Второе правило – необходимо чтобы партнеры по цепи поставок назначали для управления отношениями компетентных, знающих и опытных людей.

Доверие, основанное на эмоциях ("расположение"). Этому измерению доверия очень трудно подыскать точное определение, поскольку оно обозначает чисто эмоциональные отношения, которые формируются между людь­ми, доверяющими друг другу. Важность межличностных отношений для выработки до­верия между организациями поистине трудно переоценить. Многие авторы описывают наблюдающиеся ныне тенденции в формировании и развитии отношений между двумя сторонами как движение от доверия на чисто экономической основе (подписание дого­воров) в сторону доверия на психологической основе.

Третье правило – сотрудник, выполняющий роль стыкующего звена между партнерами по цепи поставок, должен иметь глубокие познания в соответствующей технологии или функции, обладать покладистым характером и достаточными навыками общения с людьми.

Уязвимость. Говорят, что доверие не может существовать без определенного рода уязвимости и что доверие подразумевает готовность выполнять свои обязательства по отношению к другим или готовность следовать намеченным курсом даже в том случае, если вероятность неудачи выше, чем вероятность успеха. Более того, уязвимость предполагает, что в готовности организации защищать права и интересы своего партнера заложена опреде­ленная степень риска – риска, который «не вписывается» в привычные типы неопреде­ленности, свойственной любой ситуации в цепи поставок. Уязвимость еще больше усугуб­ляет ощущение риска и неопределенности, испытываемое организациями.

Говоря о цепях поставок, следует различать три типа уязвимости. Первый, неблаго­приятный выбор, означает неспособность правильно оценить качество активов, привно­симых в отношения партнером. Бывает, например, трудно оценить, способны ли производственные мощности данного поставщика удовлетворить ваши потребности.

Вторая форма уязвимости, моральный ущерб, т.е. неспособность оценить выделяемые ак­тивы, когда какие-то отношения уже существуют. Если, например, поставщик обещает увеличить производственные мощности своей системы, чтобы удовлетворить ваши бу­дущие потребности, а у вас нет возможности проверить, действительно ли он инвестиру­ет средства, необходимые для наращивания этих производственных мощностей, значит можно говорить о моральном ущербе с вашей стороны.

Наконец, когда один из партне­ров вкладывает большие средства в развитие отношений в рамках альянса, чем другой, можно говорить об асимметричных инвестициях. Если, например, поставщик инвестиро­вал средства в информационную систему, которая обеспечивает непосредственную связь с производственным планом, тогда как второй компании не удалось модернизиро­вать свою компьютерную систему до уровня, который обеспечивал бы поддержку такой системы поставщика, значит можно говорить о ситуации асимметричных инвестиций. Когда поставщик и потребитель вступают в отношения, характерные для цепи поставок, они могут столкнуться с любым из указанных типов уязвимости или любым их со­четанием. Каждый раз, когда сторонам приходит­ся надеяться друг на друга, проявляется их уязвимость (в той или иной форме).

Четвертое правило – партнеры по цепи поставок должны всемерно снижать у себя ощущение уязвимости с помощью совместного использования информации. Это продемонстрирует каждому из партнеров, что его интересы защищены.

Лояльность. Лояльность возникает в результате надежного функционирования, сохраняющегося на протяжении достаточно длительного времени, в течение которого одной стороне уда­ется завоевать определенное доверие другой стороны. Это заставляет одну сторону пове­рить в то, что другая сторона не только надежна, но и способна выполнять свои обяза­тельства в чрезвычайных ситуациях, в которых по-настоящему проявляются ее качества как эффективного партнера. Сделав все возможное для выполнения внепланового заказа, по­ставщик тем самым продемонстрирует партнеру свою лояльность.

Пятое правило – необходимо демонстрировать подлинную отзывчивость на запросы своего партнера и требовать от него такого же отношения. Необходимо быть готовым в случае необходимости сделать «лишний шаг» навстречу пожеланиям партнера.

Таким образом, доверие представляет собой многомерную концепцию и формируется в результате действий обеих сторон, участвующих в цепи поставок. Компании, инициирующие отношения в цепи поставок, могут дать хороший старт этим отношениям, воспользовавшись таким процессом принятия решений, который ассоциируется у партнеров по альянсу с понятиями справедливости и равенства; принимая участие совместно с данным партнером по цепи поставок в как можно более широком спектре действий; повышая уровень компетенции в рамках своей организации (особенно это касает­ся сотрудников, которые выполняют роль ключевых звеньев связи с партнерами по цепи поставок).

