуску новой продукции, полное изменение технологического оборудования и т.п.).

Тактические инвестиционные проекты нацелены на изменение объема производства, повышение качества выпускаемой продукции, частичная замена оборудования.

Разработка инвестиционного проекта осуществляется специалистами предприятия или внешними специалистами.

Необходимость использования услуг специальных фирм при разработке проектов обусловлена, прежде всего, внутренними возможностями предприятия и спецификой инвестиционного проекта.

Управление инвестиционным потенциалом направлено на формирование и наиболее эффективное использование инвестиционных возможностей в деятельности предприятия.

Эффективное управление инвестиционным потенциалом предприятия является основной активизации инвестиционной деятельности предприятия, с целью достижения инвестиционных эффектов, соответствующих стратегии развития предприятия.

«Управление необоротными активами»

На этапах становления, формирования и развития предприятия появляются операционные необоротные активы, которые требуют постоянного управления ими. Управление данными активами осуществляется на предприятиях разной формы хозяйствования и разными подразделами предприятия.

Определенной частью необоротных активов занимается финансовый менеджмент. Для наиболее полного и целенаправленного управления необоротными активами с точки зрения финансового менеджмента предлагается следующая классификация:

В процессе осуществления разных финансовых и учетных операций соответственно предложенной классификации происходит дифференциация форм и методов финансового управления операционными необоротными активами предприятия.

Особенности управления операционными необоротными активами определяются спецификой цикла их стоимостного кругооборота.

В процессе полного цикла стоимостного кругооборота необоротные активы проходят три стадии:

· первая стадия - основные средства и нематериальные активы в процессе своего использования переносят часть своей стоимости на готовую продукцию, процесс длится до полного износа отдельных видов необоротных операционных активов;

§ вторая стадия - в ходе реализации продукции износ необоротных операционных активов накапливается на предприятии в форме амортизационного фонда;

· третья стадия - амортизационный фонд как часть собственных финансовых ресурсов предприятия направляется на восстановление действующих или приобретение аналогичных новых видов необоротных операционных активов.

Начисление амортизации необоротных активов.

Какими же методами происходит начисление амортизации необоротных активов? Выбор тех или других методов существенным образом влияет на скорость оборота амортизированных активов в отдельные интервалы полезного их использования; интенсивности восстановления; отображение их затрат в себестоимости продукции, которая выпускается, и т.д.

Методы амортизации необоротных активов объединены в такие группы:

Но, несмотря на многообразие методов амортизации необоротных активов, исходная ее база начисления носит унифицированный характер и базируется на трех основных показателях:

1. Сумма первоначальной стоимости амортизированного актива.

2. Сумма ликвидационной стоимости амортизированного актива. Если ликвидационная стоимость не прогнозируется, то амортизированный актив называют "активом с нулевой ликвидационной стоимостью".

3. Предвиденный период эксплуатации используемого необоротного актива.

Период времени, на протяжении которого происходит полный цикл кругооборота стоимости отдельных видов операционных необоротных активов, характеризует срок их службы и рассчитывается по формуле:

Процесс управления отдельными видами долгосрочных активов предприятия зависит от особенностей цикла стоимостного кругооборота операционных необоротных активов.