Проблемы, связанные с управлением отношениями в цепях поставок.По мере дальнейшего роста требований к цепям поставок, отношения между организациями, входящими в цепь поставок, подвергаются все новым и новым испытаниям. В любой структуре цепи поставок организациям-участникам при­ходится сталкиваться с разного рода рисками, на которые нужно так или иначе реагиро­вать. Рассмотрим некоторые из проблем, связанных с управлением от­ношениями в цепях поставок.

Конфиденциальность. Чтобы функционировать достаточно эффективно, компаниям, входящим в цепи по­ставок, нужно знать друг о друге гораздо больше, чем прежде. Чтобы эффективно управ­лять потоками информации и материалов, организации должны делиться друг с другом информацией как на стратегическом уровне (относительно корпоративной стратегии и стратегии бизнес-подразделений, инвестиций в процессы, исследований рынка и т.п.), так и на операционном уровне (объемы заказов, меры по стимулированию сбыта, про­гнозы, ценовая политика и т.п.). Например, знание того, когда именно конкурент соби­рается разместить в газетах свою рекламу, может считаться стратегическим преимущест­вом (правда, лишь кратковременным). Поставщики и потребители, которые выдают конкурентам подобную информацию об участниках своей цепи поставок, потенциально снижают влияние соответствующих мер по стимулированию сбыта. Однако такие стра­тегии повышения спроса, как меры по стимулированию сбыта, не принесут никакой пользы, если на рынок не будут поставлены соответствующие продукты. Это означаг необходимость заблаговременного уведомления всех партнеров по цепи поставок, чтодаст им возможность подготовить свои организации к предстоящему увеличению спроса.

Научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки. По мере того как сотрудничество между партнерами по цепи поставок становится все более тесным, возрастает важность совместного использования информации о новых продуктах. Более того, поставщики являются носителями патентованных технологий, которые используются в продуктах, выпускаемых их клиентами, в то время как клиенты также могут разрабатывать новые продукты совместно со своими поставщиками, делясь с ними конфигурациями и архитектурами своих новых продуктов. Контроль над техноло­гиями и в дальнейшем останется одной из важнейших проблем. Партнеры по цепи по­ставок должны иметь определенные представления о правах собственности и контроле над технологиями и выбирать оптимальный вариант распределения прибыли на инве­стиции в технологию.

Рост надежд на обслуживание. В настоящее время большинство компаний сосредоточивают свое внимание на тех элементах бизнес-транзакций, которые имеют место в какой-то одной точке цепи поста­вок. Однако задачи будущего предполагают поиск способов управления как дотранзакционными, так и посттранзакционными отношениями. Вследствие роста ожиданий потребителей компаниям приходится изыскивать способы выяснения нужд потреби­телей – причем еще до того, как сами потребители осознают эти нужды. Подобную ин­формацию можно получить, изучая предпочитаемые потребителями конфигурации и конструкции продуктов, что дает возможность лучше планировать процессы еще до про­ведения фактических транзакций. Будет также возрастать значимость посттранзакционного обслуживания для участников цепей поставок. Компании, входящие в цепь по­ставок, должны будут изыскать методы, которые по завершении транзакции дадут им возможность вернуть себе потребителей для дальнейшего ведения своего бизнеса Компании должны придумать новые способы постоянного обслуживания потребителей, пытаясь предлагать потребителям комплексные методы решения их проблем.

Проблема «центра власти и влияния». Центры власти и влияния в цепях поставок переместились с производителей (начало 1980-х годов) на крупные компании розничной торговли(1990-е годы). По мере дальнейшей интенсификации процессов слияния и поглоще­ния одних компаний другими, центры власти и влияния в цепях поставок будут продолжать свой дрейф. Однако проблема сосредоточения слишком большого контроля в руках одного из участников цепи поставок становится постоянной заботой организаций, входящих цепь поставок.

Массовое изготовление «под заказ». Проблема «центра власти и влияния» усложняется еще больше, когда компании приступают к дроблению своих рынков. В будущем организации смогут одновременно участвовать во множестве цепей поставок, каждая из которых ориентируется на какой-то конкретный сегмент конечных потребителей. Потребители по-прежнему будут все больше отдавать предпочтение продуктам, в массовом порядке изготавливаемым «под заказ». Это означает: несмотря на то, что прогнозы совокупного спроса остаются относительно стабильными, количество разных продуктов будет продолжать увеличиваться, порождая фрагментированный массив потребительских вариантов. Более того, специалистам будет все сложнее составлять и практически использовать прогнозы, касающиеся ассортимен­та продуктов, спроса в разных местах и требуемых объемов. Товарно-материальные запасы могут накапливаться в одном месте, тогда как в других местах, наоборот, ощущается нехватка тех или иных продуктов, вызывая у потребителей чувство неудовлетворенного спроса. Таким образом, существует проблема эффектив­ного управления рынками продуктов, изготавливаемых в массовом порядке «под заказ», в среде интегрированных цепей поставок.

Разделение ответственности. По мере развития структур цепей поставок потребуется увеличение капиталовложе­ний в информационные системы и технологии для дальнейшей интеграции организаций, входящих в цепи поставок. Отдача от таких капиталовложений далеко не всегда бывает очевидной, тем не менее, менеджеры постоянно оценивают детальные финансовые пока­затели. В послед­нее время одними из наиболее пристально отслеживаемых показателей были прибыль компании на управляемый капитал и добавленная стоимость, которые дают возможность определить полученную прибыль при существующем уровне долга и базе активов компа­нии. Чтобы обосновать целесообразность капиталовложений в цепь поставок, менедже­ры должны определить, кто принимает на себя риск данных капиталовложений и кто имеет право в случае удачи воспользоваться плодами этих капиталовложений. У этих фи­нансовых вопросов нет и не может быть простых решений. Подобные межорганизацион­ные вопросы по-прежнему будут большой проблемой для менеджеров цепей поставок.

Для оптимизации потоков в цепи поставок наиболее важными являются инициативы партнеров, связанные с управлением затратами и включающих участников цепи поставок, расположенных как вверх по потоку, так и вниз. Подобные инициативы строятся на непосредственном участии трех или больше функций или партнеров по цепи поставок, пытающихся совместно выявить пути и способы сокращения затрат. К таким примерам относятся глобальное развитие по­ставщиков, управление отношениями с потребителями, целевое ценообразование, уча­стие в экономии затрат, обмен информацией о технологиях и управление проектными изменениями. Наконец, последняя совокупность инициатив охватывает инициативы, которые предполагают сотрудничество множества участников. Этими участниками могут быть потребители, поставщики, а также ряд внутренних бизнес-функций. В качестве примера соответствующих инициатив можно назвать совокупную стоимость приобретения (Total Cost of Ownership), глобальное позиционирование материалов и перестройку цепи поставок, калькуляцию затрат по фазам жизненного цикла (Life Cycle Costing), глобаль­ную информационную прозрачность и совместное прогнозирование. В настоящее время подобные инициативы лишь начинают зарождаться среди участников цепи поставок, что связано с высокой сложностью и трудностью их практической реализации. Эффектив­ность любых методов стратегического управления затратами в значительной мере зави­сит от системы выявления тех или иных факторов затрат, поддержки со стороны руково­дства и доступа к достоверным данным о затратах. Наличие таких данных и возможность доступа к ним зачастую остаются основными препятствиями на пути реализации ини­циатив, направленных на сокращение затрат.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Какие задачи стоят перед предприятием, включенным в международную цепь поставок с точки зрения необходимости учета сети поставщиков, расположенных выше по потоку и его канала распределения, расположенного ниже по потоку?

2. Какие функции на предприятии, включенном в международную цепь поставок, относятся к внутренним?

3. Охарактеризуйте суть «концепции формирования ценности» в управлении интегрированными цепями поставок.

4. Назовите основные этапы процесса создания интегрированных систем формирования ценности.

5. Укажите последовательность рекомендуемых действий по выявлению потенциальных возможностей усовершенствования процесса и сокращения времени цикла при анализе процессов в международной логистике.

6. Для каких целей в международной логистике применяется SCOR-модель и какие элементы она содержит?

7. Назовите и охарактеризуйте главные пространственные факторы, влияющие на формирование международной цепи поставок.

8. Каким образом осуществляется выбор поставщика в рамках международной цепи поставок?

9. Назовите и охарактеризуйте этапы процесса селекции международных рынков сбыта при формировании международной цепи поставок.

10. Какие методы позволяют выбрать место размещения распределительных центров в международной цепи поставок?

11. Назовите основные элементы доверия и подходы к их формированию при формировании взаимоотношений с партнерами по цепи поставок.

12. Перечислите и охарактеризуйте основные инициативы, ка­сающиеся управления затратами в международной цепи поставок.